出品I下海fallsea

撰文I胡不知

2026年1月13日，海底撈一紙公告打破行業平靜：創始人張勇重新出任首席執行官，當日即刻生效。距離2022年3月1日卸任該職位，這位火鍋巨頭的奠基者已缺席核心運營崗整整1414天，約合3年10個月。

資本市場迅速給出正向反饋。公告發布次日，海底撈股價開盤上漲7.6%，盤中最高漲幅觸及9.15%，市值回升至877.35億港元。這份熱度背后，是市場對創始人戰略決斷力的期待——過去這1414天，海底撈歷經兩次CEO輪換、戰略收縮與多元賽道試錯，而整個中國火鍋行業也完成了從增量擴張到存量絞殺的歷史性轉折，行業底層邏輯已然重塑。

張勇的離開與回歸，從來不止是一家千億企業的管理迭代。它既是海底撈在行業震蕩周期中，從激進擴張到理性調整的縮影，更折射出消費行業進入重構時代后，創始人價值與職業經理人邊界的深層博弈。透過這1414天的企業陣痛與行業洗牌，可清晰窺見火鍋賽道的生存法則已發生根本性改變。

公告發布次日，海底撈股價開盤上漲7.6%，盤中最高漲幅達9.15%，市值回升至877.35億港元。資本市場用積極反應，注解了這位創始人在行業中的分量。但這1414天里，海底撈歷經兩次CEO更迭、戰略收縮與多元探索，而整個火鍋行業也完成了從增量擴張到存量廝殺的歷史性轉折。

張勇的離開與回歸，不僅是一家千億企業的管理迭代，更是中國火鍋行業黃金時代落幕、重構時代開啟的縮影。

權力的兩次接力

張勇卸任之初，外界普遍認為這是海底撈從“創始人掌舵”向“職業經理人治理”的成熟轉型。但后續1414天的實踐證明，在行業劇烈動蕩的周期里，職業經理人團隊完成了“救火”使命，卻難以突破增長瓶頸——這為張勇的回歸埋下伏筆。

2022年3月，楊利娟接棒CEO時，海底撈正陷入成立以來最嚴峻的危機。激進擴張留下的1443家門店（2021年末峰值）中，近三成處于低效運營狀態，疊加疫情反復沖擊，2022年公司凈虧損達38億元，市值從千億港元跌至300億港元低谷。

這位從海底撈成立第二年就加入的“元老”，延續了其“悍將”風格，迅速推行張勇提出的“啄木鳥計劃”，以“關店止損、優化模型”為核心展開自救。2022-2023年，海底撈累計關閉300余家低效門店，淘汰約20%的門店資源，將重心從規模擴張轉向單店盈利能力提升。

楊利娟的改革精準命中核心痛點：通過關閉非核心商圈門店、優化供應鏈體系，食材成本下降8-10%，毛利率提升至62%；強化“極致服務”標簽，付費會員規模突破3000萬，復購率穩定在45%；調整單店運營模型，人力成本占比從30%降至25%以下。

成效立竿見影。2023年海底撈扭虧為盈，實現凈利潤44.95億元，同比增長227%，營收回升至414.53億元，翻臺率從2.9次/天提升至3.8次/天。到2024年6月楊利娟因個人原因辭任時，她留給繼任者的是一家“止血成功、基礎穩固”的企業，市值回升至600億港元以上。

“楊姐的價值在于‘破局’，在企業生死線上硬生生拉回一程。”一位海底撈內部高管在接受采訪時評價，“但她的戰略更多是對存量的優化，沒有解決長期增長的問題。”

2024年7月，長期負責海底撈供應鏈與數字化業務的茍軼群接任CEO。與楊利娟的“結果導向”不同，這位兼具財務與技術背景的老將更偏重“過程邏輯”，將戰略重心放在“智能化升級”與“多品牌布局”，試圖為海底撈搭建第二增長曲線。

在智能化領域，茍軼群主導設立數字化運營委員會，推動智能點餐、AI后廚系統在門店的普及率達90%，引入自動傳菜機器人、切肉機等設備，進一步將人力成本下降12-15%，食材損耗率降至3%以下——這一水平優于行業平均的12%。同時，他推動建設覆蓋全集團的智能中臺，試圖實現顧客服務、選址拓店等環節的數字化決策。

多品牌探索則以“紅石榴計劃”為核心。2024年，海底撈通過該計劃孵化11個創新品牌，涵蓋烤肉、高端火鍋、快餐等品類，開設74家門店，貢獻收入4.83億元，同比增長39.6%。截至2025年6月，集團運營的餐飲品牌增至14個，門店數達126家，其中“焰請烤肉鋪子”開至70家，“下飯菜”快餐貢獻外賣收入的55%。

但茍軼群的改革未能延續增長勢頭。2025年上半年，海底撈營收207.03億元，同比下降3.7%；核心經營利潤24.08億元，同比下降14.0%，出現三年來首次“營利雙降”。核心問題在于：新業務規模過小，14個新品牌營收占比僅2.9%，難以彌補主業下滑；智能化投入尚未轉化為差異化競爭力，翻臺率從2024年的4.1次/天降至3.8次/天，低于巴奴同期的3.7次/天（2025年Q1）。

“茍哥擅長搭建體系，但在行業競爭白熱化的階段，過于追求邏輯閉環反而錯失了快速調整的時機?！鄙鲜鰞炔扛吖芴寡?，當火鍋行業進入“高規模低利潤”周期，需要更果斷的戰略取舍與資源整合能力。2026年1月，茍軼群辭任CEO，轉任負責智能化規劃，為張勇的回歸騰出空間。

從增量狂歡到存量絞殺

張勇缺席的1414天，也是火鍋行業發生結構性變革的四年。疫情加速行業洗牌，消費理性化倒逼品牌轉型，賽道從“誰都能賺錢”的增量市場，進入“精耕者生存”的存量博弈，呈現出“規模擴容、利潤收縮、格局分化”的核心特征。

2022年張勇卸任時，海底撈以8.7%的市場份額穩居行業第一，形成“一超多強”格局。但四年間，頭部品牌優勢縮小，區域龍頭與細分品牌崛起，行業集中度持續提升但競爭更趨多元。

巴奴的崛起成為最具代表性的變量。這家以“毛肚+菌湯”為核心的品牌，憑借“產品主義”定位突圍，2022-2024年營收從14.33億元增長至23.07億元，2025年Q1營收7.09億元，同比增長33%，利潤率提升至7.8%。其翻臺率從2022年的3次/天升至2025年Q1的3.7次/天，客單價穩定在138元，在高端火鍋市場占據3.1%份額，成為海底撈的直接競爭對手。

巴奴的策略精準擊中行業痛點：通過“一王一后+十二大護法”產品矩陣，將核心菜品銷售額占比穩定在49%左右，構建差異化壁壘；推行物理性與結構性降價，將鍋底改為三宮格按格收費，客單價從148元降至138元，實現“降價不降質”的平衡。同時，其下沉市場表現亮眼，二線及以下城市門店經營利潤率達24.5%，高于一線城市的20.7%，門店數從2022年的86家增至2025年中的145家。

除巴奴外，呷哺呷哺通過“呷哺+湊湊”雙品牌戰略，市場份額提升至3.2%，下沉市場單店投資成本降低30%；慫火鍋、楠火鍋等區域品牌憑借市井風、性價比定位，合計占據12.5%的市場份額。反觀海底撈，市場份額降至6.3%，雖仍居第一，但領先優勢持續收窄。

行業整體呈現“兩極分化”：高端市場客單價突破200元，占比從8%升至15%；平價市場（30元以下）占比達51.5%，成為主流。而中間價格帶的品牌陷入“高不成低不就”的困境，海底撈98元左右的客單價，正處于這一競爭最激烈的區間。

四年間，火鍋消費端發生深刻變化，Z世代成為主力（占比65%），消費需求從“吃飽吃好”轉向“吃特色、吃體驗、吃健康”，直接倒逼品牌調整策略。

最直觀的變化是客單價結構性下行?！吨袊惋嫲l展報告2025》顯示，火鍋人均消費從2022年的86.7元跌至2025年的77.1元，四年降幅達11%。即便是中高端品牌，也不得不加入“價格戰”：湊湊三年客單價累計下降27元，海底撈推出59.9元暢吃的副牌“舉高高”，試圖覆蓋價格敏感客群。

健康化需求則催生新的細分賽道。低脂湯底、植物基食材增速達35%，養生火鍋、輕食火鍋市場規模在2025年突破2088億元，占行業總規模的25%。許府牛聚焦“牛肉專家”定位，精簡SKU至40個，推出“山野秘境鍋”系列，帶動客單價微升；山緩緩山野火鍋單月新開13家店，總門店數突破80家，成為細分賽道黑馬。

場景創新也成為破局關鍵。“一人食”經濟崛起，單人小火鍋門店從3.2萬家增至12.7萬家，占比達23.6%；“火鍋+茶飲”“火鍋+劇本殺”等復合業態貢獻行業增量的43%；社區店、夜宵主題店憑借低租金、高坪效優勢，翻臺率較傳統門店提升10-20%。笨姐居民樓火鍋將八成門店開進社區底商，80-150平米的店面實現成本與坪效的平衡，成為區域網紅品牌。

存量競爭時代，供應鏈成為品牌的核心競爭力。四年間，火鍋行業供應鏈從“簡單配送”升級為“垂直整合+數字化賦能”，頭部品牌與中小門店的差距持續拉大。

頭部品牌紛紛加碼供應鏈建設。巴奴構建第三代供應鏈體系，遵循“能冷鮮就不冷凍、能天然就不添加”原則，通過央廚定制化生產與干線運輸資源整合，保障食材新鮮度的同時控制成本，計劃在多省建設衛星倉，進一步鞏固優勢。許府牛聯合順豐、益海嘉里建成26個區域分倉，打造2小時冷鏈圈，食材復用率與物流效率大幅提升，食材成本壓至行業低位。

海底撈則依托原有供應鏈基礎，深化數字化改造。其上游原料基地直采比例從42%提升至68%，減少3-4層中間環節；引入液氮速凍技術與三段溫控運輸車，凍品解凍損耗降至1%以下。但相較于巴奴的“產品綁定供應鏈”策略，海底撈的供應鏈優勢更多體現在規模效應，未能轉化為差異化的產品競爭力。

預制菜的普及成為供應鏈升級的重要方向?；疱侇A制菜滲透率從18%升至45%，家庭火鍋市場規模達1200億元，高端雪花牛肉等品類通過鎖鮮技術線上銷售增長270%。逮蝦記與豪渝、珮姐等品牌共建“制販同盟”，開發特色蝦滑產品，既避免同質化，又精簡供應鏈鏈路。

張勇回歸

1414天后，張勇重新兼任董事會主席與CEO，這不僅是管理層的簡單更迭，更是海底撈應對行業困局的戰略選擇。資本市場的積極反應，本質上是對創始人“戰略決斷力”的期待——在職業經理人難以突破瓶頸的背景下，張勇需要用其對行業的深刻理解，帶領海底撈開啟“二次創業”。

張勇的回歸，源于海底撈面臨的增長、競爭與組織三重挑戰，而這些挑戰是職業經理人團隊難以獨自化解的。

增長瓶頸首當其沖?；疱佒鳂I增速放緩，2025年上半年同店銷售額下降9.7%，顧客量減少約500萬人次；新業務雖增速迅猛，但126家新品牌門店僅貢獻2.9%的營收，短期內無法支撐整體增長。海外業務同樣陷入“增收不增利”困境，特海國際2025年Q3營收2.14億美元，同比增長7.8%，但歸母凈利潤同比大降90.4%，匯率波動與本土化成本高企成為主要拖累。

競爭壓力持續加劇。巴奴等品牌憑借產品主義與下沉策略，持續分流高端客群；平價市場被鍋圈食匯、圍辣小火鍋等品牌搶占，三線及以下城市門店占比已達52.3%，海底撈在下沉市場的客單價（85-95元）缺乏性價比優勢。同時，2024-2025年的“小便門”“餐具衛生問題”等負面事件，也損害了海底撈的品牌聲譽，機構持股從25只降至5只，持股總數同比減少81.6%。

組織能力也亟待升級。海底撈現有1363家門店，加上14個新品牌，組織復雜度大幅提升。職業經理人團隊在多品牌協同、智能化落地等方面的推進速度，未能匹配行業變化節奏。而張勇作為海底撈的“立法者”，其對組織、人才與KPI的把控能力，是職業經理人難以替代的——即便卸任CEO，他仍深度參與“紅石榴計劃”，主導重要崗位任命與激勵制度設計。

回歸后的張勇，面臨的核心命題是“如何在存量市場中重構增長曲線”。結合行業趨勢與海底撈的資源稟賦，“穩住主業、加速新業務、深化供應鏈”將成為其核心戰略。

主業方面，需聚焦“效率提升與場景創新”。海底撈需進一步優化單店模型，將翻臺率回升至4.5次/天以上，縮小與巴奴的差距；針對Z世代需求，升級菜品結構與服務場景，比如強化夜宵檔、社區店布局，推出更多健康化、特色化鍋底。同時，下沉市場需調整定價策略，通過性價比套餐與本地化菜品，搶占三線及以下城市的品質消費市場——這一市場的門店利潤率已被巴奴證明具備潛力。

新業務方面，需從“數量孵化”轉向“質量聚焦”。14個新品牌中，“焰請烤肉”“紅石榴高端火鍋”已展現盈利潛力，張勇可能會集中資源扶持2-3個核心品牌，通過供應鏈協同與數字化賦能，提升其營收占比至10%以上，形成第二增長曲線。外賣業務作為現有亮點，可依托“下飯菜”品牌進一步擴大規模，目標將外賣收入占比從4.5%提升至8%以上。

供應鏈與數字化需實現“從效率到價值”的轉化。海底撈可借鑒巴奴的經驗，將供應鏈優勢與產品創新綁定，打造專屬食材品類，形成差異化壁壘；加速智能中臺落地，實現多品牌數據互通與人才共享，提升組織決策效率。海外業務則需放緩擴張節奏，聚焦東南亞、中東等盈利潛力較高的市場，深化本土化運營，解決“增收不增利”問題。

張勇的回歸，也為餐飲行業乃至整個消費領域，拋出了關于“創始人價值與職業經理人邊界”的命題。在行業增量時代，職業經理人可憑借精細化運營實現規模增長；但在存量博弈、行業重構的關鍵周期，創始人的戰略眼光、決斷力與品牌號召力，往往成為破局的核心變量。

這一點在餐飲行業已有先例。李寧創始人李寧回歸后，帶領品牌從低谷復蘇；老鄉雞創始人束從軒始終掌控核心戰略，推動品牌穩健擴張。對于海底撈而言，張勇的回歸不僅是“救場”，更是要重新定義品牌的核心競爭力——在服務優勢逐漸弱化的今天，如何將供應鏈、數字化能力轉化為產品與體驗優勢，是其二次創業的關鍵。

但創始人回歸并非萬能解藥。張勇需要平衡“權威決策”與“組織活力”，避免過度干預日常運營；同時，需正視行業趨勢，摒棄過往的擴張思維，接受“慢增長、高質量”的發展節奏。此外，如何培養新一代管理團隊，實現創始人與職業經理人的良性協同，將決定海底撈能否突破“創始人依賴癥”，實現長期發展。

結語

張勇缺席的1414天，是海底撈從激進擴張到理性調整的四年，也是火鍋行業從增量狂歡到存量絞殺的四年。這期間，行業的底層邏輯已發生改變：規模不再是核心競爭力，產品力、供應鏈效率與場景創新成為生存關鍵；單一品牌的天花板持續降低，多品牌、多場景協同成為增長方向。

張勇的回歸，標志著海底撈進入二次創業階段，也為行業注入了新的變量。他需要帶領海底撈在“守住基本盤”與“突破舒適區”之間找到平衡——既要鞏固供應鏈、服務等傳統優勢，又要快速響應消費變化，在產品創新與數字化轉型上實現突破。

對于整個火鍋行業而言，張勇的回歸與海底撈的戰略調整，將成為觀察行業重構的重要樣本。在6500億的市場規模背后，是2.2萬家新增門店與4.6萬家閉店的殘酷洗牌，只有那些扎根消費者需求、強化核心壁壘、找準差異化定位的品牌，才能在存量博弈中站穩腳跟。

1414天的缺席，讓張勇錯過了行業的狂歡與洗牌；而他的回歸，恰逢行業重構的關鍵節點。海底撈能否在他的帶領下復刻“李寧式”復蘇，重新定義火鍋行業的競爭規則，值得整個消費領域持續關注。