別人可能會用10億元開1000家超市，他卻在連續9年虧損的情況下，用10億元，花10年時間把200家店重開了10遍，第10年終于盈利了。

單店日均銷售從1.8萬提升到2.4萬，毛利率從14%提升到28%，售價比以前還低近10%，他就是生鮮傳奇的創始人王衛，懷著驗證好奇心和探尋本質的目的，零售圈探訪了生鮮傳奇的旗艦店，并與創始人王衛聊了3個小時，聽他分享生鮮傳奇的經營之道與行業洞察。

01每天2個10000元，從免費吃到放心吃

當很多超市都陷入了“重營銷、輕品質”的誤區時，王衛坦言：“生鮮傳奇能站穩腳跟，核心就是不跟風、不內卷，死死守住消費本質。”

這一點，從“2個每天10000元投入”就能清晰體現，不玩虛招、不搞形式。

無論是三文魚、金槍魚這類很多消費者第一次吃的高端食材，還是牛油果奶昔、特色煎包這類特色商品，生鮮傳奇旗艦店每天給消費者的試吃投入就超過10000元，一年下來僅試吃費用就高達400萬元。

“我們始終堅持給消費者吃好的東西，不玩虛的，單客試吃成本高達1.5元，而且試吃并非單純的促銷手段，核心是讓消費者體驗‘人生中很多第一次’。很多消費者因為沒有吃過，專門來生鮮傳奇嘗鮮，它不僅給消費者提供情緒價值，還能給消費者留下一段美好回憶。”生鮮傳奇創始人王衛在訪談中給我們自豪的介紹。

他為了做好這件事，還專門成立了試吃實施組，不隸屬于任何門店，試吃所有費用都由總部承擔，確保試吃品質不打折扣。

第二個每天10000元投入，全部用在了食品安全這個“生命線”上。所有商品堅持每天全檢，每天在食品安全檢測上的試劑費和相關費用，高達近10000元，2025年更是投入了420多萬元。“肉、魚這些食材，每檢測一例就要800元，我們做到每天全檢，從不偷懶，是百分之百所有生鮮商品全檢的企業，已經連續四年沒有出任何食品安全問題。”王衛向我們介紹道。

除此之外，生鮮傳奇還將檢測前置，與食材基地深度合作，制定嚴格的用藥目錄，規范種植、養殖環節，從源頭把控食品安全。據王衛透露，生鮮傳奇90%以上的蔬菜都是基地直供，針對農戶容易出現農殘超標的問題，他們采取“保底收購+技術指導”模式，市場價格低于洽談確定的價格時，按確定的價格收貨，市場價超過確定價格，多出的部分與農戶按比例提高采購價，既保障農戶收益，也引導農戶規范用藥。嚴控停藥期，收割前還會指導農戶大量澆水稀釋農藥，以保證生鮮傳奇銷售的蔬菜農殘達標。

同時，生鮮傳奇在生鮮商品“折扣化”處理上，有一套行業獨有的、自主開發的軟件系統，能精準把控節點，過保質期1/5時，開始打9折；過保質期1/3時，折扣力度加大；過保質期2/3時，直接5折；臨近過期時，免費贈送給顧客。最核心的是過期商品則根本無法掃碼結算，從根源上杜絕過期商品流入市場。生鮮傳奇創始人王衛稱，“這套系統不僅守住了品質底線，也減少了浪費。”

對于品質的堅守，生鮮傳奇與山姆會員店的經營邏輯不謀而合，很多人以為山姆的優勢是便宜、品類多，其實不是，山姆最牛的是品質穩定，從不打折，哪怕虧成本也不妥協。現在很多顧客并不在乎幾毛錢、幾塊錢的優惠，更在乎每一次購買都能拿到品質一致的好東西。而很多超市剛開業靠打折吸引流量，后續品質無法持續跟進，最終陷入“開業即巔峰，巔峰即衰退”的困境，純屬自毀前程。

02效率與品質的雙向奔赴，10億投入：休眠魚，無人車……

零售行業的競爭，到最后拼的都是效率，而技術創新，正是破解行業痛點、提升效率的關鍵。“很多同行還在為庫存積壓、品質不穩、成本高企頭疼，我們早早就把錢投在技術上，把這些痛點變成了競爭力。”生鮮傳奇創始人王衛向我們說道。生鮮傳奇在科學技術上的投入，累計近10億元，僅自主開發軟件就投入1億元，供應鏈和配送中心投入2億元，每一筆投入都精準解決行業痛點。

庫存管控本來是零售行業的一大難題，尤其是生鮮品類，保質期短、需求波動大，稍有不慎就會造成損耗。生鮮傳奇200多家小店中，85%的商品日均銷量不到1件，比如一塊豆腐，日均銷量2塊，但可能某天賣7塊，也可能連著兩天銷量為0，波動極大。但生鮮傳奇卻憑借強大的信息化系統，實現了庫存實時管控，核心就是“取最大公約數+質保期精準管控”。

此外，生鮮傳奇還根據商品特性設定合理的質保期，比如盒裝充氮氣的肉和豆腐，本身保質期可達7天，但內部嚴格控制在3天，因為考慮到消費者可能會有脫溫存放的情況，比如回家路上1小時、放桌上半小時，高溫環境下細菌每小時會翻倍繁殖，縮短管控周期，能確保消費者買到手后仍能安全食用。

在生鮮加工環節，生鮮傳奇更是下了血本，投入巨資打造了高標準加工中心，僅加工中心的消毒就專門聘請了美國專家，打造一套涵蓋空氣、水源、潔具的完整衛生標準和作業程序。加工中心實行嚴格的分區生產，肉、菜、魚、雞，甚至不同品種的雞都使用不同的生產線，避免菌群交叉感染，從源頭降低商品變質風險。王衛透露，負責檢測的人員都是雙研究生，一年光薪酬就幾十萬，這在行業內極為少見。

以活魚處理為例，生鮮傳奇研發了一套獨家保鮮技術，花費兩年時間反復調試才成功：將活魚放進4℃以下的冰水混合物中讓它休眠，此時魚的血液停止流動，再用機器宰殺，既不會讓魚因應激反應出現眼睛充血、肉質變差的情況，宰殺后在全程冷鏈加持下，一天半都不會發黑變質。更關鍵的是，這套技術不僅提升了品質，還降低了損耗：活魚休眠后無需額外投喂，運輸時能裝更多，也不會因應激撞來撞去造成損傷，一舉兩得。王衛坦言：“這套技術背后，是近十個億的研發投入，但值得，品質是底線，不能省。”

在王衛看來，科技賦能的下一步重點是無人車配送的應用，這將成為生鮮傳奇提升效率的重要突破。針對小店庫存難管控、配送成本高的問題，生鮮傳奇與無人車企合作，研發了適配零售場景的無人車，將大店作為中心倉和加工中心，通過無人車多波次配送，實現小店“零庫存”運營。

談及應用前景，王衛給出了具體的成本數據：“以前無人車月使用費要15000元，現在降到2000多，成本大幅降低，還能保證商品新鮮度——大店加工好的熱食、生鮮，通過無人車快速配送到小店，消費者拿到手時依然保持最佳狀態。”為了解決無人車無法壓馬路牙、難以進入小區的問題，生鮮傳奇倒逼技術升級，優化無人車設計，讓其在低速下可以壓馬路牙，車身加大到政府許可的9個立方上限，同時與物業積極溝通，打通了配送“最后一公里”。目前，測試無人車已能實現一天5—6個波次配送，可工作15個小時，比三輪車還劃算，未來將在大店試點，一旦成功，將顛覆社區店業態，可節約一半人力。

03自有品牌，不搞貼標代工，別降標降價，靠差異化破局

在王衛看來，自有品牌是零售企業提升競爭力、留住用戶的關鍵，但當前很多同行對自有品牌的理解存在明顯偏差：要么找大廠代工，換個包裝、貼個商標就稱之為自有品牌，要么一味追求低價，降標降價，最終陷入同質化困境，毫無競爭力可言。

王衛明確表示：“真正的自有品牌，不是找大廠背書，也不是靠低價取勝，核心是要有自己的特色、更高的品質，還要有獨特的場景適配性。”他進一步解釋道，大廠的流水線適合生產標準化產品，很難做出小眾、有個性的口味，而自有品牌的核心價值，恰恰在于“差異化”。那些有特色的中小企業，反而能生產出更貼合消費者需求的產品，生鮮傳奇愿意和這些企業合作。

據王衛介紹，生鮮傳奇的自有品牌布局，主要分為三個方向，每個方向都有具體的產品和數據支撐：“第一是低價系列，比如點99系列，對標大廠2.7元的品質，價格比奧樂齊還便宜10%，保證15%以上的利潤，滿足大家對高性價比的需求；第二是特色系列，挖掘地理標志、非遺產品，與地方中小企業合作，打造‘別處買不到’的商品，比如和同慶樓合作開發的全冷凍腌制品，有獨有的區域特色產品；第三是場景化系列，針對年輕人‘懶、宅、精’的消費習慣，推出一人份、小包裝商品。”比如“一人獨醉”專區，陳列的進口紅酒、白酒、啤酒都是小瓶的，滿足年輕人獨處時的飲酒需求；“陽臺燒烤”場景，搭配一次性烤爐、一人份烤串和適配的啤酒，精準對接年輕人戶外小聚需求；“泡面成真”場景，用康師傅面餅，搭配現做的牛肉、蔬菜現場烹煮，還原抖音上的熱門吃法，滿足年輕人“懶又想吃好”的需求；還有“深夜食堂”“四季火鍋”等場景，都是圍繞年輕人的消費習慣打造。

在自有品牌開發上，生鮮傳奇堅持“共創”理念，與柔性工廠合作，快速響應市場變化，實現商品快速迭代。“現在年輕人吃東西，不是圖便宜，是圖‘沒吃過’，所以自有品牌不能追求‘千秋萬代’，要快速迭代，不斷推出新口味、新場景的產品。”王衛表達了自有品牌的下一步規劃。

王衛每年都會去歐洲、日本參加自有品牌大會，他發現，國外最高端的自有品牌，是極小眾、獨一無二的，而國內很多企業的自有品牌，還停留在歐美十幾年前的簡包裝水平，甚至有些企業為了節省成本，找小廠代工，用糖精代替白糖、二級面粉代替一級面粉，短期看似賺了錢，實則毀了品牌信譽。

同時，王衛也提醒同行：自有品牌千萬別走“降標降價”的歪路，真正的自有品牌，應該是比大廠品質更好、價格更優，把省下來的營銷費、渠道費，讓渡給消費者，自己也能賺取合理利潤，這樣才能長久發展。

04零售正道，堅持長期主義和對消費變化洞察

當前零售行業，堪稱“春秋戰國時代”，各種業態、模式層出不窮，有人盲目跟風，有人沉迷流量營銷，有人一門心思擴張規模，卻很少有人靜下心來，思考零售的本質。

對此，王衛深有感觸。他坦言，生鮮傳奇虧了9年，第10年才開始盈利，10年間投入近10個億，沒有用來開設更多門店，全部投入到打磨單店效率、優化供應鏈、研發技術上，相當于把200家店，從頭到尾升級了10遍，單店日均銷售從1.8萬提升到2.4萬，毛利率從14%提升到28%，售價比以前還低近10%。

“很多企業拿10個億開1000家店，我們拿10個億，把200家店打磨了10遍，這就是長期主義的力量。”王衛誠懇地表示：“零售行業沒有捷徑，短期的熱鬧沒用，扎扎實實做硬功夫，才能站穩腳跟”。

在王衛看來，如今零售行業的競爭，早已不是“隔壁門店”的競爭，而是線上線下的全域競爭，拼的是效率和品質。

對于行業趨勢，王衛表達了自己的判斷：未來零售會有兩大變化，一是“空間的競爭”，社區超市會從“小區門口的菜場”，轉變為“樓下的大冰箱”，店型更小、離消費者更近，結合無人車配送，實現“無庫存、快周轉”。生鮮傳奇計劃把店開到居民的樓下，利用小區閑置公共服務區，與物業合作，讓消費者不用自己準備冰箱，隨時能拿到新鮮商品；二是“時間的競爭”，年輕人的消費時間主要集中在晚上8點到凌晨2點，小區夜里全是送外賣的，所以24小時門店、深夜食堂會成為新的增長點，生鮮傳奇小店計劃今年通過AI技術實現無人值守，覆蓋早上十點到下午六點、晚上八點以后的時段，適配年輕人的消費習慣。

王衛還洞察到，消費降級背景下，消費者的需求也發生了變化，以前大家追求品牌，現在更看重性價比；以前喜歡社交性消費，現在更多是自娛性消費。他給出了一組真實的市場現象：去年10月份，中國旅游人次最多，但景區的飯店、酒店都沒滿，服務區卻爆滿，大學生住帳篷、肯德基沙發，汽車被當成床車，這就是“精致的貧窮”。

零售企業必須精準抓住這些變化，才能精準對接消費者需求——比如年輕人喝酒，不是為了應酬，而是為了緩解寂寞、調節情緒；買菜不再是模糊需求，而是圍繞“想吃燒烤”、“想吃火鍋”等具體場景，這也是生鮮傳奇做場景化陳列的核心原因。

此外，王衛也表示：零售行業是一個生態，各有各的位置，不是強者通吃。大賣場會衰落，但社區店、特色店會崛起；大廠有大廠的優勢，中小企業有中小企業的靈活。規模在20億到60億的超市最靈活，再小體量不夠，再大就會僵化。企業不用追求規模最大，找到自己的定位，堅守自己的主張，把一件事做深做透，就足夠了。

這位既干過百貨商場、購物中心/傳統超市、科技感超市、樂大嘴零食的商業老兵認為，相比其他賽道，現在所從事的社區生鮮賽道，是與百姓生活最緊密相關的，有著萬億市場規模，但做好，確實不易。

王衛也表達了自己的愿景：“這輩子最大的心愿，就是成為中國賣菜最牛逼的人，把賣菜這件事做一輩子，就很滿足了。”

結語：

零售行業從來沒有捷徑可走，那些看似快速成功的企業，背后都是長期的積累和沉淀。

正如王衛所言：其實零售是個生態，各有各的位置，每個點位都能做出好體驗，企業要有自己的性格、主張和尊嚴，不要連廣告語都抄別人。其實做零售，就是慢慢打磨，扎扎實實做，才能活下去，才能做好。

作者簡介：荊焰，零售圈高級合伙人，零售圈供應鏈研究中心主任，零售荊言欄目主理人，西北大學經濟管理學院(MBA)高級工商管理碩士，高級采購師，31年零售行業老兵，歷任上市公司超市板塊店總，采購總，副總裁，實操經驗豐富，對零售行業有獨特的見解和認知。