艾米曾是光輝設(shè)計（化名）的資深設(shè)計師，這是一家以濃厚的協(xié)作文化著稱、備受全球贊譽(yù)的設(shè)計咨詢公司。我們初次見到艾米時，她是公司“幫助精神”的堅定倡導(dǎo)者。但18個月后再見面時，她卻淚流滿面，同時感到筋疲力盡、孤立無援，甚至考慮辭職。這期間出了什么問題？

答案是：“無效幫助”（unhelpful help）。

誠然，“幫助精神”已深深融入公司文化，甚至被寫入員工手冊，被奉為“光輝設(shè)計一切價值觀的源頭”。也正因為這種文化，我們主動聯(lián)系了這家公司的員工，決定對工作中的幫助行為展開深入研究。我們用了數(shù)年時間，研究光輝設(shè)計內(nèi)部的幫助機(jī)制，進(jìn)行了69次訪談，還分析了團(tuán)隊成員的工作日志，其中包括401條有關(guān)“給予和獲得幫助”的記錄。然而，盡管該公司擁有如此強(qiáng)大的幫助文化，我們在數(shù)據(jù)中卻發(fā)現(xiàn)了一個出人意料的結(jié)果：工作日志所記錄的求助事件中，有25%的事件被受助者評為“無效幫助”。

沒錯，每四次幫助中，就有一次沒起到作用。

過去數(shù)十年的研究表明，盡管工作中的幫助行為具有重要價值，但真正有效的幫助卻十分稀缺。員工往往得不到所需的幫助——通常是因為他們沒有主動求助。然而近年來，包括我們的研究在內(nèi)的一些研究發(fā)現(xiàn)，一些具有前瞻性的組織，已成功破解出“營造幫助文化”的密碼，并探索出管理者應(yīng)如何在避免微觀管理的情況下提供幫助。

然而，隨著幫助行為變得更普遍，新的風(fēng)險也隨之而來。即便是在以合作著稱的組織中，仍有驚人比例的幫助沒起到實際作用。因此，如果你想在團(tuán)隊或組織中，構(gòu)建富有成效的幫助文化，就需要先理解什么是“無效幫助”。

什么是“無效幫助”？

“無效幫助”是指施助者提供的幫助未能產(chǎn)生實際效果，通常是因為執(zhí)行不到位、與承諾不符，或者根本不是受助者真正需要的。這些失敗的嘗試往往并非出于惡意。事實上，助人之舉常常源于善意的初衷。但即便如此，這些行為仍會消耗精力、拖慢工作，甚至削弱信任。

在多年的研究中，我們發(fā)現(xiàn)工作中的幫助行為有自相矛盾之處：組織結(jié)構(gòu)中的某些方面使幫助行為變得更普遍，從而激發(fā)創(chuàng)造力與促進(jìn)學(xué)習(xí)，但同時也提高了“無效幫助”發(fā)生的概率。這些組織結(jié)構(gòu)的特點包括：強(qiáng)有力的互助規(guī)范、扁平化的層級結(jié)構(gòu)以及靈活的角色分工。

強(qiáng)有力的互助規(guī)范，能夠提升人們在需要時，主動求助的可能性，同時也會增強(qiáng)他人施以援手的意愿。扁平化的層級結(jié)構(gòu)意味著，人們在向他人求助時，不會產(chǎn)生過多顧慮；即便對于那些在森嚴(yán)等級下難以接觸的專家，如今也能坦然請教。當(dāng)角色分工模糊、每個人都感到有責(zé)任時，很難確定誰應(yīng)該對什么負(fù)責(zé)。

為什么會出現(xiàn)“無效幫助”？

我們的研究發(fā)現(xiàn)，有三個因素造成了“無效幫助”：

1、含糊的請求與模糊的理解

在強(qiáng)調(diào)“互助為常態(tài)”的文化中，人們經(jīng)常尋求幫助，但未必總能表達(dá)清晰。這是光輝設(shè)計陷入的第一個誤區(qū)。盡管強(qiáng)有力的互助規(guī)范鼓勵大家主動求助，但很多人并不知道該如何有效地表達(dá)請求。具體而言，為了避免顯得要求過多，他們常常會提出我們所說的“含糊的請求”（fuzzy asks），比如“我只是想聽聽你的看法”這類模糊、開放式的請求。

正如一位參與本研究的設(shè)計師反思道：“當(dāng)你被大量信息淹沒、連問題是什么都難以厘清時，想要讓別人幫你，通常非常困難。”

于是，提供幫助的人只能靠猜測行事。一位受訪者解釋道：“我不清楚團(tuán)隊到底希望我做什么……我感覺更像是‘你能不能過來，只是參與一下這個討論？’”那么，結(jié)果如何？人們基于模糊理解所提供的幫助，往往難以契合受助者的實際需求。

2、樂觀的預(yù)期與責(zé)任的缺失

含糊的請求常常讓求助者誤以為，對方已經(jīng)理解了自己的需求，并會予以滿足。這種誤解催生出我們所說的“樂觀的預(yù)期”——對施助者能夠解決問題的信任。

施助者常常迫于壓力而答應(yīng)幫助對方，但并不總能兌現(xiàn)承諾。以艾米為例，許多人同意幫忙，于是艾米希望他們能解決問題。因此，她不再尋找其他解決方案。然而，當(dāng)他人未能兌現(xiàn)承諾時，原本的問題變得更加困難和緊迫。

3、情緒化的后果

“無效幫助”不僅會干擾項目進(jìn)展，更會傷害彼此的關(guān)系、打擊士氣。受助者常常感到被誤導(dǎo)、缺乏支持。在艾米看來，大家只是口頭承諾卻沒有實際行動，這讓她覺得自己不被重視。她說：“如果公司認(rèn)為我的價值所在，就是收拾各種爛攤子、勉強(qiáng)維持局面，那我不想再這樣下去了。這不應(yīng)是我在此工作的價值。”

施助者的處境也并未好多少。有些人感到自己的付出被忽視或被濫用。由于缺乏反饋，他們無從得知自己的幫助是否能產(chǎn)生影響，更不知下次該如何改進(jìn)。

如何讓幫助真正有效？

那么，組織應(yīng)如何在工作中提升幫助的質(zhì)量呢？我們的研究提供了三條具體建議：

1、厘清問題所在

尋求幫助意味著承認(rèn)自己遇到了問題。但從“我感到焦慮”轉(zhuǎn)變到“我知道該找誰以及如何求助”，通常是個漫長的過程。對大多數(shù)人而言，厘清問題的過程往往需要“說出來”。

我們所遇到的問題，并不會以清晰明了的形式呈現(xiàn)，創(chuàng)意工作尤為如此。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要鼓勵下屬坦率地表達(dá)他們的難處，并認(rèn)真傾聽他們的訴說。領(lǐng)導(dǎo)者可以圍繞以下問題使對話更加聚焦，比如：“有哪些障礙可能會導(dǎo)致你無法按時達(dá)成目標(biāo)？”“如果你打算讓某位同事參與這個項目，預(yù)期交付成果是什么？”當(dāng)組織的項目需要創(chuàng)造力和學(xué)習(xí)能力時，許多員工其實并不清楚自己究竟需要什么。因此，厘清問題所在以及明確所需的幫助，便是一項重要的工作任務(wù)。

此外，組織還須承認(rèn)，厘清問題本身就是一種進(jìn)步。無論是施助者還是受助者，只要他們通過溝通對話來明確問題，都應(yīng)當(dāng)獲得認(rèn)可與表揚(yáng)。正如醫(yī)生因做出清晰正確的診斷而備受重視，領(lǐng)導(dǎo)者或其他施助者也應(yīng)當(dāng)如此。有時候，真正理解員工所面臨的困難，就是最需要完成的關(guān)鍵工作。

2、避免“禮貌陷阱”

我們的研究發(fā)現(xiàn)，禮貌是導(dǎo)致幫助質(zhì)量較低的一個隱性原因。尋求幫助就像是在求人辦事，所以每個人都想用禮貌的方式提出請求。但有時，求助者過于謙遜，反而讓請求變得模糊不清，比如只說需要籠統(tǒng)的意見或?qū)挿旱姆答仭Ｈ藗兺ㄟ^提出含糊的請求，表現(xiàn)得彬彬有禮、畢恭畢敬，因為直接明確的請求更像是專橫的發(fā)號施令。

然而，提供幫助的人并不掌握讀心術(shù)。對于同一個問題，可能有成百上千種幫助的方式。你是希望對方提供全新的想法，從而推翻當(dāng)前思路重新開始？還是希望他們給出一些可以快速采納的小建議？其實，你可以通過禮貌的方式來明確這些需求。想幫助你的人，需要先理解你的需求，同時也會誠實地告訴你，他們是否有能力提供這樣的幫助。

高層領(lǐng)導(dǎo)者在避免員工落入“禮貌陷阱”（politeness trap）方面起著關(guān)鍵作用。他們需要營造出具有心理安全感的工作環(huán)境，即人們知道自己可以放心地面對人際交往中的風(fēng)險（比如在需要幫助時開口求助）。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過以下幾種方式來培養(yǎng)心理安全感：第一，鼓勵員工討論工作中遇到的問題和需要幫助的地方，并對這樣做的員工給予正面反饋；第二，領(lǐng)導(dǎo)者帶頭主動承認(rèn)自己的錯誤和困難；第三，在分配任務(wù)時準(zhǔn)確界定工作內(nèi)容，告知員工哪些任務(wù)預(yù)計將需要他人協(xié)作或支持。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者以清晰、具體的方式將求助行為常態(tài)化，并鼓勵他人效仿時，組織文化也會隨之改變——明確的請求將不再顯得失禮，而成為常規(guī)做法。

3、閉環(huán)反饋，表達(dá)感謝

我們在研究中驚訝地發(fā)現(xiàn)，提供幫助的人往往并不清楚自己所做事情的結(jié)果如何。比如他們參與一個項目，但并不知道自己的貢獻(xiàn)對最終成果有何影響。

大多數(shù)人在得到幫助后都會說聲“謝謝”。這很好，我們應(yīng)該對那些幫助我們的人心懷感激并表達(dá)謝意。但對施助者來說，一時的感謝往往還不夠，他們希望看到自己的付出所產(chǎn)生的影響，以及對最終產(chǎn)出起到了怎樣的作用。

除了真心想提供價值外，人們互相幫助也是為了建立關(guān)系。因此，領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、項目負(fù)責(zé)人，或是任何尋求幫助的人，都應(yīng)當(dāng)在接受幫助后完成閉環(huán)反饋。尤其在大型項目中，更要注意記錄下哪些人在過程中提供了幫助。其中一種有效的方式是將最終成果發(fā)送給貢獻(xiàn)者，并明確指出他們在哪些具體方面產(chǎn)生了影響。

對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，積極肯定員工以不同方式所做的貢獻(xiàn)，并鼓勵管理者效仿這一做法，不僅能讓員工感到被重視、有價值，還能幫助領(lǐng)導(dǎo)者更清晰地了解團(tuán)隊成員各自具備的獨特技能，以及在未來如何更高效地加以運用。

幫助他人是日常工作的關(guān)鍵組成部分。但與所有形式的合作一樣，幫助是一項技能——需要實踐、反饋和支持。談到幫助，重要的不僅僅是想法，還有正確的方法和行動。

科林·費舍爾（Colin Fisher）朱莉安娜·皮勒默（Julianna Pillemer）特蕾莎·阿瑪比爾（Teresa Amabile）| 文

科林·費舍爾是倫敦大學(xué)學(xué)院管理學(xué)院組織與創(chuàng)新學(xué)副教授，著有《集體優(yōu)勢：解鎖團(tuán)隊的秘密力量》（The Collective Edge: Unlocking the Secret Power of Groups，Avery出版社，即將出版）。他擁有哈佛商學(xué)院的博士學(xué)位，研究重點包括創(chuàng)造力和團(tuán)隊動態(tài)。朱莉安娜·皮勒默是紐約大學(xué)斯特恩商學(xué)院管理與組織學(xué)助理教授，研究方向為職場中人際關(guān)系的復(fù)雜動態(tài)。特蕾莎·阿瑪比爾是哈佛商學(xué)院埃德塞爾·布萊恩特·福特名譽(yù)教授。作為一名心理學(xué)家，她長期從事關(guān)于創(chuàng)造力、動機(jī)及日常工作生活的研究，與他人合著有《進(jìn)步的原則》（The Progress Principle）和《退休：創(chuàng)造適合你的生活》（Retiring: Creating a Life That Works for You）。

周靜怡 | 編校

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