作者丨青博

編輯丨六子

當(dāng)西貝因大規(guī)模關(guān)店或已錯過上市時，袁記云餃、老鄉(xiāng)雞等餐飲業(yè)的資本化腳步并未停歇。

1月16日，以“純自助披薩”為特色的比格比薩遞表港交所，意圖借資本之力實現(xiàn)規(guī)模躍升。按照計劃，未來三年其門店數(shù)量將新增超過六百家，相當(dāng)于“再造兩個比格”。其創(chuàng)始人趙志強(qiáng)已在全網(wǎng)積累起數(shù)十萬粉絲，持續(xù)為品牌影響力加碼。

然而，疾馳之余，挑戰(zhàn)也隨之顯現(xiàn)，這條奔赴千店的征程，能否真正如愿？

01
「狂奔的代價」

高杠桿與重資產(chǎn)的擴(kuò)張模式，是比格面臨的第一層危險。

在整個餐飲行業(yè)普遍承壓的背景下，2025年比格逆勢擴(kuò)張，新開門店超過160家，幾乎追平了過去23年總和。截至2025年9月末，全國門店數(shù)已達(dá)387家，計劃在2028年達(dá)成“千店目標(biāo)”。

不斷擴(kuò)店的同時，比格披薩營收從2023年9.44億元增至2024年11.47億元，2025年前三季度營收同比增幅高達(dá)66.6%，錄得13.89億元，已超過2024年全年總額。運營層面，占據(jù)絕對比重的自營餐廳同店翻臺率由2023年的4.8提升至2025年前三季度的5.7，同店日均訂單數(shù)從260單增至355單。

然而光鮮背后，比格也陷入“增收不增利”的窘境，2023年至2025年前三季度，凈利率從5.0%一路下滑至3.7%。2024年營收增長21.5%的情況下，比格凈利潤反而縮水12.2%，僅有4170萬元。比格在年報中表示，系餐廳網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張使得所用原材料及消耗品支出增加、員工成本增加等。但到了2025年三季度為止，比格的凈利潤仍僅為5165.1萬元。

與此同時，比格的營收增長存在“降價獲客”嫌疑，上述同期，其堂食客單價從68.2元降至63.7元，外賣客單價則從60.7元驟降至34.7元。

更值得警惕的是，急速擴(kuò)張正持續(xù)推高比格的財務(wù)風(fēng)險。其負(fù)債總額從2022年的4.40億元激增至2025年9月的8.38億元，近乎翻倍。盡管資產(chǎn)負(fù)債率已從2023年危險的107.4%降至93.02%，但這一數(shù)值依然遠(yuǎn)高于海底撈（約50%）等同行。

追其原因，與業(yè)內(nèi)通常的加盟模式不同，比格堅持以自營為主的重資產(chǎn)道路。2025年前三季度僅新增1家加盟店。截至Q3，其加盟店僅有77家。2025年前三季度，特許費及加盟服務(wù)收入為1829.6萬元，占比1.3%，該部分收入在報告期內(nèi)分別占總收入的16.6%、16.8%及13.9%。

*圖源比格披薩招股書

"另辟蹊徑"背后，一方面是“披薩+自助”的模式本身就對現(xiàn)場運營與品控穩(wěn)定有著極高要求。另一方面，公司曾因加盟業(yè)務(wù)吃過“大虧”，2015年，加盟店曝出的衛(wèi)生與管理問題曾導(dǎo)致業(yè)績嚴(yán)重受損，這促使公司最終暫停加盟，成為其轉(zhuǎn)向直營模式的關(guān)鍵教訓(xùn)。

創(chuàng)始人趙志強(qiáng)曾表示，“用直營去打天下，只有保證直營店的占比，才能保證品控一致，才會有強(qiáng)大的品牌勢能。”

全直營模式雖有利于強(qiáng)化品控，卻讓比格承擔(dān)了全部的資本開支與剛性成本，除了拖累利潤，也讓比格的現(xiàn)金流一直處在緊繃狀態(tài)，截至2025年9月底，公司賬面現(xiàn)金及等價物僅為9536萬元，這對于想要激進(jìn)的擴(kuò)張比格而言，可以說是杯水車薪。

因此，比格披薩依靠持續(xù)開店維持增長的邏輯，以及未來實現(xiàn)千店目標(biāo)所需的巨額資金之間，產(chǎn)生了根本性的矛盾。在利潤微薄、負(fù)債高企與模式沉重的現(xiàn)實制約下，上市已不再是一種選擇，而是其為破解資金困局、維系增長敘事所必須完成的“關(guān)鍵一躍”。
02
「從“聽勸”到“法治”，網(wǎng)紅創(chuàng)始人是雙刃劍」

濃郁的創(chuàng)始人個人色彩與家族化治理，是比格邁向千店目標(biāo)的第二層挑戰(zhàn)。

比格披薩的故事，是一段經(jīng)典的草根創(chuàng)業(yè)傳奇。2002年，當(dāng)披薩市場還是必勝客等外資品牌以高價主導(dǎo)的“江湖”，趙志強(qiáng)和他妻子敏銳地捕捉到了大眾市場的空白。在北京西直門，他們開出了第一家比格披薩店，并大膽推出“披薩自助餐”模式，以“不限量、高性價比”的定位，精準(zhǔn)切入學(xué)生與家庭客群，讓他們成為國內(nèi)披薩自助的早期破局者。

經(jīng)過二十多年的發(fā)展，比格的單店已擁有超百種SKU，除了20多款披薩，更融入辣子雞丁等中式菜品，產(chǎn)品策略圍繞“性價比”展開，已入駐全國127座城市。

創(chuàng)始人趙志強(qiáng)做起了比格披薩的“超級運營官”。自2023年起，一直深耕抖音平臺，迄今發(fā)布視頻超3800條，內(nèi)容聚焦巡店檢查、新品試吃與犀利點評。其賬號已演變?yōu)槠放频漠a(chǎn)品共創(chuàng)平臺與核心客訴渠道，憑借鮮明的“聽勸”人設(shè)，僅抖音粉絲已超22萬，為品牌帶來了可觀的免費流量與人氣。

但這一模式的另一面，是高度依賴個人的“人治”。隨著比格店面的不斷擴(kuò)張，拓店目標(biāo)從數(shù)百家邁向千家時，這種依賴個人洞察與親力親為的管理方式，將面臨可持續(xù)性的嚴(yán)峻考驗。如何突破個人管理半徑的天花板？是比格實現(xiàn)千店目標(biāo)必須跨越的組織挑戰(zhàn)。

與此同時，將個人IP與企業(yè)深度綁定無疑是一把雙刃劍。近日比格推出定價49.99元的“環(huán)衛(wèi)工人福利日”活動，雖具公益屬性，卻也引發(fā)一些爭議。如有不少網(wǎng)友質(zhì)疑“近50元的定價，環(huán)衛(wèi)工人是否會消費”，更有犀利評論指出其“猶如向無力購車者發(fā)放5元代金券，形式大于意義”。即便創(chuàng)始人趙志強(qiáng)親自回應(yīng)，也未能平息爭議，個人言論與品牌的強(qiáng)綁定在積累好感的同時，也可能在突發(fā)事件中消耗品牌信譽(yù)。

比格披薩目前主要依賴家族化的治理結(jié)構(gòu)。天眼查App信息顯示，公司由趙志強(qiáng)家族控制，主要運營實體為北京比格餐飲管理公司，法定代表人為趙志剛，全資股東為比格港京。

*圖源天眼查

趙志強(qiáng)的個人魅力，或許可以讓品牌完成從0到1破局、從 “1 到 100” 的穩(wěn)步成長卻也可能成為從100到1000規(guī)模化擴(kuò)張的瓶頸。在沖刺千店的征程中，比格亟需將趙志強(qiáng)個人已驗證的“聽勸”理念與嚴(yán)管模式，轉(zhuǎn)化為可復(fù)制、不依賴個體的系統(tǒng)化運營能力與現(xiàn)代化治理體系，完成從“人治”到“法治”的關(guān)鍵蛻變。

03
「“披薩自助”的全國化實驗」

打破現(xiàn)有的市場布局、驗證其商業(yè)模式的全國化可行性，是比格要跨越的第三步考驗。

據(jù)灼識咨詢數(shù)據(jù)，以2025年前三季度GMV計，比格在中國本土比薩餐廳、自助餐廳及西式休閑餐飲三個細(xì)分賽道均排名第一。在中國比薩餐廳行業(yè)中的市場份額為4.3%，在中國自助餐行業(yè)中的市場份額為1.2%。

截至2025年9月30日，比格餐飲在一線城市及新一線城市擁有135家自營餐廳、11家加盟餐廳，在二線及以下城市擁有130家自營餐廳、66家加盟餐廳。

*圖源比格披薩招股書

但從全國市場格局來看，比格披薩呈現(xiàn)出明顯的“北強(qiáng)南弱”特征，是一位地域“偏科生”。其門店高度集中于北京、河北、山東等北方地區(qū)，而在上海、廣東、浙江等十余個南方省份，門店數(shù)量均未突破10家。此次上市擴(kuò)張，目標(biāo)正是將開店模式復(fù)制至南方，構(gòu)建真正的全國化布局。

然而南方市場并非一片藍(lán)海，比格以“79.99元比薩自助”為主打的商業(yè)模式，即將闖入一個競爭規(guī)則迥異、巨頭林立的“紅海叢林”。盡管其走的是以比薩為核心、主打性價比的自助路線，常被外界視為“中國版薩莉亞”，但面對在南方根基深厚的尊寶、薩莉亞等品牌，比格原有的市場定位與認(rèn)知標(biāo)簽，很可能在激烈的競爭中被重新定義。

根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，比格披薩的平均客單價約為67元，而主打華南、以外賣為主的尊寶比薩，客單價僅約31元，憑借極致的性價比門店數(shù)已超過3000家；被稱為“打工人食堂”的薩莉亞，以更低價格提供西式簡餐，門店規(guī)模近500家。

必勝客在過去一年采取積極的價格策略，2025年三季度客單價已降至70元左右；達(dá)美樂中國則憑借超過3300萬會員和1315家門店（截至2025年底），持續(xù)加速下沉市場布局。

在消費降級的大背景下，餐飲行業(yè)普遍承壓于降價訴求，比格接近70元的客單價和“自助”模式，在南方市場需要更直接地向消費者證明其獨特價值與吸引力。

從商業(yè)模式看，比格以“直營+自助”推動規(guī)模化，其難度也高于尊寶、達(dá)美樂等以外賣為主的品牌。后者依托更輕的運營結(jié)構(gòu)，擴(kuò)張更為靈活。而自助模式本身食材成本占比高，極度依賴穩(wěn)定且高密度的客流來維持出品周轉(zhuǎn)與控制損耗，價格調(diào)整空間有限，應(yīng)對市場競爭的靈活性也相對薄弱。

“披薩+自助”這一差異化模式，本身缺乏成熟的全國化先例，對比格而言，將其從區(qū)域成功復(fù)制到全國，是一場關(guān)于“模式適配性”的艱難實驗。前述所有挑戰(zhàn)——高杠桿、重資產(chǎn)、個人化治理以及南北市場落差，都將凝結(jié)成一個決定IPO成敗的核心拷問，即資本市場是否相信，這個“北強(qiáng)南弱”的品牌，能夠真正征服全國市場？趙志強(qiáng)堅信這是“誕生大企業(yè)的時代”，而市場給予比格披薩的答案又會是什么呢？