文|歐陽千里 酒水行業研究者

（ID：qianlizhiku）

明者因時而變，知者隨事而制，語出《鹽鐵論》。

馬年開年，郎酒打響酒業營銷體系變革的第一槍，使用“因時而變，隨事而制”來概括特別熨帖。

2月26日，農歷初十，郎酒集團召開管理層會議，郎酒集團董事長汪俊林發表主題為“思想升級 破局前行”的講話，郎酒股份公司總經理汪博煒宣布營銷體系組織結構調整方案和人事任命。

外行看熱鬧，內行看門道。郎酒將原來的事業部、電商KA部、國際業務部等升級為5個銷售公司，設立10個銷售區域，任命新公司負責人之余，并給10個銷售區域安排總公司分管領導和設立區域負責人，足見“改革力度之大”。

近年來，伴隨著經濟波動、政策變化、行業調整等外部因素的影響，疊加人均飲酒頻次、人均飲酒量、適齡飲酒人口等下滑，使得多數酒企業績下降甚至腰斬。

反觀郎酒，在此背景下，2025年如期完成既定生產經營目標，經銷商出貨量實現微增長，于市場而言“難能可貴”；2026年1月出貨創歷史新高、單日最高出貨2.7億元，取得開門紅，成為酒業“好聲音”。事實上，成績的取得并非客觀的“等”，而是主觀的“拼”。是“擠壓增長”戰略的指引，是“再向前推進1公里”戰術的執行，郎酒人攜手近二十萬合作伙伴與客戶，在半個月內通過近500場聯誼會深入全國近300個區縣深耕而來。

如今，郎酒啟動營銷體系變革，讓聽得見炮聲的人來決策，為組織運行提速，通過“以快打慢”“以多打少”“以新打舊”等方式，實現“強壯、穩健、擠壓增長”的目標。事業部制助力郎酒完成從100億到200億的歷史使命，它值得被尊重和銘記；公司制開啟200億+新時期“更專業、更敏捷、更強壯、更穩健”的進化之路，它值得被期待和驗證。

依我來看，伴隨著決策權下放，矩陣化管理，龍馬郎走上臺前，郎酒的穩增長再次成為確定性的事情。

向更高效出發，事業部升級公司運行

十年之前，酒業處于擴容式增長階段，市場的邏輯是“做大蛋糕”。郎酒通過“事業部制”實現統一戰略、高效執行順利完成規模擴張，從百億郎酒成長為兩百億郎酒。當前，酒業進入深度調整期，擠壓式增長成為常態，市場的邏輯是“分蛋糕”。郎酒將“事業部制”升級為“公司制”，實現組織的快速響應、精準決策以滿足市場的變化，即渠道場景、客戶需求的多元化、碎片化。

恰如郎酒集團董事長汪俊林所言“思想升級”，變革首先是認知的升級，市場決策“慢”存在風險，“快”才是生存之道。在“準公司”運行一年之后（2025年2月實行），團隊適應更自主的運營模式、組織逐步理順權責邊界、市場提前檢驗改革成效，從“準公司制”升級為“公司制”，類似于“試驗田”成功后的“推廣田”，一切“順其自然”“水到渠成”。正如郎酒股份公司總經理汪博煒所言，郎酒的每一步變革都是“謀定而后動”。

如今，郎酒營銷體系實施青花郎、紅花郎、龍馬郎三大品牌及電商KA渠道、國際業務渠道公司制運作+銷售區域統籌協同的組織運行模式，即“5個銷售公司+10個銷售區域”，由四川郎酒股份有限公司統籌管理。變革之后，意味著每個公司自主經營、自負盈虧的獨立個體，比如青花郎將自主決定市場投入，紅花郎靈活調整宴席政策，龍馬郎獨立制定渠道政策，其將齊頭并進快速成長為各個池塘里面的大魚。

總結為一句話，向更高效出發，是讓組織跑得更快。

打破谷倉效應，一盤棋保障條塊融合

何謂“谷倉效應”，是指企業內部因缺少溝通，部門間各自為政，只有垂直的指揮系統，沒有水平的協同機制，就像一個個谷倉，各自擁有獨立的進出系統，但缺少了谷倉與谷倉之間的溝通和互動。

反觀郎酒的事業部制，在郎酒逐步做大的過程中容易出現“谷倉效應”，各個事業部各管一攤、互不干涉，但在區域市場或許會出現資源浪費甚至內部消耗。而今，郎酒的公司制運作+銷售區域統籌協同的組織運行模式（5個銷售公司+10個銷售區域，由四川郎酒股份有限公司統籌管理）將打破“谷倉效應”，分權的同時保障協同，專業化的同時實現一體化。

細分來看，“條”是青花郎、紅花郎、龍馬郎等5個銷售公司，負責品牌定位、產品策略、市場推廣等專業工作，實現讓專業的人做專業的事情；“塊”是河南、廣東、山東等10個銷售區域，負責渠道整合、終端服務、資源調配等協同工作，再加上公司分管領導的賦能，核心銷售區域市場形成一盤棋、擰成一股繩。由此可見，條塊融合的矩陣模式，既保證品牌戰略的一致性，又避免不同品牌在同一區域的“碰撞”。

濃縮為一句話，打破谷倉效應，是讓協同變得更強。

提速第二曲線，龍馬郎站上全新起點

從五個公司的名字來看，再結合青花郎、紅花郎的業績，龍馬郎公司的設立最具戰略想象力。它不僅僅關乎郎酒兼香，更標志著郎酒“兩香雙優”戰略的真正落地。青花郎、紅花郎是醬香，是郎酒基本盤，龍馬郎是兼香，是郎酒第二增長曲線，如今擁有了與醬香同等重要的戰略優先級。

回看過往，在郎酒100億爬坡200億的“1+6”時期，兼香是郎酒重要組成部分。變革之后的200億+的“5+10”時期，龍馬郎成為與青花郎、紅花郎平起平坐的公司，標志著兼香業務“百尺竿頭，更進一步”。

回溯兼香的發展歷程，可以看到其對郎酒的重要性與日俱增。2023年，郎酒確立百億兼香戰略，提出“醬香高端、兼香領先、兩香雙優”；2024年，郎酒成立兼香事業部，整合龍馬郎、順品郎等兼香業務資源；2025年，龍馬郎正式上市，定位兼香旗艦產品，同年兼香宴席同比增長48%；2026年，瀘州龍馬郎銷售有限公司成立。

一年一進步，龍馬郎來了。郎酒用三年的時間，完成兼香戰略的“戰略提出→組織整合→產品落地→公司獨立”的閉環。值得關注的是，兼香是龍馬郎公司，而非其它或兼香公司，足見龍馬郎的戰略地位，郎酒視其為兼香品類的“超級符號”，等同于青花郎代表醬香。有消息顯示，龍馬酒莊將于2026年開門迎客，屆時龍馬郎將迎來新一輪的增長。

概括為一句話，提速第二曲線，是讓未來走得更遠。

后記

市場在變，消費在變，競爭在變，唯有變化是不變。郎酒用一場深刻的組織變革，回應了時代之變。酒企如何穿越經濟、行業、自身等周期，組織能力將成為核心競爭力。2026年，郎酒用“因時而變、隨事而制”的答案率先交卷，其中，龍馬郎是答卷中濃墨重彩的一筆。