新消費導讀

中國最大的茶飲連鎖品牌蜜雪冰城發布了一份業績炸裂的2025年財報，如果只看這份財報，蜜雪幾乎沒有任何問題，這讓我們覺得中國消費前景欣欣向榮。

收入335億，同比增長35%。利潤接近60億，同比增長33%。這是一份非常標準、說優秀的增長答卷。

但我們這份財報解讀真正看到的問題在于：當一家公司已經做到6萬家門店時，增長本身，其實已經不再是最值得討論的部分，真正值得討論的是這家公司，是否開始面對增長后的復雜度。

尤其是背后還有換帥的大新聞。因為就在這份“增長仍然成立”的財報里，同時發生了兩件更值得關注的事情：海外門店減少了428家，CEO完成了一次關鍵更替。

如果你把這三件事拆開看，它們是三個不同維度的信息。但如果你把它們放在一起看，它們其實是同一個重要的變化：蜜雪正在從一個以增長為核心的公司，進入一個以規模管理為核心的公司。

當規模做到極致之后，增長不再是核心問題

在絕大多數消費公司的早期階段，最重要的事情只有一件：不惜一切增長。

尤其是在中國這樣高度競爭化、內卷化的奶茶市場。在品類需求的爆發期，最重要的故事是增長最重要的敘事是增長，因為坦率而言，在那個階段：市場空間還沒被占滿、品牌心智還沒有形成、供應鏈規模還沒有建立，所以誰能更快，比如開更多店、覆蓋更多城市、觸達更多人群、誰就能建立優勢。

蜜雪也是如此。它過去十幾年的發展，本質上就是一條非常清晰的路徑：

用極致性價比 + 加盟復制 + 供應鏈優勢，把門店規模做到極致。當競爭態勢格局逐漸明朗了，它才慢慢衍生出來做IP，做好玩的雪王，做蜜雪冰城甜蜜蜜。

所以在以前這個階段，規模本身就是答案。規模越大，意味著成本越低，也意味著效率越高，更意味著抗風險能力越強所以，在第一階段，所有策略都可以歸結為一句話：只要還能增長，就繼續增長。

但問題在于，這套增長邏輯是有邊界的。每個公司總有慢下來的時候，所以當規模達到一定程度之后，增長不再是“純正向變量”。它會開始帶來副作用。

比如：門店密度過高，單店被稀釋、加盟商之間競爭加劇，利潤下降、品牌在過度鋪開中被弱化、管理難度指數級上升，也就是說：規模不再只是優勢，它開始變成一個需要被管理的變量。

這就是為什么，當一家企業走到6萬家門店這個級別時，最重要的問題已經發生變化：不是還能不能繼續開店。而是：繼續開店，是否還值得。

更重要的事情不是不增長了，時需要更追求內生式增長，時更追求效率式增長，是更需要高質量增長，而不是粗飯的規模增長。

海外關店，本質不是收縮，而是開始篩選增長

在這個背景下，再去看蜜雪海外門店減少428家這件事，就會完全不同。在早期階段，開店是能力。但在規模階段，關店反而是一種更高階的能力。

因為開店的邏輯很簡單：只要有機會，就進入。但關店意味著：你必須做判斷。

判斷什么？你要知道哪些門店不再有效，哪些市場不值得繼續投入，哪些增長不具備長期價值，這是精細的內部效率的活，而不是繼續擴張式的活。

這件事的難度，遠高于擴張，因為擴張是順著慣性走，而收縮，是對抗慣性。一個宇宙的熵增，一個是熵減。所以絕大多數公司，在規模擴張之后，都會陷入一個陷阱：明知道有問題，但不敢停。

這個背后的原因非常之簡單：停下來就意味著短期數據變差，意味著承認過去的決策有問題，意味著內部需要承擔責任，所以很多最后剎車失靈的企業，直到毀滅那一刻，也沒能為無效增長加上控制器，所以很多企業選擇繼續擴張，用新增掩蓋結構問題。

而蜜雪這一次的海外關店動作，本質上是在做相反的事情：主動暴露問題，而不是掩蓋問題，這背后其實或許預示著一個非常重要的變化：企業開始把“結構健康”放在“規模增長”之前。從過去開店“能開就開”，應開盡開轉向“值得開才開”。這就是每個企業走向“規模管理時代”的第一個信號：增長不再被無條件追求。

換CEO，本質是從“增長組織”轉向“管理組織”

再來看第二個動作：CEO更替。換成了投資背景的CFO張淵，這其實也是一種變化的訊號。

當然，我只是猜測，畢竟沒有和蜜雪內部交流。我認為在很多企業里，管理層調整往往被理解為組織優化。但我理解的其實是，用什么人代表著一種排兵布陣的風向，也代表創始人自身的思考。比如，用什么能力背景的CEO，意味著企業在重新定義“什么能力最重要”。

在增長階段，企業需要的是：敢擴張、能打仗、能快速復制，所以這個階段的組織，往往是：扁平激進以增長為導向，但當企業進入規模階段之后，問題會完全不同。因為此時此刻你面對的終極命題，不再是“怎么做大”，而是怎么做強。怎么保證6萬家門店穩定運轉，怎么避免局部風險演變成系統性問題，怎么在復雜結構中保持效率，這時候，企業需要的能力就變成：體系化管理成本控制風險控制、結構優化。

這也是為什么，在這個階段，來自財務和運營體系的管理者，會變得更加關鍵。

因為他們解決的問題是：如何讓一個龐大系統長期穩定運轉。

所以，這次CEO更替，如果放在這個背景下看，其實非常清晰：蜜雪正在把能力重心，從“擴張能力”，轉向“管理能力”。

這不是簡單的人事變化，這是組織邏輯的切換。是背后治理效能的切換，是治理風格的切換，而創始人愿意選擇相信年輕人，愿景退居更后專注戰略也是一種巨大的格局觀。

最后談談蜜雪的挑戰

規模公司的真正難題，是“規模困境”當企業進入規模管理階段之后，會面對一個核心問題：規模是否會反過來傷害企業。

這件事，在商業競爭的歷史上反復發生，很多企業，在小的時候非常高效。但當規模變大之后，反而出現：決策變慢、執行變形、成本上升局部問題放大，原因很簡單：規模帶來的復雜性，是線性增長的。但管理能力，往往不是。如果管理能力跟不上規模增長，企業就會進入一個狀態：越大，越脆弱。

所以，對于蜜雪來說，真正的挑戰已經不再是：如何從3萬家做到6萬家。

而是：如何在6萬家的基礎上，仍然保持效率和穩定。這才是“規模管理時代”的核心問題，我相信新CEO有能力應對這個問題。

另外一個挑戰是蜜雪出海，品牌全球化挑戰，但實際上，那只是第一階段。真正的全球化，不是把店開到不同國家。而是：在不同市場，建立可持續運轉的本地化系統。

這意味著：不能只靠價格不能只靠復制必須適配不同市場結構。比如很多朋友在美國喝到的蜜雪，甜到憂傷，就是一種適應本地化的改善。

而一旦進入這個階段，問題會變得更復雜：不同國家的成本結構不同，不同市場的消費習慣不同，不同地區的監管體系不同，這時候，如果繼續用“快速鋪網”的邏輯去做，很容易失控。所以蜜雪現在做的事情，本質上是在做一件更難的事：

具體表現就是：在成熟市場收縮低效門店， 在新市場謹慎試探， 在組織層面進行能力升級這三件事，本質上是一件事：從“進入全球”，走向“經營全球”。

結尾：真正的分水嶺，不在增長，而在增長之后

回到這份財報。如果只看數字，蜜雪沒有問題。甚至可以說，它仍然處在增長軌道上。

但真正重要的，從來不是“是否還在增長”。而是：當增長已經成為慣性之后，這家公司是否有能力面對增長帶來的復雜性。這一次：主動關店管理層切換節奏調整，這些動作共同說明一件事：蜜雪已經不再是一個單純追求規模的公司，它開始進入一個更難的階段：如何在規模之上，建立更有效率的質量品牌。