作者 |禹佳言

編輯 | Sette

這個(gè)春節(jié)，大連的火，已經(jīng)火到不講道理。

刷開朋友圈，幾乎只有兩種“頂流”：一種是在星海廣場跟游客打成一片的海鷗，另一種是在濱海路上攔路“打劫”的野生梅花鹿。這群被網(wǎng)友戲稱為“活爹”的小鹿，一邊攔路要零食，一邊順手把大連的旅游熱度直接頂?shù)搅颂旎ò濉?/p>

當(dāng)大家還在感慨大連的海、大連的鹿時(shí)，90后投資人蔡宇超投資的大連漢庭，早已從初一滿房到初六。

對于這份成績單，蔡宇超顯得并不意外，更像是對自己精準(zhǔn)投資眼光的一次驗(yàn)證。

01.連鎖餐飲轉(zhuǎn)型連鎖酒店，90后投資者只認(rèn)漢庭

很多人都不看好年輕人投酒店，總覺得不靠譜，既不了解行業(yè)，又不懂算賬，盲目進(jìn)場只能“交學(xué)費(fèi)”。事實(shí)證明，這真的是一種誤解，有的年輕人不僅懂行業(yè)，算賬更是明明白白。

就比如漢庭投資人蔡宇超。90后，出生大連的他，憑借著敏銳的商業(yè)嗅覺、穩(wěn)扎穩(wěn)打的管理思維，和大膽的決策，迅速在酒店投資圈中嶄露頭角。

在下場做酒店之前，蔡宇超已經(jīng)連續(xù)從事了十多年的連鎖餐飲生意。

“我算是子承父業(yè)。”蔡宇超笑著說。大學(xué)畢業(yè)后，他沒有選擇留在象牙塔或去寫字樓，而是回到大連，開始跟著父親一起做餐飲生意。最多的時(shí)候，蔡宇超手里管理著20多家海鮮融合菜連鎖店。

但到了2016年，餐飲行業(yè)逐漸從紅利期轉(zhuǎn)向低迷，很多餐飲連鎖品牌門店數(shù)量開始萎縮，這也讓蔡宇超意識到是時(shí)候換個(gè)賽道了。那時(shí)，剛好家里投資的第一家漢庭合同即將到期，蔡宇超決定借此機(jī)會，親自接手，全權(quán)負(fù)責(zé)酒店翻新升級。

“這家店是東北地區(qū)最早一批的漢庭酒店，我記得是用了三年半的時(shí)間收回了成本。”實(shí)打?qū)嵉幕乇局芷冢褪亲詈玫膹V告。所以在籌備翻新時(shí)，他毫不猶豫地選擇了漢庭3.5。

2022年，蔡宇超首次全權(quán)負(fù)責(zé)的漢庭酒店（大連華南廣場萬象匯店）完成翻新并正式開業(yè)。據(jù)他介紹，依托華住成熟高效的供應(yīng)鏈體系，這家店的整體翻新成本，僅為行業(yè)常規(guī)水平的60%。

顯然，蔡宇超看中的不只是過去的賬單，更看到了這些年華住集團(tuán)“進(jìn)擊”。尤其對于深耕連鎖餐飲多年的他，太懂連鎖生意的底層邏輯：深知龐大的會員體系、高效透明的供應(yīng)鏈平臺，以及標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化運(yùn)營管理的重要性。

而這些，正是華住集團(tuán)、漢庭多年沉淀、持續(xù)迭代的核心優(yōu)勢。

02.漢庭的品牌力，足以承接任何市場任何流量

低成本投入，再疊加恰到好處的市場風(fēng)口，讓回報(bào)周期遠(yuǎn)超預(yù)期。2023年，憑借過硬的住宿體驗(yàn)與國民品牌效應(yīng)，漢庭酒店（大連華南廣場萬象匯店）生意一路走高，僅用一年多時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了全額回本。

一年回本是什么概念？放到行業(yè)里都是現(xiàn)象級成績。在蔡宇超看來，這并不是單純碰運(yùn)氣，而是自己選對了品牌、踩準(zhǔn)了節(jié)點(diǎn)，把市場紅利實(shí)實(shí)在在吃到了手里。也正是這次漂亮的回本，讓他更加認(rèn)準(zhǔn)了漢庭，也更堅(jiān)定了繼續(xù)跟著華住做下去的信心。

如果說第一家店是“繼承與升級”，那么2025年投下的第二家店，則是蔡宇超獨(dú)立投資眼光與魄力的充分展現(xiàn)。

第二家店是位于大連星海廣場核心地段的旗艦店，為了做成漢庭4.0，蔡宇超足足等了兩個(gè)月。在酒店圈，時(shí)間就是金錢，但在他看來，既然要做，就要做最領(lǐng)先的產(chǎn)品。

事實(shí)證明，這筆“賬”他算得很明白。

放眼整個(gè)酒店行業(yè)，核心地段、高租金物業(yè)從來都是一把雙刃劍：流量大、期待高，但對品牌承載力的要求也近乎苛刻。很多品牌不是拿不到好位置，而是接不住核心地段的流量與期待。產(chǎn)品跟不上、運(yùn)營撐不住、口碑扛不住，最終黃金位置也做不出黃金回報(bào)。

但漢庭不一樣。作為國民酒店的標(biāo)桿，漢庭的品牌力，足以承接任何地段、任何流量、任何市場。

事實(shí)勝于雄辯。蔡宇超前期預(yù)測，只要RevPAR（平均客房收益）不低于280元，這生意就能做。結(jié)果開業(yè)后，前六個(gè)月持續(xù)滿房，預(yù)訂率長期超100%，綜合RP 398元。

外界普遍認(rèn)為，產(chǎn)品迭代就等于成本抬升，而漢庭4.0用一套成熟的體系打破了這一行業(yè)慣性。蔡宇超深有體會：“4.0產(chǎn)品的落地，不僅帶來了更優(yōu)惠的集中采購價(jià)格，降低了單房投入成本，更帶來了極佳的客戶口碑。”

03.90后投資人的酒店三本賬：流量賬、成本賬、品牌賬

雖然蔡宇超是個(gè)酒店投資新人，但十多年經(jīng)營連鎖餐飲的經(jīng)驗(yàn)積累，讓他練就了一身會算賬的本事，很好地從連鎖餐飲復(fù)制到了連鎖酒店的生意上。

酒店投資，最先要算的是“流量賬”。蔡宇超的選址原則是，圍繞核心商圈、旅游景區(qū)、商旅混合區(qū)。例如星海廣場的漢庭，正因占盡地利，即便在淡季，商旅與錯(cuò)峰游客流也未曾間斷，流量始終在線。

有了流量底盤，才能算成本賬。

在他看來，經(jīng)營酒店和餐飲一樣，最關(guān)鍵的是，盯住運(yùn)營成本。房租是固定的，地理位置就決定了價(jià)格，品牌關(guān)鍵要看物業(yè)和地理位置的匹配度，只有運(yùn)營成本，是真正可以主動把控的。

基于對成本管控的重視，運(yùn)營體系標(biāo)準(zhǔn)化也成為他選擇漢庭的關(guān)鍵考量。從前期模塊化建設(shè)，降低單房成本、縮短工期；到供應(yīng)鏈集采，保證物資既便宜又穩(wěn)定；再到客房清潔、前臺接待等服務(wù)全流程標(biāo)準(zhǔn)化，所有環(huán)節(jié)的成本都透明可控。此外，漢庭背靠華住集團(tuán)的中央預(yù)訂和會員體系，給門店持續(xù)帶來穩(wěn)定客源。

他拿餐飲和酒店做對比：“餐飲的采購、食材、人工天天波動，忙了要加人，閑了要減人，成本很難標(biāo)準(zhǔn)化。但連鎖酒店完全不同，尤其是漢庭，從耗材到物料全部統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化，價(jià)格鎖死、幾乎沒有波動，成本透明可控，賬算得明明白白。”

對于大連這類淡旺季明顯的旅游城市，他也有自己的經(jīng)營節(jié)奏：冬天淡季，更看重入住率，夏天旺季，則要綜合關(guān)注RevPAR，追求收益最大化。

最后是品牌賬。蔡宇超認(rèn)準(zhǔn)的漢庭品牌，本質(zhì)是選擇了確定性與抗風(fēng)險(xiǎn)能力。漢庭多年沉淀的國民認(rèn)知度，降低了投資者的獲客成本與市場教育成本；以穩(wěn)定口碑承接高流量地段，弱化淡旺季波動風(fēng)險(xiǎn)；依托華住體系化運(yùn)營與持續(xù)迭代的產(chǎn)品力，形成了可復(fù)制、可長期持有的投資模型。

如今的漢庭，從去年登頂全球酒店品牌榜首，超越萬豪、希爾頓等國際巨頭，到今年推出漢庭快捷，正式升級為漢庭家族，品牌格局全面打開。蔡宇超的成功，正是漢庭品牌實(shí)力最生動的注腳。

十多年連鎖餐飲的深耕歷練，讓90后投資人蔡宇超心里格外通透：開好酒店，光有好地段、好物業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只有真正過硬的品牌，才能穩(wěn)穩(wěn)接住流量、守住收益。而漢庭，正是國民酒店賽道最好的選擇。