從杉杉、娃哈哈、福耀玻璃談起：成功的傳承需要系統的準備 | 基業長青

「基業長青」是長江商學院推出的家族傳承主題欄目，匯聚家族企業傳承深度洞察、優秀案例及新生代企業家創業故事。從代際交接到治理創新，在這里，開拓中國式企業基業長青之路。今天和你分享長江商學院李海濤院長最新發表于《家族企業》雜志的署名文章。

作者 | 李海濤

來源 |《家族企業》雜志2026年1月刊

李海濤

長江商學院院長

金融學教授、杰出院長講席教授

家族企業研究中心主任

2025年10月，79歲的福耀玻璃創始人曹德旺主動辭去公司董事長、法定代表人職務，比計劃退休年齡（80歲）提前一年交班，其子曹暉正式接班。整個交接過程順利，其間企業經營平穩，社會反響良好，實現了順利傳承。

在中國內地家族企業進入傳承高峰的當下，更多的家族企業傳承其實是一波三折，結局也很難樂觀，如杉杉集團鄭永剛家族和娃哈哈宗慶后家族。相較之下，曹德旺家族的傳承情形可謂難能可貴。

杉杉、娃哈哈、福耀玻璃都創立于20世紀80年代末期，都經歷過從地方國企、校辦企業、鄉鎮企業起家，一步步走向全國乃至全球的發展過程。

公司起點和發展過程類似，為什么三家企業的傳承結果如此迥異？

從根本上講，家族企業傳承是一個涉及企業所有權、掌控權、管理權過渡，家族和企業內外復雜關系處理，以及企業持續發展的重大課題，處理起來并不容易，需要系統的規劃。如果再考慮到當下動蕩不安的國際環境，增速整體放緩的國內經濟，以及快速的技術變革，傳承企業就變得更加挑戰重重。

面對這些嚴峻挑戰，是否有系統準備，決定了傳承結果的不同。杉杉、娃哈哈、福耀玻璃三個案例的傳承結果迥異，其根本原因就在于是否有系統的傳承準備。

01

為什么傳承需要系統的準備？

中國家族企業經歷了四十多年的發展，目前已經進入傳承高峰期。但由于其發展歷史比較短，又處在一個復雜的環境當中，因此面臨著重重挑戰。

首先，是企業經營方面的挑戰。

研究家族企業傳承，很容易把視角局限在“傳承”上，而忽略傳承的基礎其實是持續的經營。

在全球長壽家族企業（傳承兩百年以上）數量最多的日本，某種層面來講，對于家族企業穩健經營的重視甚至在“順利傳承”之上。

日本經濟大學大學院特任教授后藤俊夫研究長壽家族企業20余年，在與清華大學彭凱平教授合著的《企業的品格》一書中，他總結了日本家族企業長壽的經驗，分別是長壽企業的經營密碼、心理品質和生存基因。

其中只有“經營密碼”中的最后一條提到了“繼承意志”，其他內容主要在講企業如何實現持續經營——因為沒有持續的經營，就沒有企業的傳承。

作為一家現代企業，持續經營的基礎之一是清晰的股權結構。

在娃哈哈案例中，公司的大股東其實是國資背景。因此從股權結構來看，娃哈哈其實很難稱得上是一家真正意義上的“家族企業”。復雜的股權結構與創始人復雜的家庭結構交融在一起，使得其傳承的最終結果依然未知。

此外，如果一家企業經營遭遇重大困難、需要接班人力挽狂瀾，其成功傳承的可能性是比較低的——一代企業家無法應對的局面，二代接班人也大概率無法應對。

這一點可以從杉杉的案例上得到印證。

作為“中國服裝第一股”，杉杉在1999年進軍新能源產業，其后業務版圖進一步拓展至鋰電池材料、房地產、物流等多個領域；2013年，杉杉的鋰電業務收入全面超越服裝業務，2014年登頂中國鋰電正極品牌榜首，逐步成長為全球鋰電材料綜合供應商，發展速度不可謂不快。

但杉杉的多元化擴張之路，背后暗藏高負債經營的隱患。2023年2月，其創始人鄭永剛離世，彼時杉杉集團的有息負債約為126億元，且95%為一年內到期的短期債務。債務壓力的集中爆發，最終引發了杉杉系的危機，鄭氏家族對杉杉系的控制權也逐步終結。此時距鄭永剛去世才剛剛兩年。

一直以來，外界都把關注的目光放在杉杉系內部奪權上。但我們需要注意的是，其傳承失敗的根本原因其實是經營的失敗。

如果企業經營穩健，即使管理層發生改變，企業也仍然可能實現順利傳承；但如果企業經營發生重大問題，企業的存續存疑，其傳承就是一句空話。

這一點尤其要引起中國商業家族的注意。因為對于當下相當一部分民營家族企業來說，生存和發展仍然是第一要務。

其次，是企業傳承方面的挑戰，包括沒有清晰的傳承計劃,無法理順傳承當中涉及的各種復雜關系以及接班人的選擇和培養問題等等。

其中，沒有清晰的傳承計劃是中小家族企業面臨的共性問題。

一個可能被忽視的事實是，盡管數量眾多，但中國相當一部分家族企業要么規模太小，要么所在行業落后，幾乎談不上傳承，這是他們沒有清晰傳承計劃的主要原因。

另外一部分家族企業則因為創始人不愿意過早交班或沒有合適的、成熟的接班人選，而缺乏傳承規劃。

《普華永道全球家族企業調研——中國報告（2022）》研究顯示，在“傳承基業”這一事項上，中國內地僅有57%的家族企業成員認為是“至關重要或極其重要的長期目標”，低于中國香港的59%和全球的64%；此外，目前高達81%的內地企業家并無繼任計劃，高于中國香港的80%和全球的70%。

凡事預則立，不預則廢。

如前文所述，家族企業傳承是一個涉及多個層面重大事項的復雜課題。如果家族和企業不提前進行規劃，事到臨頭才倉促應對，容易給企業經營和二代接班都造成困難。

杉杉鄭永剛家族和娃哈哈宗慶后家族即是如此。

杉杉創始人鄭永剛意外離世，對于接班人選和各項事宜都沒有留下正式安排，毫無準備；娃哈哈創始人宗慶后培養女兒宗馥莉接班多年，也留下了設立信托的囑咐，但其去世前企業股權關系尚未厘清，信托尚未設立完成，準備工作只做了一半。兩家公司的傳承都因此面臨挑戰。

無法理順傳承過程中涉及的復雜關系也是家族企業傳承失敗的主要原因之一。這種復雜關系主要指的是家族成員、企業股東、企業高管與接班人這四者之間或獨立或重合的關系。

接班人的選擇和培養問題則是一個橫跨家族、企業的融合性問題。

實際上，從長江商學院目前已有的案例來看，在企業經營壓力之外，沒有培養出合格的接班人是許多一代企業家面臨的最大難題。

●在杉杉系的案例中，鄭永剛之子鄭駒在2015年即出任杉杉控股總裁，負責杉杉系投資、醫療、旅游等業務，并重點參與杉杉鋰電池業務的決策管理。他對于公司負債情況應該是清楚的。但從公開資料來看，他并未表現出控制債務、穩健經營的能力。

●在娃哈哈案例中，宗馥莉的商業能力有目共睹，從公平的角度來看，她作為晚輩，面對父輩留下的復雜的股權關系和家庭關系，處理起來也很難游刃有余。

但資源和權力集中之處，必然也是各種關系錯綜復雜之處。換言之，身為企業和家族的繼承人，在出色的商業能力之外，也必須具備處理復雜關系的能力。

最后，是家族內部的挑戰。

一般而言，一個商業家族的成熟需要至少三代人的沉淀。

中國內地多數家族企業目前正處于一代向二代傳承過渡階段，缺乏成熟的家族治理經驗和機制，企業經營、傳承與家族內部矛盾容易糾纏到一起。

家族內部成員之間關系復雜或不融洽，在事關企業傳承的重大事項上，包括接班人選、接班程序等，無法達成一致，就會影響到企業傳承的成敗。

杉杉系出現創始人第二任妻子與長子爭權，娃哈哈出現宗馥莉與宗慶后其他子女為信托家產對簿公堂，以及后來的家族成員之間的商業混戰——從根本上來講，都是家族治理失敗的表現。

02

要穩健經營，也要建立起現代企業制度

復雜的挑戰需要系統的應對策略。

系統的傳承通常必須具備三個動作要點：穩健的企業經營、成功的繼承人培養和體系化的家族治理。

從這三個層面來看，杉杉、娃哈哈和福耀玻璃三個案例可以被視為完全無準備、做了一定準備和系統準備的典型案例。

穩健的企業經營，首先需要清晰的股權結構。

為了確保家族對于企業的控制權，一般是通過購買等方式，逐步從外部股東（包括國有股東）手中購買股份，確保企業大部分股權在家族或有意愿、有能力接掌公司的家族分支的掌握之中。這種購買行為，可能是一次性的，也可能持續數年乃至多代。

●如美的集團，從鄉鎮企業起家，經歷了多次家族和家族成員關聯主體出資購買其他股東——包括國資背景股東的股份，才使得企業最終成為一家“更純粹”的家族企業；

●香港李錦記家族也在發展過程中發生過兩次由力主企業持續發展的家族分支購買其他兄弟姐妹股份的行為，才使得李錦記理順了股權關系，實現了順利發展。

穩健的企業經營還需要控制風險，提高公司決策科學性。

杉杉系的傳承失敗就是典型的反面案例。除了杉杉，許榮茂家族旗下的世茂集團也因為激進擴張導致企業債務高筑，世茂股份退市，企業傳承失敗。

中國內地的商業家族發展歷史較短，目前仍處于經驗積累階段。

但在日本，“風險控制”一直都是家族企業列為重點的傳承要素。

在《企業的品格》一書中，后藤俊夫將日本長壽家族企業在經營方面的原則總結為：長遠規劃、量力經營、核心能力、共存共榮、風險管理和繼承意志。

其中，量力經營與風險管理其實都是在強調要穩健經營。

穩健經營的關鍵要素是企業實控人的理念。但一個人很難終其一生保持思想和決策的清明狀態，最為科學的方法是建立現代企業制度，約束個人權利，降低企業決策失誤概率。

杉杉系、世茂集團的債務失控，表面看是企業決策失誤，從根本上講是沒有建立起一整套現代企業的管理制度和組織框架。

現代企業的穩健經營，還離不開價值觀和能力“雙達標”的職業經理人體系。

杉杉系傳承失敗固然是因為兩位候選接班人都能力不足，但公司沒有成熟的職業經理人團隊也是原因之一。

而曹德旺家族之所以傳承成功，不僅因為創始人培養出了曹暉這一接班人，也因為福耀玻璃在過去幾十年的發展過程中，已經培養出一批配合默契的職業經理。

宗馥莉加入家族企業21年，也培養出了一批職業經理人。這是她執掌宏勝集團的基礎，也使得她能在離開娃哈哈后把公司交給職業經理人管理。

實際上，從國內外商業家族的傳承經驗來看，隨著企業的不斷發展和時代的持續變化，執掌企業所需要的能力也在不斷升級，家族后代與職業經理人相互配合、共同掌管企業，是必然趨勢。

培養職業經理人是一個漫長的過程。

從眾多案例來看，在企業發展初期，一代企業家就應當在了解家族二代特點的基礎上，有意識地在企業外部觀察與二代能力互補型的經理人人選，在時機合適時考慮引進公司。

當企業發展步入正軌時，要在公司內部建立起公正透明的“賽馬”機制。一方面，通過業績表現來選拔最有能力的職業經理人；另一方面，在長期的相處過程中，動態考察職業經理人的價值觀是否與家族和企業的價值觀一致。

此外，職業經理人也需要團隊的助力，其自身也會面臨接班問題。這就意味著企業應當建立職業經理人梯隊、“賽馬”機制也應該長期存在，確保企業能持續有人才涌現，助力發展。

03

精心培養繼承人與妥當治理家族

成熟的西方商業家族——比如法國的愛馬仕家族和穆里耶茲家族，通常會有一整套的機制來培養繼承人。

這種培養，既包括錘煉其能力，也包括塑造其價值觀體系。

中國內地的商業家族歷史較短，目前成功的二代培養經驗還不多，曹德旺家族的實踐可供借鑒。

曹德旺前后花費了36年的時間來培養兒子曹暉接班。整體分為三個階段：

● 第一個階段是內部培養：1989年，18歲的曹暉進入福耀，從車間工人做起，歷任車間主任、香港分公司總經理，海外辦事處負責人，2006年出任總經理，此后任職十年，一共歷經26年的內部培養。

● 第二階段是獨立創業：2015年，45歲的曹暉辭職，赴香港創業，成立三鋒集團。曹德旺一方面尊重兒子選擇，另一方面安排女婿葉舒代理總經理。

● 第三階段是執掌企業：2018年，福耀收購三鋒集團，曹暉回歸福耀，出任副董事長，曹德旺逐漸放權。曹暉又積累了七年執掌福耀的經驗，一直到2025年正式接任董事長。

杉杉、娃哈哈和福耀玻璃三個案例中，繼承人的培養之路有著顯著的不同。

首先是時間差距。

鄭駒2015年進入杉杉，2023年正式接班，歷練8年；宗馥莉2004年進入娃哈哈，2024年正式接班，歷練20年；曹暉1989年進入福耀，2025年接班，歷練36年。

造成這種“時間差”，創始人的健康、壽命原因首當其沖。但從根本上來講，源于創始人有沒有體系化培養接班人的理念，有沒有提前設計、系統規劃接班人的培養問題。

其次是培養能力是否全面。

鄭駒進入企業當年即擔任杉杉控股總裁，幾乎沒有基層經驗。鄭永剛生前雖然在職務上曾退居二線，但并未真正退休，鄭駒接班之前也沒有獨立創業、獨掌大局的經驗。

宗馥莉在娃哈哈有基層工作經歷，也有獨立執掌宏勝集團并將其發展成為“中國民營企業500強”的經驗，但宏勝集團的成功離不開娃哈哈和宗慶后的品牌助力。

曹暉在福耀從工人一路做到了總經理，其間帶領團隊開拓香港和海外市場，并打贏反傾銷訴訟，積累了國際化經驗。曹暉還有三年在香港獨立創業的經驗，有七年逐步接掌福耀的歷練。從能力模型來看，曹暉得到的錘煉是更為全面的。

但最關鍵的其實是價值觀的培養和熏陶，這方面從長期來看，需要良好的家族治理。

事實上，從一代傳承二代的過程，仍然是家族價值觀的形成時期，因此最需要的還是創始人的言傳身教。

在杉杉和娃哈哈兩個案例中，一方面，杉杉的過度負債經營與娃哈哈的“體外循環”模式，都為公司的持續發展埋下了隱患，也影響了兩位接班人執掌企業之后的決策；另一方面，兩位創始人家庭結構復雜，事關接班的關鍵信息不夠明確或不夠透明，造成家族成員關系緊張，對接班人的成長和價值觀養成不利。

福耀玻璃的情形則不同。

曹德旺經營企業總體而言一直比較穩健，家庭結構也很簡單，最關鍵的是企業和家族都常年致力于社會公益慈善。曹德旺本人自1983年以來，累計捐贈160億元人民幣；2011年，又捐出名下3億股福耀玻璃股票，成立河仁慈善基金會，創建福耀科技大學等，被稱為“中國首善”，這些對于其接班人養成對家庭、企業、社會三方負責的價值觀十分關鍵。

雖然曹暉剛剛接班，其后續表現還有待觀察，但在家族搭建好的企業治理、家族治理、社會公益的框架之下，其接班前景是比較積極的。

文中圖片來自圖蟲創意，轉載需獲授權。

點擊下方卡片，關注長江商學院