創(chuàng)業(yè)初期，家徒四壁，親力親為是無奈之舉。等創(chuàng)業(yè)期過了，家大業(yè)大了呢？是繼續(xù)慣性親力親為一切？還是隱身成為幕后甩手掌柜？都很常見，又其實都不對。組織長大后，領頭人既不可能繼續(xù)事必躬親，更不可以就此高處不勝寒——而應該始終有選擇地保持對一線市場、一線經(jīng)營、一線管理的敏感性與好奇心，也就是說，企業(yè)家越是在辦公樓高企時，越是需要保持煙火氣與地頭力。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

2020年伊始，一場突如其來的新冠肺炎疫情席卷全球，打亂了各行各業(yè)的節(jié)奏，也困住了很多人外出的腳步，全球都被按下了暫停鍵。萊克電氣董事長倪祖根，這個本是經(jīng)常滿世界出差的“空中飛人”，也被迫宅在了家中。

既然哪兒都去不了，那索性就把這個時間當成一個閉關思考的機會。于是，倪祖根決定對公司從戰(zhàn)略生態(tài)到技術創(chuàng)新到經(jīng)營管理再到組織機構(gòu)、培訓課程等等，做一次全新的審視和系統(tǒng)的梳理。

這也讓他不禁想起了創(chuàng)業(yè)初期時，自己親力親為，親自編寫公司管理流程的日子。

當初，剛開始創(chuàng)業(yè)的倪祖根深知，民營企業(yè)在起步時往往都是一張白紙，無人才，無資金，無產(chǎn)品，無管理體系。創(chuàng)業(yè)難，就難在要在一張白紙上繪出美麗的畫卷。要求創(chuàng)始人既是一個產(chǎn)品專家，又是一個組織體系的創(chuàng)造者、創(chuàng)建者。

“做企業(yè)就好比建高樓大廈，首先要夯實基礎，不能建在沙灘上。企業(yè)經(jīng)營好壞，靠得是持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力與管理水平，這些都需要一樣一樣建立健全起來，這對創(chuàng)始人的要求極高。”倪祖根回憶時說。

對外，倪祖根開拓市場和客戶，為萊克尋找更穩(wěn)固的市場。對內(nèi)，則管理和產(chǎn)品一手抓。同時還鼓勵企業(yè)內(nèi)部建立各種學習組織，促進技術和產(chǎn)品的發(fā)展。如何為目標客戶創(chuàng)造價值，洞察市場和客戶的需求，研究適銷對路的產(chǎn)品，如何讓產(chǎn)品一炮打響……這些對當時的倪祖根來說，成為做夢都在思考的問題。

“要打勝仗，指揮員必須站在前沿陣地親自掌握敵情親自指揮。企業(yè)家創(chuàng)業(yè)在經(jīng)營管理的方方面面都必須親力親為。”倪祖根總結(jié)說。他深知高效的管理體系對企業(yè)的重要性，如同骨骼支撐身體，因此他必須親自參與公司管理體系的搭建。

疫情封控的那段日子，整個萊克在倪祖根的腦子里不斷被琢磨、思考，每一步，每一處，都了如指掌。一套套制度、架構(gòu)、模式、目標、措施等在原來的基礎上被梳理被迭代，并將經(jīng)驗和智慧整理成系統(tǒng)方法論，構(gòu)建成完整的管理體系。

最終，十幾萬字近一尺高的一摞文件出現(xiàn)在倪祖根的辦公桌上，這便是萊克電氣最新的綱領和未來的方向。

帶領萊克30年一路走來，倪祖根說他花費功夫最多的是產(chǎn)品創(chuàng)新和管理模式的制定。懂產(chǎn)品，懂技術，懂市場，懂管理，會算賬，帶團隊，能執(zhí)行……可謂是無所不會。可以說，萊克電氣的30年成長路，也是倪祖根“內(nèi)外兼修”的30年歷程。

故事的哲理：

創(chuàng)業(yè)初期，家徒四壁，親力親為是無奈之舉。等創(chuàng)業(yè)期過了，家大業(yè)大了呢？是繼續(xù)慣性親力親為一切？還是隱身成為幕后甩手掌柜？都很常見，又其實都不對。組織長大后，領頭人既不可能繼續(xù)事必躬親，更不可以就此高處不勝寒——而應該始終有選擇地保持對一線市場、一線經(jīng)營、一線管理的敏感性與好奇心，也就是說，企業(yè)家越是在辦公樓高企時，越是需要保持煙火氣與地頭力。（楊光）