文/劉工昌

隨著濰坊市坊子區(qū)2026年政府工作報(bào)告的公布，一個(gè)總投資80億元、占地3000畝的“巨無霸”項(xiàng)目——豪邁第八工業(yè)園正式進(jìn)入公眾視野。

主持這個(gè)項(xiàng)目的企業(yè)——豪邁集團(tuán)出自山東高密。公開資料顯示，2024年，豪邁集團(tuán)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值202億元，出口10.3億美元。2025年前三季度，上市公司豪邁科技實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入80.76億元，同比增長26.89%；歸母凈利潤17.88億元，同比增長26.21%。毛利率維持在33.99%的高位，凈利率達(dá)到22.15%。①

2025年三季度，豪邁科技營業(yè)收入在行業(yè)89家公司中排名第2。償債能力方面，2025年三季度豪邁科技資產(chǎn)負(fù)債率為17.04%，去年同期為14.97%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均的42.80%。從盈利能力看，當(dāng)期毛利率為33.99%，去年同期為34.94%，高于行業(yè)平均的28.52%。②

圖源：通商薈

人們不禁要問，在中國的小縣城這個(gè)區(qū)域，一向是很難引進(jìn)高端人才，而在強(qiáng)手如林的領(lǐng)域，豪邁集團(tuán)究竟有什么秘訣讓其做到這個(gè)樣子，其靠什么守住了護(hù)城河？

虧損鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠如何蛻變成隱形冠軍

1983年從山東工學(xué)院畢業(yè)后的張恭運(yùn)遠(yuǎn)赴新疆，從車間技術(shù)員5年時(shí)間干到車間副主任。

1988年，回到家鄉(xiāng)高密鍛壓機(jī)床廠工作。仍從普通技術(shù)員干起，很快升任生產(chǎn)廠長。

1995年，他與人合伙出資4萬元，盤下高密當(dāng)?shù)匾患邑?fù)債96萬元的紡織車間，創(chuàng)立豪邁公司，一年下來，公司虧損18萬元。

1997年，豪邁科技憑借手扶拖拉機(jī)廠的配件訂單，賺到了60萬元。利用這筆錢，張恭運(yùn)和團(tuán)隊(duì)研制出一款輪胎模具專用的電火花成型機(jī)床，填補(bǔ)了我國在該領(lǐng)域的技術(shù)空白。

1997年底，青島一家制造模具的企業(yè)到豪邁公司考察。在預(yù)訂了幾臺(tái)制造輪胎模具的機(jī)床后，要求豪邁公司在近幾年內(nèi)不要接受同地區(qū)的其他企業(yè)訂單。

張恭運(yùn)卻從這個(gè)不同尋常的要求里，隱隱感到輪胎模具生產(chǎn)是一個(gè)有巨大市場的行業(yè)。他當(dāng)機(jī)立斷決定生產(chǎn)銷售輪胎模具。

但由于廠子沒名氣，輪胎模具生產(chǎn)出來后沒人要。讓客戶免費(fèi)試用別人都不接受。

后來經(jīng)熟人介紹，有上海的一家企業(yè)答應(yīng)免費(fèi)試用。沒想到這次試用豪邁生產(chǎn)的輪胎模具比進(jìn)口的模具更好用。

2001年左右，一份報(bào)價(jià)3000萬元的機(jī)床大單找上門。張恭運(yùn)卻發(fā)現(xiàn)機(jī)床市場非常狹小，用機(jī)床做的模具市場更大。

于是，張恭運(yùn)向員工提出想法：放棄眼下的3000萬元大單，公司徹底轉(zhuǎn)型，專用設(shè)備不再外銷，主要生產(chǎn)高端的子午線輪胎活絡(luò)模具。為這次決策他組織了一場由近半數(shù)員工參與的經(jīng)營決策大辯論。最終，張恭運(yùn)的判斷得到了認(rèn)可和執(zhí)行。

事后看來，這是一次成功的戰(zhàn)略遷移，奠定了公司未來發(fā)展的基礎(chǔ)。到2002年，豪邁又系列化地研發(fā)了子午胎活絡(luò)模專用數(shù)控設(shè)備，使輪胎模具制造由手工、半手工的加工方式跨入了數(shù)控化的時(shí)代。

2007年，為了拓展企業(yè)的業(yè)務(wù)方向，豪邁在開辟輪胎模具國際市場的同時(shí)，嘗試高端零部件加工業(yè)務(wù)，首先為GE生產(chǎn)燃?xì)廨啓C(jī)缸體。后來其客戶除了GE還包括三菱、西門子等全球多個(gè)知名企業(yè)。③

招股書顯示，2007年-2011年，豪邁科技營收從3.04億元增長至6.86億元，其中模具產(chǎn)品收入占比90%以上。

以模具市場立足，豪邁開始順著產(chǎn)業(yè)鏈往外拓展伸。

面對通用電氣交來的看似簡單的小零件，豪邁團(tuán)隊(duì)做了很久才搞定。張恭運(yùn)覺得很丟臉，卻獲得通用電氣的專門祝賀，因?yàn)閲鴥?nèi)不少大廠，都沒把這個(gè)小東西啃下來。憑此豪邁成了通用電氣在中國大陸合作的第一家民營零部件企業(yè)。

后來，豪邁成了通用電氣重要的燃?xì)廨啓C(jī)缸體供應(yīng)商，又陸續(xù)敲開了西門子、三菱重工、卡特彼勒等一大批世界知名企業(yè)的大門。

再往后，他們繼續(xù)順著產(chǎn)業(yè)鏈拓展：從油氣裝備到化工裝備，從精密鍛造到風(fēng)電零部件，一個(gè)接一個(gè)的細(xì)分領(lǐng)域被拿下。④

2011年，豪邁公司成功上市，市值達(dá)48億。目前，豪邁公司已在全球30多個(gè)國家成立了分公司，市值突破480億元，而創(chuàng)始人張恭運(yùn)身家也已超百億。⑤

令人鼓舞的財(cái)報(bào)背后

2024年，在5000家上市公司中，ROE連續(xù)十年維持在15%以上的企業(yè)僅有58家，豪邁科技作為高端裝備制造領(lǐng)域的“隱形冠軍”，ROE已連續(xù)十一年穩(wěn)定在17%以上，2024年更是達(dá)到了21.76%。

ROE，即凈資產(chǎn)收益率，用來衡量企業(yè)運(yùn)用股東權(quán)益獲取收益的指標(biāo)，代表了每一元股東投入的凈資產(chǎn)能帶來多少凈利潤。ROE越高，代表企業(yè)運(yùn)用股東投入的資本賺取的利潤越高，企業(yè)盈利能力越強(qiáng)。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，豪邁科技的ROE由2021年的17.11%上升至2024年的21.76%，同時(shí)，銷售凈利率由17.5%上升至22.85%，增長近30%，而總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和權(quán)益乘數(shù)整體變化不大。

由此可見，豪邁科技的ROE能連續(xù)多年增長是靠銷售凈利率驅(qū)動(dòng)的。

豪邁科技的銷售凈利率為什么能夠?qū)崿F(xiàn)大幅增長？

主要通過兩點(diǎn)來表現(xiàn)：一是毛利率的變動(dòng)趨勢，二是期間費(fèi)用率的管控水平。

先看毛利率。

2023年，豪邁科技在輪胎模具市場中的市場份額達(dá)到33.4%，以絕對優(yōu)勢位列全球第一，遠(yuǎn)超韓國世和和巨輪智能。2020年-2024年，豪邁科技的毛利率由30.59%上升至34.30%，而巨輪智能的毛利率表現(xiàn)出下降趨勢，并且遠(yuǎn)低于豪邁科技的毛利率。2020年-2023年，豪邁科技輪胎模具業(yè)務(wù)的毛利率由34.51%上升至43.06%，2025年上半年，公司輪胎模具業(yè)務(wù)的毛利率達(dá)到40.21%，遠(yuǎn)超巨輪智能。

從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，輪胎模具是豪邁科技的支柱業(yè)務(wù)。2020年-2024年，豪邁科技輪胎模具業(yè)務(wù)營收由29.94億元上升至46.51億元，2025年上半年，輪胎模具業(yè)務(wù)營收達(dá)到26.28億元，貢獻(xiàn)近半營收。

自2011年上市至2024年，豪邁科技營業(yè)收入連年增長，由6.86億元上升至88.13億元，增長了大約12倍，歸母凈利潤由2.13億元上升至20.11億元，增長了8倍多。

再看費(fèi)用率。豪邁科技側(cè)重研發(fā)，2020年-2024年，豪邁科技研發(fā)費(fèi)用由2億元上升至4.63億元，增幅高達(dá)131.5%。這些研發(fā)投入已經(jīng)構(gòu)筑起了豪邁科技在輪胎磨具方面的技術(shù)護(hù)城河，也幫助它進(jìn)一步向上游設(shè)備制造領(lǐng)域延伸，進(jìn)軍高端數(shù)控機(jī)床領(lǐng)域。

2025年4月，豪邁科技推出了五軸超快激光微加工機(jī)床、精密立式五軸車銑復(fù)合、臥式五軸車銑復(fù)合加工中心等高端產(chǎn)品。

2025年上半年，豪邁科技數(shù)控機(jī)床業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營收5.06億元，同比增長145%，成為豪邁科技新的增長曲線。⑥

隨著國產(chǎn)子午化率96%的達(dá)標(biāo)要求以及數(shù)控機(jī)床不足20%的替代現(xiàn)狀，在這兩方面造詣深厚的豪邁將會(huì)迎來更廣闊的前景。

豪邁集團(tuán)如此成就的秘密

首先是打造利益共同體。近十年來，豪邁每年都會(huì)設(shè)置一個(gè)年度薪資上漲計(jì)劃，基本保持著每年12%～20%的增幅。自2011年至今，公司兩輪“工資翻番”計(jì)劃均已實(shí)現(xiàn)。公司又在2021年提出新一輪“6年工資倍增”計(jì)劃。

核心骨干員工則采用股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，2000年，豪邁進(jìn)行了股權(quán)機(jī)制改革，持續(xù)吸納骨干員工入股，為優(yōu)秀、合格股東按比例配股。目前，豪邁集團(tuán)持股員工人數(shù)已達(dá)4000余人。

另一方面，豪邁極為重視企業(yè)配套設(shè)施的建設(shè)，先后建設(shè)了3處住宅小區(qū)，創(chuàng)辦了2所幼兒園、2所小學(xué)、1所初中、1所高中、1所職校還建了2個(gè)俱樂部和1所醫(yī)院，為的就是解決員工的后顧之憂，讓他們能夠安心工作，考慮到獨(dú)生子女和退休員工，目前還在籌備養(yǎng)老院的建設(shè)。

從物質(zhì)激勵(lì)到人文關(guān)懷，豪邁打造了利益與員工之間牢固的利益共同體，大大促進(jìn)來企業(yè)的健康發(fā)展。

其次是組建事業(yè)共同體。事業(yè)共同體指的是要讓所有員工都能在企業(yè)里找到成就感，這方面，張恭運(yùn)把建設(shè)的重點(diǎn)放在了能否給予員工尊嚴(yán)和快樂上。

張恭運(yùn)對管理層的要求是，員工工資既要略高于同行，還要給予他們充分的尊重和友善，他有著三點(diǎn)較為獨(dú)特的理念：

第一，員工的熱情是企業(yè)最好的風(fēng)水。每個(gè)人都有創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的熱情和潛能，只要注意保護(hù)和培養(yǎng)，平民會(huì)變英雄，外行會(huì)變專家。

第二，優(yōu)秀的員工一定要靠自己來培養(yǎng)。千萬別瞧不起自己的員工，總覺得別人家的媳婦好，會(huì)是一件很麻煩的事。

第三，激發(fā)員工的智慧是投入產(chǎn)出比最高的生意。企業(yè)要形成“為解決問題而工作，因問題解決而快樂”的氛圍，如果員工愛上這份工作，他在業(yè)余時(shí)間里也會(huì)不斷地琢磨改善和創(chuàng)新，對企業(yè)來說，這樣的投入產(chǎn)出比是非常劃算的。

再次是共創(chuàng)精神共同體。精神共同體是指企業(yè)內(nèi)部共同的價(jià)值觀，在張恭運(yùn)看來，價(jià)值觀的沖突是一切矛盾的根源。

“價(jià)值觀的統(tǒng)一和游戲規(guī)則的制定”一定是管理者必須要下功夫做好的兩項(xiàng)工作。要通過價(jià)值觀的統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)利出一孔，通過游戲規(guī)則的制定讓價(jià)值觀落地和固化，當(dāng)然，這個(gè)游戲規(guī)則一定是符合人性且便于執(zhí)行的，如其所言：

“制定游戲規(guī)則是一個(gè)需要高智慧的活，必須好操作、低成本可能還需要一點(diǎn)趣味性，搞得太復(fù)雜反而容易適得其反。”⑦

縣城黑馬的三條“反常識(shí)”生存法則

豪邁的秘訣，如果只用一句話說透，就是：它把“人的主動(dòng)性”做成了一套不依賴天才的制度。

縣城引不來高端人才，憑什么突圍——答案恰恰在這里：它不賭天才，它賭普通人被善待之后能爆發(fā)出的改善力。

1. 創(chuàng)新民主化：“改善即是創(chuàng)新，人人皆可創(chuàng)新”

這是豪邁最核心、也最容易被輕視的一條。張恭運(yùn)把“創(chuàng)新”從神壇上拉下來：不是技術(shù)突破才叫創(chuàng)新，優(yōu)化一個(gè)環(huán)節(jié)、降低一點(diǎn)勞動(dòng)強(qiáng)度，甚至做一個(gè)更好坐的凳子，都是創(chuàng)新。

截至2024年末，豪邁產(chǎn)值連續(xù)4年實(shí)現(xiàn)倍增。這個(gè)增長是兩萬多名員工每人每月改一點(diǎn)、日積月累積出來的。它的邏輯是：與其花三倍薪水賭一個(gè)天才靈光一現(xiàn)，不如讓三百個(gè)普通工人每人貢獻(xiàn)1%的改進(jìn)——后者在縣城生態(tài)里，是成本更低、穩(wěn)定性更高的路徑。

更關(guān)鍵的制度安排是：創(chuàng)新失敗由公司承擔(dān)，成功收益歸個(gè)人。這是對“人性避險(xiǎn)本能”的精準(zhǔn)對沖。工人不用擔(dān)心改砸了被罰、被笑，公司把風(fēng)險(xiǎn)接過去，把成果讓出去。這套機(jī)制在硅谷叫“容忍失敗的文化”，在高密叫“土辦法”。

2. 誠信即成本：把“不防人”做成護(hù)城河

張恭運(yùn)創(chuàng)業(yè)半年時(shí)的“燒雞事件”——員工虛報(bào)3元招待費(fèi)，被當(dāng)場辭退——是豪邁文化的奠基時(shí)刻。外人看似小題大做，張恭運(yùn)的算法是：3元都騙的人，絕無可能托付10萬元級(jí)的工作。

由此衍生出的制度特征是：極度扁平、極少監(jiān)督。設(shè)備箱不上鎖，差旅費(fèi)自主報(bào)銷，沒有紀(jì)檢部門，全員不打卡。這不是道德理想主義，是精算過的成本策略。在絕大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)，監(jiān)督、審計(jì)、審批、復(fù)核會(huì)吃掉大量管理資源，還會(huì)催生“貓鼠游戲”的內(nèi)耗。豪邁用近乎偏執(zhí)的用人過濾（誠信是紅線），把這一層成本幾乎砍到了零。

3. 縫隙戰(zhàn)略：“大廠懶得干，小廠干不了”

這是張恭運(yùn)自己的總結(jié)。豪邁進(jìn)入壓縮機(jī)、數(shù)控機(jī)床等新賽道時(shí)，面對的都是國際巨頭盤踞、國內(nèi)廠商乏力的局面。它沒有一上來就正面強(qiáng)攻，而是從“給巨頭做零部件”切入，在十幾年合作中吃透技術(shù)、積累工藝、建立信任，然后伺機(jī)從“供應(yīng)商”轉(zhuǎn)身為“競爭者”。

壓縮機(jī)項(xiàng)目2015年才組建技術(shù)團(tuán)隊(duì)，2024年產(chǎn)值已達(dá)10億元。這背后是豪邁的一種特殊能力：用慢積累換取后發(fā)優(yōu)勢。它不追求風(fēng)口爆發(fā)，追求“進(jìn)了這個(gè)門就不出去”的長期啃硬。

豪邁護(hù)城河到底有多深？

豪邁的護(hù)城河是真實(shí)的，但不是銅墻鐵壁。它面臨至少三道正在逼近的危機(jī)。

第一道危機(jī)：規(guī)模對“非制度化傳承”的拷問。

豪邁這套“低監(jiān)督、高自主、全員改善”的文化，高度依賴創(chuàng)始人的個(gè)人權(quán)威和信任背書。張恭運(yùn)至今沒有獨(dú)立辦公室、沒有秘書、穿工裝下車間。員工信這套制度，很大程度上是因?yàn)樾胚@個(gè)人。

但當(dāng)企業(yè)從2萬人向3萬人、產(chǎn)值從200億向更高處走時(shí)，文化會(huì)稀釋，信任會(huì)打折。新員工不認(rèn)識(shí)張恭運(yùn)，只聽說過“燒雞事件”的傳說。當(dāng)“老豪邁人”的比例逐年下降，這套依靠共識(shí)而非制度的治理模式，邊際維護(hù)成本正在急劇上升。

這不是豪邁獨(dú)有的問題，是所有“強(qiáng)文化型組織”在代際交接前的共同困境。豪邁還沒有給出答案。

第二道危機(jī)：機(jī)床業(yè)務(wù)進(jìn)入“巨人戰(zhàn)場”。

數(shù)控機(jī)床是豪邁當(dāng)前最受關(guān)注的增長極。2025年前三季度，該業(yè)務(wù)營收約8億元，客戶已進(jìn)入汽車、半導(dǎo)體、精密模具等領(lǐng)域，生產(chǎn)滿負(fù)荷。

但這條賽道的競爭格局與輪胎模具、壓縮機(jī)完全不同。模具領(lǐng)域豪邁是全球冠軍，壓縮機(jī)是“從零部件反攻整機(jī)”。而機(jī)床賽道不僅有國際巨頭，更有國內(nèi)一批已經(jīng)跑出規(guī)模、獲得國家大基金加持的頭部企業(yè)。這里沒有“縫隙”可鉆，是正面陣地戰(zhàn)。

豪邁的優(yōu)勢是：它有近30年的精密加工工藝沉淀，且五軸聯(lián)動(dòng)等高端機(jī)型已實(shí)現(xiàn)核心部件（如搖籃轉(zhuǎn)臺(tái)）自產(chǎn)。但問題是：從“零部件工藝領(lǐng)先”到“整機(jī)品牌認(rèn)知”，中間隔著巨大的市場信任鴻溝。客戶買豪邁的模具、壓縮機(jī)不猶豫，買豪邁的機(jī)床還要“看幾年”。

第三道危機(jī)：新賽道對“專注文化”的稀釋

豪邁正在同時(shí)進(jìn)入數(shù)控機(jī)床、化工裝備、精細(xì)化工、綠色能源等多個(gè)領(lǐng)域。從戰(zhàn)略布局看，這是對沖單一產(chǎn)業(yè)周期、尋找新增長極的必要?jiǎng)幼鳌５粋€(gè)值得警惕的信號(hào)是：它正在從“隱形冠軍”走向“多元化集團(tuán)”。

輪胎模具、氣門芯、風(fēng)電零部件、壓縮機(jī)——這些業(yè)務(wù)共享的是“精密加工”這一底層能力，是同心圓擴(kuò)張。但精細(xì)化工、綠色能源等新賽道，技術(shù)邏輯和市場邏輯都發(fā)生位移。豪邁歷史上以“厚積薄發(fā)”著稱，但多個(gè)新賽道同時(shí)需要“厚積”，對研發(fā)資源、管理注意力、資本配置的擠占是真實(shí)的。

豪邁能站得起來嗎？

豪邁不會(huì)倒，但它正在經(jīng)歷從“縣城奇跡”向“現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)”的驚險(xiǎn)一躍。這一躍，成則百億到千億的跨越，敗則困于多元化陷阱。

樂觀的一面： 豪邁的財(cái)務(wù)底盤極其健康。2025年三季度末負(fù)債率僅17.04%，賬面現(xiàn)金充裕，沒有任何流動(dòng)性壓力。這意味著它有足夠的時(shí)間犯錯(cuò)、調(diào)整、試錯(cuò)。許多民營企業(yè)倒在現(xiàn)金流斷裂，豪邁沒有這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。

悲觀的一面： 豪邁過去30年的成功，是一套文化體系在一個(gè)特定創(chuàng)始人時(shí)期、特定區(qū)域、特定產(chǎn)業(yè)階段的成功。這套體系能不能被制度化、職業(yè)化、跨代際傳承，目前還沒有驗(yàn)證。機(jī)床業(yè)務(wù)的成敗，可能成為第一個(gè)壓力測試。

最可能的演化路徑是：

豪邁不會(huì)像某些風(fēng)光一時(shí)的民營系族那樣崩塌。它的資產(chǎn)負(fù)債表太健康，護(hù)城河太深。但它會(huì)經(jīng)歷一個(gè)“增速換擋”和“估值重估”的過程。

當(dāng)它從“全員創(chuàng)新的縣城傳奇”變成“面臨國際競爭的高端裝備制造商”，資本市場會(huì)開始用另一套語言提問：研發(fā)費(fèi)用率是否足夠？市占率天花板在哪？第二增長曲線何時(shí)貢獻(xiàn)穩(wěn)定利潤？

這些問題，張恭運(yùn)和豪邁還沒有完全準(zhǔn)備好回答。

豪邁是中國制造業(yè)一個(gè)極為珍貴的樣本。它證明了：在不依賴頂級(jí)人才、不依賴風(fēng)口、不依賴政策傾斜的情況下，用尊重普通人的制度，照樣能打穿全球市場。

但它也走到了一個(gè)樣本的邊界：當(dāng)創(chuàng)始人的光芒需要轉(zhuǎn)化為制度，當(dāng)“縫隙戰(zhàn)略”遭遇“正面戰(zhàn)場”，當(dāng)文化共識(shí)被規(guī)模稀釋——它還能不能繼續(xù)“豪邁”？

這不是對豪邁的苛責(zé)。這是對所有依靠“人治”走到百億規(guī)模的中國民營企業(yè)的共同提問。

豪邁還沒有給出答案。但它的考場，是全行業(yè)的必答題。

[引用]

①（豪邁集團(tuán)80億重倉濰坊！輪胎報(bào)2026-01-26）

②（豪邁科技的前世今生：2025年三季度營收80.76億行業(yè)第二，凈利潤17.89億 僅次于科達(dá)制造 2025-10-31 來源：新浪證券-紅岸工作室）

③（從破產(chǎn)倒閉到行業(yè)全球第一，他如何帶領(lǐng)這家企業(yè)實(shí)現(xiàn)逆襲？馮侖風(fēng)馬牛2022-05-10 文｜風(fēng)馬牛 ）

④（從虧損十八萬到兩百億資產(chǎn)，豪邁集團(tuán)憑啥把德國日本企業(yè)干趴下？青眼財(cái)經(jīng)2026-01-21 ）

⑤（小作坊起家，如今市值超480億，山東硬漢拿下世界第一，干翻歐美｜財(cái)經(jīng)觀察毒sir財(cái)經(jīng)2026-01-03 作者：非晚）

⑥（豪邁科技，再攀高峰！新股雷達(dá) 發(fā)布于 2025-10-11）

⑦（老板欠債96萬創(chuàng)業(yè)，全員不打卡，卻拿下全球第一 人民資訊2022-01-24 本文轉(zhuǎn)自：企業(yè)觀察報(bào)）