2026年兩會(huì)后，《國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十五個(gè)五年規(guī)劃綱要》正式頒布。未來五年，中國將在高質(zhì)量發(fā)展中取得突破性進(jìn)展，持續(xù)在科技創(chuàng)新、市場(chǎng)建設(shè)、供應(yīng)鏈體系、區(qū)域協(xié)同發(fā)展以及現(xiàn)代化方面持續(xù)挖掘制度紅利，釋放增長潛能。

在此背景下，仲量聯(lián)行推出“十五五·策見不動(dòng)產(chǎn)”系列洞察，聚焦企業(yè)不動(dòng)產(chǎn)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型路徑與實(shí)踐前沿。本文為該系列首篇，旨在厘清企業(yè)在新發(fā)展階段亟需回答的核心命題。

作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的微觀主體，企業(yè)唯有將自身戰(zhàn)略深度嵌入國家高質(zhì)量發(fā)展主線，方能有效把握制度紅利、應(yīng)對(duì)結(jié)構(gòu)性變革。為此，企業(yè)需從戰(zhàn)略高度系統(tǒng)回應(yīng)以下五個(gè)關(guān)鍵問題：

1如何構(gòu)建全球創(chuàng)新能力平臺(tái)、發(fā)展創(chuàng)新應(yīng)用能力？

2如何利用國內(nèi)統(tǒng)一大市場(chǎng)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)線上線下融合，更務(wù)實(shí)地服務(wù)下沉市場(chǎng)？

3如何發(fā)揮產(chǎn)業(yè)體系和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品出海、投資出海、能力出海？

4如何在區(qū)域協(xié)同中優(yōu)化供應(yīng)鏈布局和成本，實(shí)現(xiàn)精細(xì)分工和集群作戰(zhàn)？

5如何在企業(yè)道德規(guī)范、合規(guī)流程、ESG準(zhǔn)則等公司治理層面融入全球競(jìng)爭(zhēng)？

基于企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整，企業(yè)空間布局和不動(dòng)產(chǎn)支出也將持續(xù)面臨員工體驗(yàn)、敏捷韌性、運(yùn)營效率等方面的持續(xù)挑戰(zhàn)。在很多行業(yè)，企業(yè)不動(dòng)產(chǎn)支出已經(jīng)成為僅次于人力成本支出的第二大運(yùn)營成本支出。作為重要的行政后勤支持服務(wù)功能，中國企業(yè)的企業(yè)不動(dòng)產(chǎn)管理正在步入專業(yè)化、市場(chǎng)化、信息化的成熟發(fā)展階段。隨著中國企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)展、產(chǎn)業(yè)鏈延伸、全球布局、創(chuàng)新發(fā)展，企業(yè)不動(dòng)產(chǎn)策略也從被動(dòng)響應(yīng)服務(wù)向主動(dòng)前瞻管理轉(zhuǎn)型，從分散行政管理向集中專業(yè)提升轉(zhuǎn)型，從聚焦成本優(yōu)化向資產(chǎn)價(jià)值提升轉(zhuǎn)型。從微觀層面看，中國企業(yè)不動(dòng)產(chǎn)策略制定中經(jīng)常面臨三個(gè)核心問題和新趨勢(shì)：

企業(yè)不動(dòng)產(chǎn)管理在中國企業(yè)中最初作為行政后勤部門的一部分，在管理模式上曾經(jīng)普遍缺乏獨(dú)立性和專業(yè)性，管理模式的演進(jìn)也隨企業(yè)整體組織架構(gòu)的調(diào)整而轉(zhuǎn)變。在主業(yè)快速擴(kuò)張期，企業(yè)往往給予區(qū)域運(yùn)營更大自由裁量權(quán)，包括了企業(yè)不動(dòng)產(chǎn)決策方面的自主決策權(quán)；隨著企業(yè)從向市場(chǎng)要效益轉(zhuǎn)為向管理要效益，全面進(jìn)入降本增效階段，在整體強(qiáng)化垂直化管理的變革中，企業(yè)不動(dòng)產(chǎn)管理模式也逐步從分散轉(zhuǎn)向集中，專業(yè)化、信息化、扁平化成為構(gòu)建企業(yè)不動(dòng)產(chǎn)策略和管理運(yùn)營能力的基礎(chǔ)。

近年越來越多中國企業(yè)逐步將自用物業(yè)、投資性物業(yè)、租賃租約等納入統(tǒng)一的企業(yè)不動(dòng)產(chǎn)管理平臺(tái)。從國際經(jīng)驗(yàn)看，集中管理可以實(shí)現(xiàn)有效降本，包括但不限于不動(dòng)產(chǎn)運(yùn)營成本、資本性改造成本、材料設(shè)備采購成本等，另一方面集中管理提升專業(yè)人員管理幅度和效率，通過市場(chǎng)租金動(dòng)態(tài)對(duì)標(biāo)提升租金談判能力，業(yè)務(wù)需求動(dòng)態(tài)跟蹤提升跨業(yè)務(wù)線、跨區(qū)域成本協(xié)同能力，租約整合協(xié)調(diào)能力提升資產(chǎn)增值潛力，降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，提升改善運(yùn)營水平，實(shí)現(xiàn)專業(yè)能力的規(guī)模效率優(yōu)化。

從國際經(jīng)驗(yàn)看，投資性物業(yè)和自用型物業(yè)，在財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)處理方面有顯著差異，但這兩者之間的邊界越來越模糊，跨國企業(yè)普遍建立了基于市場(chǎng)價(jià)值的企業(yè)不動(dòng)產(chǎn)投資和管理運(yùn)營理念。很多中國企業(yè)在繁榮期自建物業(yè)遠(yuǎn)超自用需求，集業(yè)主和租戶身份于一體。當(dāng)遇市場(chǎng)下行期，其部分被動(dòng)持有的物業(yè)將會(huì)面臨空置風(fēng)險(xiǎn)，在自用需求不足情況下急需過渡租賃解決方案，甚至資產(chǎn)處置方案。

在房地產(chǎn)市場(chǎng)上行期，土地成本占比高，很多企業(yè)為了降低土地成本，爭(zhēng)取更多的政府優(yōu)惠政策，企業(yè)在自建自用物業(yè)中，在自用面積比例、持有期承諾、處置門檻、政府回購條款等方面做出了額外讓步。在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中，這部分讓步也成為企業(yè)不動(dòng)產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行資產(chǎn)組合調(diào)整的限制性因素。在進(jìn)入市場(chǎng)長期穩(wěn)態(tài)后，中國很多地方政府也對(duì)企業(yè)主體產(chǎn)業(yè)空間需求的基準(zhǔn)地價(jià)進(jìn)行了修正。

當(dāng)企業(yè)不動(dòng)產(chǎn)從成本視角轉(zhuǎn)為資產(chǎn)視角，隨著辦公樓納入商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)REITs試點(diǎn)，企業(yè)自用的內(nèi)部租賃行為可以轉(zhuǎn)化為不同市場(chǎng)主體之間的準(zhǔn)市場(chǎng)化租賃行為，長期整體租賃、成為主力租戶、售后返租都可以成為提升資產(chǎn)價(jià)值的有效方式。如何充分利用自用租賃需求最大化提升自有物業(yè)資產(chǎn)價(jià)值成為企業(yè)不動(dòng)產(chǎn)管理面臨的新課題。企業(yè)不動(dòng)產(chǎn)的機(jī)會(huì)成本從占用主業(yè)資金和獲得企業(yè)權(quán)益資本回報(bào)率，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)不動(dòng)產(chǎn)資產(chǎn)管理平臺(tái)獲得房地產(chǎn)市場(chǎng)合理回報(bào)，為主業(yè)提供價(jià)值儲(chǔ)存和價(jià)值釋放的資金穩(wěn)定器。

在美國紐約Hardson Yard項(xiàng)目中，Coach母公司Tapestry曾經(jīng)于2013年項(xiàng)目建設(shè)期間以7.5億美元購置10 Hudson Yards辦公樓項(xiàng)目15層辦公樓（68,541m2），2016年當(dāng)項(xiàng)目竣工入住之時(shí)，Coach以4.2億美元將44%的權(quán)益出售予安聯(lián)保險(xiǎn)，3年增值27%，在保持資產(chǎn)控制權(quán)的同時(shí)通過售后返租鎖定20年租約，實(shí)現(xiàn)了最大限度的降本增效。

在中國企業(yè)全球化發(fā)展的新時(shí)代，越來越多的中國企業(yè)開始走出去。部分企業(yè)沿用了原有的總部集中管理模式，建立完整的全球化企業(yè)不動(dòng)產(chǎn)管理體系；也有部分企業(yè)考慮地緣政治風(fēng)險(xiǎn)，采用了境內(nèi)境外雙總部的平行架構(gòu)，在新加坡、香港等設(shè)立國際業(yè)務(wù)總部。

在主業(yè)拓展的過程中，企業(yè)不動(dòng)產(chǎn)業(yè)務(wù)也將持續(xù)面臨文化、宗教、制度、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、實(shí)踐等各個(gè)方面差異和挑戰(zhàn)。不同地區(qū)和國家所處的經(jīng)濟(jì)周期和房地產(chǎn)市場(chǎng)趨勢(shì)差異顯著，地緣政治不確定性對(duì)不動(dòng)產(chǎn)策略的靈活性提出更高要求。如何在中國企業(yè)走出去的過程中，以服務(wù)主業(yè)拓展為目的明確企業(yè)不動(dòng)產(chǎn)組合的全球布局，成為企業(yè)不動(dòng)產(chǎn)策略的重要選擇。在這一背景下，借鑒跨國企業(yè)的實(shí)踐路徑，有助于為中國企業(yè)優(yōu)化總部管理模式提供參考。

從實(shí)踐來看，跨國企業(yè)選址布局正呈現(xiàn)出新的趨勢(shì)：為了強(qiáng)化和優(yōu)化后臺(tái)功能和效率，印度、斯里蘭卡成為全球企業(yè)后臺(tái)運(yùn)營中心，并基于AI技術(shù)應(yīng)用不斷提高運(yùn)營效率；為了實(shí)現(xiàn)雙總部的“功能分離”，特斯拉將全球工程總部保留在加州硅谷核心區(qū)域，獲得人才紅利；同時(shí)將企業(yè)總部搬到德州享受稅收優(yōu)惠。此外，不同生命周期企業(yè)總部選址也呈現(xiàn)差異化，甲骨文、惠普、AECOM、卡特彼勒等企業(yè)陸續(xù)將總部搬遷到德州，而主要的AI創(chuàng)新企業(yè)依然在加州保持?jǐn)U張。這些案例表明，無論是集中管理還是平行架構(gòu)，企業(yè)均需根據(jù)自身主業(yè)需求、發(fā)展階段及外部環(huán)境，審慎選擇適合的總部管理模式。

仲量聯(lián)行華北區(qū)戰(zhàn)略顧問部負(fù)責(zé)人王飛：

“未來五年，中國企業(yè)將從產(chǎn)品、市場(chǎng)、公司治理、服務(wù)等全方位深化全球化競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)不動(dòng)產(chǎn)管理的全球化將是支持中國企業(yè)融入全球供應(yīng)鏈的重要環(huán)節(jié)：企業(yè)不動(dòng)產(chǎn)管理不再僅僅是后臺(tái)支持職能，而是戰(zhàn)略落地的空間載體和價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵支點(diǎn)。誰能將空間策略與創(chuàng)新、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈、區(qū)域協(xié)同和全球治理深度融合，誰就能在‘十五五'的制度紅利中贏得先機(jī)。”

依托全球視野和中國企業(yè)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，仲量聯(lián)行在協(xié)助中國企業(yè)制訂企業(yè)不動(dòng)產(chǎn)空間戰(zhàn)略并執(zhí)行實(shí)施的過程中，總結(jié)了五個(gè)核心要素：企業(yè)不動(dòng)產(chǎn)策略、空間布局規(guī)劃、運(yùn)營成本優(yōu)化、政府政策溝通、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管控，即企業(yè)不動(dòng)產(chǎn)策略應(yīng)與企業(yè)整體戰(zhàn)略敏捷協(xié)同；空間布局規(guī)劃順應(yīng)房地產(chǎn)市場(chǎng)趨勢(shì)，保持前瞻視野；以全生命周期運(yùn)營成本審視成本的有效性和主動(dòng)管理能力；遵循“第一性原理”考慮企業(yè)選址布局核心原則；合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管控以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

仲量聯(lián)行深諳不動(dòng)產(chǎn)策略與運(yùn)營管理，構(gòu)建了覆蓋資產(chǎn)全生命周期的服務(wù)體系。我們以“五大趨勢(shì)”為前瞻洞察，為企業(yè)提供從規(guī)劃到落地的一站式解決方案。我們不僅貫通策略與運(yùn)營，更精準(zhǔn)把控綠色低碳、空間效能及證券化退出等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以專業(yè)經(jīng)驗(yàn)賦能客戶，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的持續(xù)增值與卓越表現(xiàn)。