作者 | 八個(gè)橙 來源 |互聯(lián)網(wǎng)品牌官

宗馥莉這一刀，砍得太果斷。

沒人想到，曾被宗慶后當(dāng)成晚年核心布局、默默耕耘十余年的機(jī)器人業(yè)務(wù)，會(huì)被他的女兒親手畫上句號(hào)。

近日，企查查的一條信息刷爆行業(yè)圈。杭州娃哈哈精密機(jī)械有限公司，新增注銷備案，注銷原因是決議解散。清算組負(fù)責(zé)人嚴(yán)學(xué)峰，是宗馥莉宏勝系的核心高管。

圖源：微博

要讀懂宗馥莉的選擇，還先要先看懂宗慶后的布局。

宗慶后那一代企業(yè)家，是在市場(chǎng)空白期成長(zhǎng)起來的。那時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)不充分，機(jī)遇遍地都是。

對(duì)他們而言，多元化擴(kuò)張不是選擇題，而是生存題——多涉足一個(gè)領(lǐng)域，就多一份紅利，多一層抗風(fēng)險(xiǎn)的保障。

2011年，第三次登頂中國(guó)首富的宗慶后，沒有安于飲料主業(yè)的成就。年過花甲的他，盯上了機(jī)器人領(lǐng)域。

彼時(shí)的娃哈哈，生產(chǎn)線遍布全國(guó)，碼垛、包裝等重復(fù)勞動(dòng)環(huán)節(jié)，急需自動(dòng)化設(shè)備支撐。但市面上的設(shè)備要么價(jià)格高昂，要么適配性差，宗慶后的想法很直接：自己研發(fā)，自主可控。

就這樣，杭州娃哈哈精密機(jī)械有限公司應(yīng)運(yùn)而生，巔峰時(shí)期員工超280人，手握近300項(xiàng)專利，一度成為科技型中小企業(yè)的標(biāo)桿。

2019年，宗慶后更是親自掛帥，成立智能機(jī)器人公司，試圖打通全鏈條研發(fā)，打造除飲料之外的第二個(gè)增長(zhǎng)極。

不止機(jī)器人，宗慶后的多元化版圖堪稱龐大。

地產(chǎn)、童裝、奶粉、電商、芯片、新能源，幾乎覆蓋了當(dāng)時(shí)所有熱門賽道。2002年推出的娃哈哈童裝，曾開遍全國(guó)上千家門店；奶粉業(yè)務(wù)瞄準(zhǔn)高端市場(chǎng)，電商平臺(tái)承載數(shù)字化轉(zhuǎn)型期待。

這份野心，值得尊重。但時(shí)代變了，游戲規(guī)則也變了。

十余年過去，這些多元化嘗試大多折戟沉沙。童裝業(yè)務(wù)早已注銷，白酒、芯片項(xiàng)目無疾而終，機(jī)器人業(yè)務(wù)更是陷入“內(nèi)循環(huán)”的困境——始終局限于娃哈哈內(nèi)部生產(chǎn)線配套，對(duì)外市場(chǎng)化毫無突破，持續(xù)投入?yún)s不見盈利，慢慢變成了拖累企業(yè)的包袱。

宗馥莉接手時(shí)，面對(duì)的早已不是父親當(dāng)年的“藍(lán)海市場(chǎng)”，而是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的成熟賽道。

飲料行業(yè)里，農(nóng)夫山泉穩(wěn)坐頭把交椅，元?dú)馍值刃孪M(fèi)品牌憑借創(chuàng)新玩法異軍突起，價(jià)格戰(zhàn)、產(chǎn)品戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)愈演愈烈。

2024年，宗馥莉剛接手就打響價(jià)格戰(zhàn)，將瓶裝水拉至1元價(jià)位，逼得怡寶放棄2元價(jià)格帶，足以看出當(dāng)下市場(chǎng)的殘酷。

在這樣的背景下，她的“揮刀”，其實(shí)是必然選擇。

這半年來，宗馥莉一口氣注銷8家公司，這些被砍掉的業(yè)務(wù)，有一個(gè)共同的問題：不盈利、沒競(jìng)爭(zhēng)力、無法反哺主業(yè)。

她的戰(zhàn)略很清晰：收縮戰(zhàn)線，把所有資源集中到食品飲料這個(gè)核心基本盤上。

很多人惋惜那些被辭退的員工，覺得宗馥莉不近人情。但商場(chǎng)從來不是溫情脈脈的地方，生存永遠(yuǎn)是第一位的。

持續(xù)燒錢卻無法產(chǎn)生回報(bào)，再美好的夢(mèng)想，也只能適時(shí)止損。

麥肯錫的研究早已給出答案：快消品企業(yè)跨界成功率不足5%。核心問題在于能力錯(cuò)配——快消行業(yè)追求快速周轉(zhuǎn)、高頻迭代，而硬科技領(lǐng)域需要長(zhǎng)期研發(fā)投入、深厚技術(shù)積累，兩者的底層邏輯截然不同，強(qiáng)行跨界，往往兩頭落空。

宗馥莉的清醒，就在于她看清了這種錯(cuò)配。她沒有被“做大做強(qiáng)”的執(zhí)念裹挾，也沒有被父親的光環(huán)束縛，敢于否定、敢于止損，這恰恰是當(dāng)下企業(yè)家最稀缺的品質(zhì)。

更深層的考量是，宗馥莉的“斷舍離”，也是在梳理股權(quán)結(jié)構(gòu)，擺脫歷史包袱。

如今，宏勝系已掌控娃哈哈大部分的核心代工產(chǎn)能，多家子公司更名、去“娃哈哈”化，這些動(dòng)作，都是她搭建現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、掌握戰(zhàn)略主動(dòng)權(quán)的關(guān)鍵一步。

有人問，一個(gè)屬于宗馥莉的時(shí)代，到了嗎？

筆者覺得，還不能急于下結(jié)論。但可以肯定的是，她已經(jīng)邁出了最關(guān)鍵的一步。

2025年，娃哈哈交出了“收入增長(zhǎng)5億”的成績(jī)單，瓶裝水領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)強(qiáng)勁增長(zhǎng)，線上渠道增速達(dá)到27%。這已經(jīng)是一個(gè)不錯(cuò)的信號(hào)，證明她的聚焦戰(zhàn)略，正在發(fā)揮作用。

當(dāng)然，未來的路也不好走。飲料行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)越來越激烈，如何讓老品牌年輕化，如何持續(xù)創(chuàng)新，如何守住渠道優(yōu)勢(shì)，都是宗馥莉要面對(duì)的難題。

至于解散機(jī)器人業(yè)務(wù)、收縮多元化的選擇，到底對(duì)不對(duì)？

沒有絕對(duì)正確的戰(zhàn)略，只有適配時(shí)代的選擇。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，一時(shí)的得失不算什么，長(zhǎng)期的生存才是關(guān)鍵。

宗慶后的多元化，是那個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物，值得尊重。而宗馥莉的“斷舍離”，是當(dāng)下時(shí)勢(shì)的必然，更值得認(rèn)可。

娃哈哈不需要成為第二個(gè)華為，它只需要做好第一個(gè)娃哈哈。

這場(chǎng)關(guān)于傳承與變革的博弈，時(shí)間會(huì)給出最終答案。

但至少現(xiàn)在來看，宗馥莉的果斷，或許是娃哈哈穿越周期、守住根基的最好方式。

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