作者| 肖云 拾光文化創(chuàng)始人，曾任新東方學(xué)校校長(zhǎng)，原樸新教育聯(lián)合創(chuàng)始人

編者按：

當(dāng)幾十年的高速增長(zhǎng)讓市場(chǎng)走向成熟，當(dāng)科技發(fā)展填平了信息差，當(dāng)消費(fèi)者變得前所未有的理性，那個(gè)曾經(jīng)支撐無數(shù)企業(yè)一路狂奔的“規(guī)模導(dǎo)向”邏輯，正在逐漸失效。企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)?

肖云在其新書《價(jià)值：增長(zhǎng)的邏輯》第一章中給出了系統(tǒng)的回答：從追求快速增長(zhǎng)的規(guī)模導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向堅(jiān)持長(zhǎng)期主義的價(jià)值邏輯。

以下內(nèi)容節(jié)選自該書第一章《價(jià)值：從規(guī)模導(dǎo)向到價(jià)值邏輯的底層重構(gòu)》(有刪減)：

如果說以前是規(guī)模導(dǎo)向時(shí)代，現(xiàn)在我們已然進(jìn)入價(jià)值邏輯的新階段。規(guī)模時(shí)代，企業(yè)像獵人，四處奔走尋找獵物，依靠速度和機(jī)會(huì)搶占資源;價(jià)值時(shí)代，企業(yè)像農(nóng)民，以創(chuàng)造客戶價(jià)值為核心，扎根一塊地，精耕細(xì)作，秋收冬藏。

有些企業(yè)沖刺業(yè)績(jī)、擴(kuò)張門店，以為這就是經(jīng)營(yíng)的根本。其實(shí)，這都是價(jià)值創(chuàng)造的自然結(jié)果。業(yè)績(jī)本質(zhì)上是客戶對(duì)企業(yè)認(rèn)可的量化體現(xiàn)。客戶沒有從產(chǎn)品服務(wù)中獲得價(jià)值，業(yè)績(jī)必然缺乏支撐;反之，當(dāng)企業(yè)能持續(xù)創(chuàng)造客戶價(jià)值，業(yè)績(jī)自會(huì)因客戶認(rèn)可而提升。

如果將規(guī)模擴(kuò)張視為核心目標(biāo)，容易忽視能力建設(shè)，進(jìn)而引發(fā)各種代償：產(chǎn)品不能很好地滿足客戶需求，流量端可能代償，試圖用各種手段刺激客戶關(guān)注;服務(wù)不專業(yè)，銷售端可能代償，以過度承諾、夸大宣傳的方式吸引客戶下單。這些做法本質(zhì)上是在企業(yè)核心能力不足時(shí)，通過營(yíng)銷包裝、銷售透支等手段強(qiáng)行維持增長(zhǎng)，這樣的“代償式增長(zhǎng)”不僅不會(huì)讓企業(yè)變強(qiáng)，反而會(huì)更快地摧毀它。

當(dāng)企業(yè)不再一味求快，而是以慢為快，踏實(shí)培養(yǎng)好能交付產(chǎn)品核心價(jià)值的人才，必能將客戶價(jià)值轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值。

值得注意的是，客戶價(jià)值這一概念聽起來簡(jiǎn)單，但真正落到實(shí)處卻不容易。在商業(yè)實(shí)踐中，許多企業(yè)投入大量資源打造產(chǎn)品，卻始終難以獲得市場(chǎng)認(rèn)可，其癥結(jié)往往在于混淆了產(chǎn)品價(jià)值與客戶價(jià)值的區(qū)別。

產(chǎn)品價(jià)值是指產(chǎn)品本身所具有的技術(shù)參數(shù)、功能特性等客觀屬性。比如智能手機(jī)的硬件配置、軟件功能等，這些是企業(yè)最容易關(guān)注和優(yōu)化的維度。而客戶價(jià)值衡量的并非產(chǎn)品本身有多好，而是它能否真正滿足客戶需求。比如對(duì)于老年手機(jī)用戶，一款手機(jī)的性能再先進(jìn)、技術(shù)再?gòu)?qiáng)大，如果操作復(fù)雜、字體過小，依然無法滿足核心需求。對(duì)老年人來說，操作簡(jiǎn)便、字體清晰所帶來的客戶價(jià)值，比手機(jī)的先進(jìn)技術(shù)重要得多。

在清晰區(qū)分產(chǎn)品價(jià)值和客戶價(jià)值的基礎(chǔ)上，企業(yè)還需進(jìn)一步思考如何有效創(chuàng)造客戶價(jià)值。許多企業(yè)會(huì)談?wù)摗靶枨蟆保@固然正確，但僅停留在需求層面仍顯寬泛。從我的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，要有效地創(chuàng)造客戶價(jià)值，還需要在需求基礎(chǔ)上，進(jìn)一步厘清人群與場(chǎng)景。

以美容行業(yè)為例，基于護(hù)膚美容這一需求，傳統(tǒng)美容院面向注重品質(zhì)體驗(yàn)的成熟女性，匹配的場(chǎng)景是高端商場(chǎng)的大型門店，提供2~3小時(shí)的深度護(hù)理;在同樣的需求下，一些新興品牌瞄準(zhǔn)追求高效護(hù)膚的年輕女性，其場(chǎng)景轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐓^(qū)或商圈中的小型門店，為她們提供30~60分鐘的快捷美容服務(wù)。咖啡行業(yè)同樣如此，星巴克面向有商務(wù)社交需求的人士，構(gòu)建商務(wù)社交“第三空間”的場(chǎng)景，強(qiáng)調(diào)舒適的環(huán)境與社交體驗(yàn);對(duì)于同一需求，后來者瑞幸則聚焦注重效率的白領(lǐng)人群，匹配線上點(diǎn)單、即取即走的極速場(chǎng)景。

這些案例中，盡管產(chǎn)品路徑各異，但成功的關(guān)鍵是一致的：在明確需求的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)人群與場(chǎng)景的匹配。找到需求后，要么針對(duì)目標(biāo)人群構(gòu)建相應(yīng)的場(chǎng)景，要么基于場(chǎng)景定位精準(zhǔn)的人群。人群與場(chǎng)景是在需求基礎(chǔ)上的進(jìn)一步細(xì)化，只有將人群和場(chǎng)景分析清楚，才能有效地應(yīng)對(duì)變化，讓企業(yè)以創(chuàng)造客戶價(jià)值為底層驅(qū)動(dòng)力。

基于上述思考，我總結(jié)出一套完整的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)——價(jià)值邏輯。我將這套方法論直接命名為“價(jià)值邏輯”，這是一套幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)可持續(xù)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，以創(chuàng)造客戶價(jià)值為底層驅(qū)動(dòng)力，通過戰(zhàn)略、產(chǎn)品、服務(wù)、流量、銷售、組織、執(zhí)行、心態(tài)八個(gè)模塊，完成客戶價(jià)值和企業(yè)效益的一體創(chuàng)造，從而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

從全局看，價(jià)值邏輯猶如一座形成了四個(gè)層次的冰山：戰(zhàn)略是水面上的第一層，指引著價(jià)值創(chuàng)造的方向;“大產(chǎn)品”板塊是水面上的第二層，包含產(chǎn)品、服務(wù)、流量、銷售四個(gè)模塊，構(gòu)成了企業(yè)與客戶直接接觸的界面;“大組織”板塊是水面下的第三層，包含組織和執(zhí)行兩個(gè)模塊，共同為價(jià)值創(chuàng)造提供底層支持;心態(tài)是水面下的第四層，是支撐整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行的核心力量。

不少企業(yè)將流量與銷售置于主導(dǎo)地位，將絕大部分資源傾注在這兩個(gè)環(huán)節(jié)，通過廣告投放、強(qiáng)推促銷等方式拉升業(yè)績(jī)。以價(jià)值邏輯來看，這種做法有些本末倒置。

這一邏輯在實(shí)踐中如何運(yùn)用?以下是一名創(chuàng)業(yè)者的價(jià)值之路。

2023年，小余加盟了一個(gè)知名體育連鎖品牌，專注為3~8歲的孩子提供籃球入門和體適能培訓(xùn)。自2023年初培訓(xùn)館開業(yè)以來，不到一年時(shí)間，經(jīng)歷了兩任店長(zhǎng)更替和三輪教練離職。這是很危險(xiǎn)的情況，每一次教練離職都意味著重新招聘、培訓(xùn)，不僅耗費(fèi)成本，更加損害口碑。

第一任店長(zhǎng)來自互聯(lián)網(wǎng)健身行業(yè)，因?yàn)槭冀K不能適應(yīng)青少年培訓(xùn)的行業(yè)特點(diǎn)，三個(gè)月后便黯然離開。

第二任店長(zhǎng)是編程教育的銷售出身，擅長(zhǎng)快速出業(yè)績(jī)，人職第二個(gè)月就通過108元10節(jié)的低價(jià)課快速?zèng)_高學(xué)生人數(shù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)飆升。然而，隨著課程消耗完畢，問題逐漸暴露出來：家長(zhǎng)普遍對(duì)教學(xué)質(zhì)量不滿意，不愿續(xù)費(fèi)。為完成任務(wù)指標(biāo)，店長(zhǎng)不惜采取送禮、請(qǐng)客吃飯等手段。更令人震驚的是，店長(zhǎng)為了讓家長(zhǎng)續(xù)費(fèi)，竟然私下與家長(zhǎng)簽訂兩份陰陽合同:一份給小余看，寫著只贈(zèng)送10節(jié)課，而另一份給家長(zhǎng)的合同，卻約定贈(zèng)送30節(jié)課，遠(yuǎn)超向小余匯報(bào)的贈(zèng)送數(shù)量。

2024年初，創(chuàng)業(yè)者小余意識(shí)到他的體育培訓(xùn)館難以為繼，情況已經(jīng)岌岌可危：家長(zhǎng)投訴電話不斷，抱怨教學(xué)效果差，要退費(fèi);在負(fù)面口碑之下，教練賺不到錢，也多次表達(dá)工作毫無動(dòng)力可言;幾天后，多個(gè)教練把小余拉黑，連交接工作都沒完成就一走了之。

小余意識(shí)到培訓(xùn)館的問題，很苦惱。想辭退這位店長(zhǎng)卻又下不了決心，畢竟，很多體育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)也采取類似的運(yùn)營(yíng)模式：找一個(gè)銷售能力強(qiáng)的人擔(dān)任店長(zhǎng)，主抓業(yè)績(jī);盡管會(huì)有違規(guī)現(xiàn)象，但起碼短期能帶來收入。

2024年3月，小余參加8M增長(zhǎng)營(yíng)，與我交流解決方案。經(jīng)過詢問，我指出，必須快速轉(zhuǎn)型價(jià)值邏輯，建議他先更換店長(zhǎng)，摒棄過度營(yíng)銷的方式;同時(shí)不要急于追求業(yè)績(jī)數(shù)字的增加，用在增長(zhǎng)營(yíng)學(xué)到的知識(shí)，先提升教學(xué)質(zhì)量。

小余在我的分析與鼓勵(lì)下，終于下定了決心，果斷采取行動(dòng)，三顧茅廬請(qǐng)來資深體育教師常老師擔(dān)任店長(zhǎng)，這一決定成為轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步。常老師強(qiáng)調(diào)教學(xué)質(zhì)量，入職后立即叫停所有促銷活動(dòng)，著手對(duì)重組的教練團(tuán)隊(duì)進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)，打磨教學(xué)，提升質(zhì)量。

第四個(gè)月，變化終于開始顯現(xiàn)。教練水平穩(wěn)步提高、教學(xué)質(zhì)量越來越好以后，孩子的出勤率提升了，訓(xùn)練效果更好了，家長(zhǎng)的滿意度也明顯更高了……門店的氛圍也煥然一新。以前教練們總是渾渾噩噩，懶散消極;現(xiàn)在都熱情洋溢，積極向上……門店管理也變得輕松許多，過去的工作安排要靠罰款制度來確保執(zhí)行，現(xiàn)在每位教練都以主人翁精神主動(dòng)完成各項(xiàng)工作，甚至自發(fā)地優(yōu)化教學(xué)流程。

這些積極的變化直接反映在業(yè)績(jī)上，培訓(xùn)館收入創(chuàng)下歷史新高。即便進(jìn)入體育培訓(xùn)的傳統(tǒng)淡季，依然保持穩(wěn)定的現(xiàn)金流。2025年初的寒假班更是實(shí)現(xiàn)了98%的成交率，凡是上門體驗(yàn)的家長(zhǎng)，幾乎都選擇給孩子報(bào)名。過去，續(xù)費(fèi)需要店長(zhǎng)絞盡腦汁，現(xiàn)在，家長(zhǎng)們會(huì)主動(dòng)詢問續(xù)費(fèi)事宜。

那個(gè)曾經(jīng)支撐企業(yè)快速擴(kuò)張、輕松獲利的時(shí)代已經(jīng)落下帷幕，如果說過去是規(guī)模導(dǎo)向的時(shí)代，那么如今我們已進(jìn)入到價(jià)值邏輯的新階段。

在時(shí)代變遷中，企業(yè)增長(zhǎng)的底層邏輯正從“誰跑得快”轉(zhuǎn)向“誰做得好”，從追求“量的擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“質(zhì)的提升”。實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵，在于將創(chuàng)造客戶價(jià)值作為底層驅(qū)動(dòng)力，以此重塑企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。