「經(jīng)歷過至暗時刻、淬煉出更具組織韌性的蔚來，已經(jīng)站在新的起點上。」

站在蔚來公司百萬臺量產(chǎn)車達(dá)成的吊旗下回望2025年，這家公司過去一年的發(fā)展會讓人有點恍惚。

2024年末翹尾效應(yīng)下，蔚來交付破3萬，但好光景僅僅維持了一個月。2025年2月，蔚來交付量迅速滑落成1萬多，疊加前一季度建設(shè)樂道品牌的巨大支出，虧損及流動性問題被反復(fù)放大；二代車型的市場反饋不及預(yù)期，銷量壓力從終端向內(nèi)部傳導(dǎo)，士氣一度低落。甚至有人判斷，2025年蔚來可能重演2019年的生死危機(jī)。

情緒同樣傳導(dǎo)到一線。在公司內(nèi)，一位銷售的店長向我們描繪形容當(dāng)時的狀態(tài)是四個大字——“閑兵難帶”。沒有爆款車帶動門店人流，士氣最容易下滑。負(fù)責(zé)全新ES8產(chǎn)品定義的產(chǎn)品經(jīng)理孫寧，在采訪中回憶那段時間時說，自己心里反復(fù)對自己講的一句話是：“公司一定要撐過那時候呀。”

那是一種必須“熬過去”的艱難時刻。這也不是蔚來第一次遭遇。

2019年，初創(chuàng)的蔚來首次站在生死線，有人拍到李斌深夜一直在公司加班。那時候，李斌抽空看了《至暗時刻》，很有共鳴，隨即跑了十幾個城市拜訪用戶，收到很多用戶鼓勵。用戶甚至自己掏錢，幫蔚來打廣告。

2025年，作為公司一號位的李斌，再次面臨跟1940年的丘吉爾一樣的處境，這次考驗的是他個人跟蔚來這家公司在危機(jī)面前的韌性跟調(diào)整能力。就像電影里丘吉爾的演講：“我們要在海灘上戰(zhàn)斗，在陸地上戰(zhàn)斗，在戰(zhàn)場上、在大街上戰(zhàn)斗，在山坡上戰(zhàn)斗，我們決不會屈服”。

轉(zhuǎn)折，發(fā)生在下半年。

樂道L90與全新ES8相繼上市，這是兩場決定性的翻身仗。L90上市首月交付就破萬了。全新ES8上市100天，交付破4萬，創(chuàng)下這個價位段無任何定語的銷量紀(jì)錄。到年底，蔚來12月度交付爬升至4.8萬臺以上。2026年1月6日，蔚來公司在合肥迎來第100萬臺量產(chǎn)車下線。

英國后來發(fā)生了什么，歷史已經(jīng)給出答案。對蔚來而言，這個百萬臺更像一個階段性注腳——證明它經(jīng)歷過多少淬火的考驗。

李斌在2026年的新年信中提到，蔚來進(jìn)入發(fā)展的第三個階段，開啟了新一輪的高速增長周期。憑借過去一年的絕地反擊，蔚來銷量已經(jīng)重回上升階段，2025年全年交出32.6萬輛車，同比增長46.9%，進(jìn)入智能電動汽車產(chǎn)業(yè)競爭的決賽階段。

蔚來已今非昔比。過去十一年，蔚來一路走來并非坦途，而是不斷經(jīng)歷生死的考驗，也在一次次起伏中，修正方向，鍛煉出一種深扎組織的堅韌。

「在最困難的時候做最對的決定，好的決定都是在最危險的時候做的」

如果把蔚來這輪反彈拆解為一系列具體動作，可以看到，真正決定走勢的并不是某一個單點產(chǎn)品的成功，而是一次發(fā)生在最低谷時期的方向選擇。

2023年，二代ES8的市場表現(xiàn)不及預(yù)期直接導(dǎo)致蔚來在高端純電SUV市場“丟失了革命根據(jù)地”。復(fù)盤時，蔚來內(nèi)部把原因拆得很細(xì)。

第一，是定價與心態(tài)的問題。“其實整家公司，特別是20年我們又起死回生從ICU里出來之后，有點膨脹。”一位參與復(fù)盤的內(nèi)部人士這樣形容當(dāng)時的狀態(tài)。公司上下普遍相信，只要把產(chǎn)品做好，就一定能賣掉，“我們肯定沒有對手，我們的產(chǎn)品做出來就是最棒的。”

結(jié)果是對消費者市場洞察出現(xiàn)偏差，“其實二代平臺一些產(chǎn)品就是為自己想象中的市場和自己想象中的車付出了一些代價”。

二代車型在產(chǎn)品定義上更強調(diào)造型、駕駛感受和性能，更多考慮海外市場需求；但在中國50萬元價格段，消費者對空間、配置和顯性豪華的期待被低估。

二代產(chǎn)品力不足賣的不好導(dǎo)致當(dāng)時蔚來現(xiàn)金流承壓，研發(fā)資金吃緊，不得不收縮產(chǎn)品線，砍產(chǎn)品。其實早在2023年下半年，蔚來不得不“勒緊褲腰帶過日子”，大幅收減車型產(chǎn)品線，砍項目、聚焦資源。

正是在這樣的背景下，關(guān)鍵決策發(fā)生了。

2023年9月，原本負(fù)責(zé)ET5的孫寧，在做完靜脈曲張手術(shù)后回到公司，原計劃是投入三代ET5的研發(fā)。但李斌沒有沿著這條既定路徑走。

李斌的判斷很直接，“蔚來要先把根據(jù)地找回來。”于是，孫寧被調(diào)去負(fù)責(zé)三代ES8，集中資金跟資源全力研發(fā)。孫寧回憶當(dāng)時的抉擇。“它（指ES8）是你毛利最高的產(chǎn)品，你肯定要給最有消費能力、最核心的那個用戶群體。”

當(dāng)時蔚來內(nèi)部對第三代ES8有了更明確且清晰的判斷——定位純電大三排SUV，兼顧商務(wù)跟家庭用車需求。

從當(dāng)時的市場表現(xiàn)來看，一方面，市場對大三排車型的需求正在快速釋放；另一方面，友商的成功案例也在強化這種判斷。蔚來內(nèi)部清楚，如果要打贏這場仗，必須在這個品類正面競爭。

在前期決策中，團(tuán)隊曾認(rèn)真討論過MPV方案，但最終還是放棄了。“在空間體驗上要看齊MPV，因為人們對舒適乘坐是有需求的；但外觀形態(tài)，還是要走SUV，不能挑戰(zhàn)大眾審美。”

后來的結(jié)果證明了當(dāng)時蔚來判斷的正確性，蔚來在最困難的時候做了個最對的決定。“你在困難的時候你會把自己放低，你不會想著我要去教育市場。”孫寧在回憶時感嘆道。

「一家公司的學(xué)習(xí)曲線」

第三代ES8上市后，蔚來切實感受到來自市場的正反饋。銷售負(fù)責(zé)人楊波在一線了解到，“據(jù)不完全統(tǒng)計，拋開原有車主，大部分買這次ES8的人，增程和油車用戶占了絕大一部分，而且比例還不小，62.4%是來自于傳統(tǒng)的豪華品牌的油車。增購換購來源的TOP5是寶馬，奔馳，特斯拉，奧迪，保時捷。”

市場反應(yīng)傳遞出一個重要事實——ES8破圈了，這也是ES8立項之初的目標(biāo)。

在2023年以前，蔚來更關(guān)注用戶滿意度；而從第三代ES8開始，團(tuán)隊意識到必須參與更廣泛的競爭，去轉(zhuǎn)化那些過去未被滿足的BBA、保時捷用戶。

于是，一個設(shè)計理念被稱為design for business的內(nèi)部項目啟動。團(tuán)隊圍繞目標(biāo)人群做了大量調(diào)研，“如果把ET5和ET9的用戶都算上，全市場樣本超過2萬個。”

真正能破圈的東西一定是更本質(zhì)的用戶利益和用戶需求。在經(jīng)歷了多重用戶調(diào)研，蔚來洞察到豪車用戶的衣帽間需求，首創(chuàng)了“步入式移動衣帽間”，第三排座艙拉上“預(yù)留原生衣帽架接口”，車就變成了更衣室。

隨著洞察深入，李斌和研發(fā)團(tuán)隊的認(rèn)知也在變化。“老板再厲害，也都有學(xué)習(xí)曲線。”孫寧后來這樣總結(jié)，“你會逐步達(dá)到一個水平，也會面對更大的挑戰(zhàn)。”

這種變化，具體落在產(chǎn)品上。全新ES8不再執(zhí)著于極簡主義，主動做出了妥協(xié)，在不破壞整體設(shè)計的前提下，引入更多實體按鍵、更顯性的豪華配置，以及更符合商務(wù)場景的內(nèi)飾表達(dá)。設(shè)計不再只是“好看”，而是“得體”、“實用”。

更深層的變化，來自組織。蔚來在三代產(chǎn)品周期中，進(jìn)一步強化Studio制度，并引入CBU（基本經(jīng)營單元）經(jīng)營機(jī)制，通過精細(xì)化管理，提升每個經(jīng)營單元的效率和產(chǎn)出。財務(wù)、供應(yīng)鏈、工業(yè)化等角色前置加入產(chǎn)品決策，ROI（投入產(chǎn)出比）成為硬約束。

一個典型案例是配置復(fù)雜度的收斂。過去，為了讓冰箱內(nèi)膽顏色和前備箱顏色保持一致，SKU增加、成本上升、供應(yīng)商變多，用戶也要為此付費。現(xiàn)在，Studio內(nèi)有財務(wù)和供應(yīng)鏈常駐，成本意識提前介入，類似的“無效復(fù)雜”被系統(tǒng)性消解。

CBU機(jī)制同樣作用于賣車這件事，把更多人力轉(zhuǎn)向一線；通過“直通車”機(jī)制，縮短總部與Fellow的信息鏈路；同時減少試駕量、電話量等過程考核，減少“忙而無效”的工作狀態(tài)，讓銷售真正把時間花在賣車上。

回過頭看，第三代ES8的成功，并不只是一次產(chǎn)品定義層面的修正，更像是蔚來在經(jīng)歷多輪試錯后“由組織到產(chǎn)品”的一次重新校準(zhǔn)。

從用戶洞察方式，到產(chǎn)品取舍標(biāo)準(zhǔn)，再到組織運行機(jī)制，蔚來在這一周期里完成了一次完整的學(xué)習(xí)閉環(huán)——知道什么該堅持，也逐漸明白什么必須改變。它決定了一家公司是否具備穿越周期的能力。

「To Everything There is a Season，萬物皆有定時」

支撐這兩場翻身仗的，還有蔚來始終“不變”的底色——對換電路線的持續(xù)押注；對技術(shù)投入的長期堅持。這些不變的堅持，是蔚來穿越危機(jī)的基石。

2026年的元旦，當(dāng)很多人還在夢鄉(xiāng)里的時候，李斌已經(jīng)遠(yuǎn)行到滇西南開啟了他的考察。從2024年國慶開始，有假期他都會去實地調(diào)研蔚來能源的充換電網(wǎng)絡(luò)。

今年元旦，他坐著樂道L90、全程依靠換電，從麗江出發(fā)，經(jīng)香格里拉，翻越橫斷山脈，最終抵達(dá)德欽的梅里雪山。茶馬古道上的滇藏線一直都被認(rèn)為是純電車無法穿行的路線，補能困難，路況復(fù)雜，沒有電車車主會覺得自己能隨意出發(fā)，到達(dá)終點。

但李斌在直播鏡頭里用一路換電到達(dá)梅里雪山，證明了油車能到地方電車也可以到達(dá)。1月1日，德欽梅里雪山換電站正式上線。高原補能焦慮被打破，滇藏?fù)Q電路線的貫通，是蔚來長達(dá)十年換電布局的有力成果。

截止目前，蔚來已經(jīng)建成3683座換電站，27720根充電樁。補能基建的量變帶來的質(zhì)變，讓用戶吃下定心丸。減少了補能焦慮，進(jìn)而會更關(guān)注到純電技術(shù)路線帶來的體驗滿足。

全新ES8和樂道L90的兩場勝戰(zhàn)，是市場成就，也是蔚來長期技術(shù)投入帶來的結(jié)果呈現(xiàn)。

早在2021年，蔚來就考慮過做大前備艙，但當(dāng)時電驅(qū)集成度和純電技術(shù)條件尚不成熟。從2023年8月開始，上百名工程師直接或間接參與了前備艙開發(fā)，在滿足嚴(yán)苛安全標(biāo)準(zhǔn)的前提下，各個模塊戰(zhàn)隊一升一升地擠空間，為前備艙讓路。

蔚來幾乎重新設(shè)計的前艙的一切，自研了新一代高集成化900V 180kW前電驅(qū)，電控模塊配合做了緊湊設(shè)計；熱管理系統(tǒng)將過去幾十個部件合為一個整體，冷卻模塊為了避讓也改為了向后傾倒60°角。隨著各項能力逐步到位，蔚來終于在這兩款車上，把設(shè)想變成現(xiàn)實。

“它是為了空間、為了體驗、為了輕量化、為了高性能去原生設(shè)計的。”一位蔚來內(nèi)部產(chǎn)品團(tuán)隊的員工對我們說。

這些底層技術(shù)能力，最終被轉(zhuǎn)化為顯性的用戶體驗。換句話說，蔚來堅持技術(shù)沉淀是樂道L90跟ES8產(chǎn)品力提升的關(guān)鍵，“越強的底層技術(shù)就意味著能夠用更便宜的成本，更高的效率支撐實現(xiàn)更好的用戶體驗。最后贏得競爭肯定是要靠用戶體驗去贏得競爭的。”

樂道L90跟ES8這兩款車成為“爆款”，已然成為檢驗蔚來本事的試金石。這一次，李斌真正自證蔚來靠著自己的本事從谷底走出來。

樂道L90的小勝給了團(tuán)隊信心，蔚來ES8的勝利接續(xù)讓蔚來真正實現(xiàn)迎來谷底反彈。

孫寧戒指上刻著一句話：To Everything There is a Season（萬物皆有定時）。這句話常被用來勸誡人們順應(yīng)自然規(guī)律或耐心等待時機(jī)。他認(rèn)為，有些項目本就誕生在“冬藏”的階段，只要足夠努力，總會等到春天，等到綻放的那一天。

上市百天，ES8交付突破4萬輛，創(chuàng)下40萬元以上車型交付破4萬輛最快紀(jì)錄，更開創(chuàng)了同級/同價位產(chǎn)品最快“萬輛交付速度”。ES8與L90的成功讓蔚來在2025年的全年規(guī)模明顯回升，全年累計32.6萬輛，創(chuàng)歷史新高。

蔚來公司也由此迎來了第100萬臺量產(chǎn)車下線。在百萬臺量產(chǎn)車下線現(xiàn)場，蔚來選擇將這一里程碑車型捐贈給量子領(lǐng)域的專業(yè)研究者，而非明星或營銷對象。這一選擇，延續(xù)了這家公司對基礎(chǔ)研究和長期創(chuàng)新的尊重，以及對創(chuàng)新研究堅持的底色。

2026年的車市競爭依然激烈，但經(jīng)歷過至暗時刻、淬煉出更具組織韌性的蔚來，已經(jīng)站在一個新的起點上。

這一次，它進(jìn)入的是決賽圈，蔚來已經(jīng)做好準(zhǔn)備。

封面來源|企業(yè)官方