西貝余波繼續(xù)發(fā)酵,陷入“裁員+關店+退租”困境。
總部員工從500多人裁至200多人,待崗員工只發(fā)最低工資,甚至推行停薪留職、分期補償;門店店長、廚師長統(tǒng)一降薪30%,原本承諾的達標補發(fā)也遙遙無期,2月份的工資還直接延期發(fā)放;就連北京首鋼體育大廈的總部都直接退租,辦公點分散到門店和呼和浩特,內(nèi)部人心惶惶,團隊穩(wěn)定性蕩然無存。
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這么一家年營收近60億的大型餐飲連鎖企業(yè),短短半年就要垮掉?
很多人覺得,西貝是栽在了預制菜風波上,但這場輿論爭議從來不是根源,只是壓垮它的最后一根稻草。
2025年9月,預制菜風波后,創(chuàng)始人賈國龍不低調(diào)處理,非要硬剛,導致口碑徹底崩盤。
后雖火速道歉,推出后廚直播、兒童餐現(xiàn)炒等9項整改,還砸錢發(fā)3億多消費券、把客單價從98元壓到75元拉客,可終究是于事無補。
2026年1月生意同比下滑五成,多數(shù)門店日均客流不足150人,連300人的保本線都摸不到,降價自救反而讓虧損越滾越大。
拋開預制菜這件事,西貝的敗局其實早就埋下伏筆,多年來的經(jīng)營亂局,早已把品牌的家底掏空。
首當其沖的就是戰(zhàn)略搖擺,盲目折騰耗光了現(xiàn)金流。
為了沖刺上市,賈老板一門心思搞激進擴張,門店從200多家猛增到350多家。然而,單店盈利能力一路暴跌,翻臺率從每天4次跌至不足2.2次,凈利率只有3~5%,抗風險能力極弱。
除此之外,賈國龍近10年來還癡迷試水新品牌,賈國龍功夫菜、中國堡、小鍋牛肉等十幾個項目,前前后后砸進去10億多資金,到頭來無一成功,全成了賠錢買賣。
本該深耕西北菜主業(yè),把核心產(chǎn)品做扎實,結果精力和資金全被子品牌分散,主品牌現(xiàn)金流被持續(xù)拖累,盲目擴張的路子,本就是在走鋼絲。
比戰(zhàn)略失誤更致命的,是成本管控失控,盈利根基很不牢固。
餐飲行業(yè)想活下去,成本控制是底線,而西貝的成本結構完全畸形。
人力成本長期居高不下,平時占營收28~30%,超過餐飲行業(yè)20~25%的平均水平。2025年11月營收腰斬至2.65億,不及往年同期一半時,人力成本占比直接飆升至50.9%,僅員工工資就吞掉大半營收。
再加上門店扎堆核心商圈,租金占比高達15~20%,部分門店甚至超30%,高額固定成本壓得門店喘不過氣。
更離譜的是,人力、租金兩頭燒錢,食材投入?yún)s嚴重“摳門”,食材成本僅占營收30%,遠低于行業(yè)40~45%的均值,菜品品質(zhì)悄悄下滑。
賈老板寧愿將錢花在人工和房租上,也不愿意在食材上讓利消費者,于是出現(xiàn)了21元一個的“天價”饅頭。
高客單價、低性價比,疊加消費降級的大環(huán)境,消費者自然用腳投票,看似高達60~70%的毛利,全被高額成本吞噬,最終陷入“越虧越要扛成本,越扛成本越虧損”的死循環(huán)。
危機爆發(fā)后,西貝的內(nèi)部管理亂象更是暴露無遺,被動自救反倒加劇了經(jīng)營困境。
2026年春節(jié)前,賈國龍卸任主品牌CEO,由老臣董俊義接任,核心目標只剩“讓公司活下來”,創(chuàng)始人一手遮天的決策模式,終究還是栽了跟頭。
如今,西貝陷入兩難境地!
如果維持原有預制菜模式,客流端徹底枯竭:老客流失、新客不愿進門。
如果改造成現(xiàn)炒模式,也行不通。
因為其門店大多布局在購物中心,而商場出于消防安全、油煙管控、噪音治理等硬性要求,幾乎全面禁止明火重炒。
就算拋開商場明火限制,僥幸能推進現(xiàn)炒改造,巨額的改造成本也是西貝無法承受的重擔。
一方面是門店硬件改造費用,需要重新鋪設排煙管道、加裝明火灶臺、更換廚房設備、劃分專屬現(xiàn)炒區(qū)域,單店改造費用動輒數(shù)十萬。西貝剩余兩百多家門店全面改造,總投入要破億,對于當下深陷虧損、現(xiàn)金流緊繃、連員工工資都延期發(fā)放、總部退租降本的西貝來說,很難拿出這筆巨資。
另一方面是長期運營成本飆升。現(xiàn)炒模式需要新增專業(yè)廚師、配菜員等崗位,人力成本會進一步上漲,且現(xiàn)炒出餐慢、翻臺率降低,食材損耗也遠高于預制菜,日常運營成本大幅增加。本就盈利艱難的西貝,根本無力承接這份成本壓力,改造只會加重資金負擔,加速現(xiàn)金流斷裂。
就算西貝砸錢完成現(xiàn)炒改造,解決了明火和成本問題,也很難挽回消費者。核心原因是口碑已經(jīng)徹底崩盤,信任裂痕無法輕易修復。
消費者對西貝的不滿,早已從“預制菜造假”上升到品牌不誠信,前期的敷衍整改、強硬回應,讓大眾對品牌失去信任。即便改成現(xiàn)炒,消費者也會持懷疑態(tài)度,覺得只是二次作秀,很難真正信服。
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