▲這是靈獸第1748篇原創文章

萬店之后拼的不是膽量，而是效率優勢。

作者/十里

ID/lingshouke

鳴鳴很忙，要上市了。

1月6日，港交所披露鳴鳴很忙聆訊后資料集，這意味著它距離港股上市只差最后一步。

“第一股”只是標簽，真正值得關注的是，一張2萬店的零售網絡，擴張帶來的究竟是規模本身，還是規模之上的利潤與現金流。也就是說，它的增長是“快”，還是“快且穩”。

答案要回到它為什么能跑到這一步。

鳴鳴很忙并非只靠開店速度。門店密度更像結果，背后依賴的是一套總部能力。供應鏈負責把低價做成結構性差價，選品機制負責把動銷做成流程，倉配與數字化負責把補貨節奏和履約成本壓實，并把關鍵環節標準化。再通過選址、培訓、巡檢與激勵，把加盟網絡的動作拉齊，讓一致性變成可管理的結果。

對行業而言，這也是一個信號，萬店之后拼的不是膽量，而是效率優勢。誰能把低價、周轉與管控沉淀為后臺能力，誰才可能把規模繼續往上推。

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GMV、利潤與現金流三線齊升

上市文件披露的數據，夠硬。

截至2025年9月30日的九個月內，鳴鳴很忙實現GMV 661億元人民幣，同比增長74.5%，并已超過2024年全年；同期收入463.71億元，同比增長75.2%，且增長還在提速。

真正拉開差距的，是增長質量。同一時期，公司經調整凈利潤18.10億元，同比大幅增長240.8%；經營現金流凈額21.90億元。

對零售來說，利潤可以做出來，但現金流只能跑出來。所以，能回款、能周轉，模型才算站穩。

再往前看，它不是只會沖規模。2022年至2024年，公司收入從42.86億元躍升至393.44億元，經調整凈利潤從0.81億元增長至9.13億元；同時，毛利率由7.5%提升至9.7%，經調整凈利率由1.9%提高至3.9%。

這不是簡單的“多開店、多賣貨”，而是在擴張過程中把毛利率、凈利率一起抬上來。對低價、高周轉的零食店業態而言，這一點，比“門店又破多少家”更關鍵。

門店規模也是主線。截至2025年9月30日，鳴鳴很忙全國在營門店數達19517家，覆蓋全國28個省份和所有線級城市。其中約59%門店位于縣城和鄉鎮。另據2025年9月消息，公司全國簽約門店數破2萬。

59%壓在縣城和鄉鎮，意味著它的主戰場就在那里，更高頻、更看重性價比、更容易形成穩定復購。密度做出來，客流才更穩；客流穩，周轉和效率才有發揮空間。

用戶側也在給高頻背書。公司注冊會員超1.8億人，過去12個月會員復購率達77%。接待消費者達21億人次，超過2024年全年數據。

當然，眾所周知，把這套體系推到2萬店規模的關鍵，是加盟。鳴鳴很忙99.3%收入來自向門店銷售商品；加盟商數量由2024年的7241名增長至2025年9月30日的9552名。

它本質上是一張“以貨帶店”的網絡。總部把供應鏈、商品、履約和運營做成標準件，加盟商負責鋪點位、接客流。開一家店靠人，開到近2萬家，靠的是效率優勢。

按2024年GMV計，鳴鳴很忙已成為中國最大的休閑食品飲料連鎖零售商。這些指標共同指向一點，規模擴張并未明顯犧牲盈利與現金流，“快”至少沒有演變成“虛胖”。

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萬店之后拼效率底盤

國內真正跑出“萬店體系”的連鎖不多，大致7家：蜜雪冰城超3萬家；華萊士、瑞幸在2萬家左右；絕味鴨脖約1.3萬家，正新雞排約1.2萬家；鳴鳴很忙則是最近跨過2萬店門檻。

更重要的是結構變化，上一輪“萬店”主要出現在餐飲，如今零售開始跟上。換句話說，中國零售正在進入萬店時代。

萬店之后，連鎖競爭會自動換題。點位和速度仍重要，但更像門檻。真正決定上限的，是效率，包括，供應鏈、價格力、履約成本控制，以及加盟網絡的管理能力。

鳴鳴很忙先把答案寫在結果指標里。截至2024年末，存貨周轉天數11.6天；倉儲及物流成本占收入約1.7%。這些數字背后對應的是一整套“能力供給”，48座數智化倉配中心、門店24小時配送、以及385人的數字化團隊，把補貨節奏、成本與誤差壓到后臺。

效率體系要成立，第一步是把低價做成結構。鳴鳴很忙合作廠商超過2,500家；在庫SKU 3,997個，其中約34%為廠商定制。

定制不只是換包裝，而是把規格與成本結構一起重做，讓差價更穩定。再疊加供應商審核機制——采購與質控共同評估、遠程巡查、實地訪廠、定期或隨機審核，它把“便宜”變成長期能力，同等品質產品平均比線下超市便宜約25%。

把這套邏輯放進更大的零售樣本里，會更清楚它解決的是什么問題。低毛利業態要長期成立，關鍵不是一次性把價格打下去，而是把成本結構和供給一致性做成系統能力。

Costco長期把商品端毛利控制在較低水平，商品銷售毛利率常年在11%左右。它能長期這么做，一個重要前提是會員費提供了更穩定的利潤來源，商品端不必靠高毛利來覆蓋波動。

另外，還做穿兩件事，精選SKU和提高采購效率。它把SKU壓到約3700個左右，集中做高頻暢銷品，減少長尾帶來的庫存和管理成本。同時依靠批量采購與全球直采提升議價能力，壓縮中間環節。

而自有品牌Kirkland的作用也很明確，通過統一規格和品質標準，提高供給一致性，并把一部分利潤從品牌溢價轉到供應鏈與產品定義上。

奧樂齊的硬折扣路線同樣遵循低毛利、高周轉。它提高自有品牌占比，從源頭控制成本結構。門店端持續簡化運營，裝修、陳列、服務配置和用工盡量標準化，降低費用率。前端依靠更快的周轉放大銷量，以規模攤薄成本。

回到鳴鳴很忙，邏輯也是一致。先用“規模直采+定制SKU+審核體系”鎖定結構性差價，再用倉配網絡與系統能力壓住執行波動，才讓低價成為長期優勢，而不是階段性讓利。

在價格之外，它還要解決另一個更難的問題。如何把“好賣”做成流程，而不是靠運氣。

高SKU生意最怕上新憑感覺、庫存越滾越重。鳴鳴很忙把選品做成一條可復用的鏈路，從初選、試吃、試嘗、推廣，并配套234人的選品團隊，同時用“全民選品”小程序，把加盟商與店員的一線反饋納入總部決策，減少拍腦袋。

于是供給側既寬又快，單店SKU不低于1,800個，每月平均上新約百款；約38%的SKU采用散稱形態，降低嘗新門檻，提高動銷穩定性。以芝麻醬口味素毛肚為例，2025年前三季度累計銷量超9.6億件。

動銷穩了，履約才真正有意義。薄利零售最終看兩件事：轉得快不快、送得貴不貴。鳴鳴很忙依托倉配網絡與履約體系來保證補貨節奏，倉儲物流費率維持在較低水平，說明網絡不僅覆蓋到位，也能控成本。周轉守住，規模才不會反噬。

這類能力的共性，是把復雜從門店往前移。

以萬店茶飲連鎖古茗為例，它處理的是制作復雜。比如，鮮果先在區域加工中心集中清洗、分揀、去皮去核并分級，再通過冷鏈直送門店；門店端配套自動化設備，把制作盡量流程化；再用系統做遠程監控、巡檢與培訓協同，擴張之后標準仍能守住。

對照來看，古茗解決的是制作復雜，鳴鳴很忙解決的是零售復雜——散稱識別、庫存準確、缺貨判斷、巡檢標準等，本質都是在減少門店端的偏差和人為波動。

因此，鳴鳴很忙把數字化當作基礎設施，SRM、訂單管理、WMS、TMS貫通采購—倉儲—運輸—門店；疊加AI智能秤、遠程巡店、智能收銀，把關鍵環節鎖進系統。

把這些放在一起，增長鏈路就收斂了，供應鏈把價格力做成結構，選品把動銷做成流程，倉配把周轉做成節奏，數字化把執行做成標準。萬店之后，市場不再只看誰開得快，而是看誰能把波動更早壓到后臺。

3

撕掉加盟的刻板印象

加盟這件事，在中國連鎖行業里一直有點“名聲不好”。它常被講成一種收割邏輯，先把店開出去，再把風險留給加盟商。

但把鏡頭拉到萬店規模，行業經驗反而更一致。真正能跑到萬店的體系，幾乎都繞不開加盟或類加盟。原因在于，下沉市場的點位、關系與執行力更分散、更本地化；總部若想靠直營鋪到同樣密度，往往不是能力不夠，而是組織半徑與資金效率扛不住。

也正因此，加盟在萬店體量下不再只是“放大規模的工具”，而更像對總部系統能力的壓力測試，選址、培訓、巡檢、履約、激勵，只要有一環失控，波動就會被網絡放大。

鳴鳴很忙的做法，正好落在這條分界線上。2萬家門店之后，加盟管理早已不是“招商部門的工作”，而是總部的核心工程。把風險前置，把過程量化，把激勵做成規則，讓網絡在可控范圍內自己跑起來。

鳴鳴很忙的加盟治理，先從最敏感的地方下手——重做利益結構。

自2024年起，公司不再收取加盟費與管理費。裝修則由加盟商與通過公司培訓、驗收的第三方服務商直接結算。

對行業而言，這并非簡單的降門檻，而是一種取舍。把一次性收入降到次要位置，把長期運營質量放到主位置。萬店體系最怕的就是前端賺錢很輕松、后端問題很沉重。門店越開越多，管控越跟不上，規模最終會變成負擔。

在利益結構調整之后，它進一步把最容易“看運氣”的環節往總部收。選址上，依靠專業拓展團隊與超10,000個點位數據庫，結合數據驅動的市場分析系統和選址模型輸出候選站點，盡量降低選址誤差。

這里的關鍵在責任邊界，當總部愿意把選址當作自己的能力項，加盟才更像合伙，而不是甩鍋。萬店連鎖真正的風險從來不在開店當天，而在選址錯一批、錯在同一類商圈里，最后沉淀為結構性虧損。

更重要的是，鳴鳴很忙強調全流程加盟支持，從選址評估到標準化培訓、裝修指導，再到日常經營輔導，目標直接指向加盟商盈利。

把這套機制放到行業里看，最值錢的點在于它試圖把加盟過程做成可控系統。總部不只是寫下標準，還要能把標準教會、盯住、糾偏，并用激勵把正確動作固化在體系里。對萬店規模而言，這種閉環不是加分項，而是生存條件。

也因此，從中國連鎖行業的視角看，“鳴鳴很忙們”的擴張釋放出一個更明確的信號，靠“招商”驅動的粗放加盟正在退場。萬店之后，勝負手在總部能否把加盟做成系統，這種能力正在被放大、外化，并接受檢驗。

行業也該撕下對加盟的刻板印象，規模不是用來換一陣子的紅利，而是用來換長期效率。（靈獸傳媒原創作品）