3月19日的“華為中國合作伙伴大會2026”上，華為常務(wù)董事汪濤在演講中公布了一組核心數(shù)據(jù)：2025年華為中國政企業(yè)務(wù)收入首次突破1000億元，企業(yè)業(yè)務(wù)已經(jīng)成為華為增長的主引擎。

千億營收注定只是新紀元的起點。

正如華為中國政企業(yè)務(wù)總裁吳輝在演講中提到的，AI加速進入千行百業(yè)的核心生產(chǎn)系統(tǒng)，正在系統(tǒng)性地重構(gòu)生產(chǎn)方式、生產(chǎn)關(guān)系、商業(yè)模式，未來五年通用算力將增長10倍，AI算力將增長4000倍，這是一個極其廣闊的市場機會，我們稱之為“大增量時代”。

當(dāng)技術(shù)紅利以非線性的方式釋放，“伙伴+華為”體系怎么承接新一輪的產(chǎn)業(yè)機會呢？我們在今年的伙伴大會上找到了答案。

01 核心洞察：AI驅(qū)動的“大增量”與需求重構(gòu)

要理解吳輝口中的“大增量”時代，先來讀懂兩份研究報告。

第一個是權(quán)威機構(gòu)IDC的預(yù)測：到2030年，中國市場在AI相關(guān)IT支出（含硬件、軟件、服務(wù)）將達到約1萬億元；

第二個是國家發(fā)改委在兩會期間釋放的信息：到“十五五”末（2030年），AI帶動的相關(guān)產(chǎn)業(yè)規(guī)模將超過10萬億元。

將兩組數(shù)據(jù)疊加在一起，勾勒出了一個清晰的價值鏈條——AI不再是可選的“技術(shù)選項”，將是企業(yè)預(yù)算里的“剛性支出”；AI并非是“成本中心”，而是10倍級的“價值放大器”。

原因并不難解釋。

過去一個多月里，和OpenClaw相關(guān)的話題熱度迅速升溫，在“全民養(yǎng)蝦”的浪潮下，有望成為AI時代的第一個殺手級產(chǎn)品。隱藏在“現(xiàn)象級應(yīng)用”背后的，是Agent正在取代對話框成為AI的新范式。

吳輝對此給出的判斷是：AI將從回答問題，走向執(zhí)行任務(wù)，直接進入生產(chǎn)系統(tǒng)。AI也將從工具形態(tài)，逐漸演進為具備感知、理解、思考、決策、執(zhí)行和評估能力的“勞動者”，形成閉環(huán)。

折射到產(chǎn)業(yè)場景上，一場“化學(xué)反應(yīng)”愈演愈烈。

直接的例子就是賽力斯和華為的合作。

在賽力斯的超級工廠，46類關(guān)鍵生產(chǎn)環(huán)節(jié)引入了1000+AI應(yīng)用，讓整個生產(chǎn)和營銷過程發(fā)生了根本性變化：傳統(tǒng)汽車行業(yè)通常是五年一個小版本、十年一個大版本，賽力斯的車型實現(xiàn)了一年一更新；傳統(tǒng)產(chǎn)線只能生產(chǎn)3到5種車型，現(xiàn)在可以實現(xiàn)數(shù)千種配置，實現(xiàn)“一車一配置”；生產(chǎn)全過程的數(shù)據(jù)100%自動采集，真正做到了“一車一檔案”，質(zhì)量問題可秒級回溯。

當(dāng)一個行業(yè)的范式轉(zhuǎn)移時，供需兩端勢必會劇烈重構(gòu)。

在需求端，客戶的關(guān)注點已經(jīng)從單純的建設(shè)IT基礎(chǔ)設(shè)施，轉(zhuǎn)向結(jié)果為導(dǎo)向的全面智能化轉(zhuǎn)型：決策邏輯從“買設(shè)備、上系統(tǒng)”轉(zhuǎn)向“做業(yè)務(wù)、要結(jié)果”；協(xié)作模式從“項目制交付”轉(zhuǎn)向“長期主義合作”……簡單來說，客戶要的不僅是“產(chǎn)品、方案提供商”，而是能夠伴隨數(shù)智化轉(zhuǎn)型周期的“系統(tǒng)級合作伙伴”。

在供給端，傳統(tǒng)依賴硬件“搬箱子”的增長模式，已經(jīng)難以支撐新周期的擴張：一方面，要補齊行業(yè)解決方案能力，真正深入業(yè)務(wù)場景，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為可落地的生產(chǎn)力；另一方面，銷售與服務(wù)體系需要同步重構(gòu)，走向覆蓋售前咨詢、方案設(shè)計、實施交付與持續(xù)運營的全生命周期服務(wù)能力。

02 戰(zhàn)略陣型：華為“沉淀能力”，伙伴“向外擴張”

面對廣闊且復(fù)雜的增量市場，華為的戰(zhàn)略可以概括為“一收一放”。

華為“收”，聚焦打造燈塔、沉淀能力。

吳輝在演講中明確表示，我們必須清醒地認識到，華為需要聚焦。我們要圍繞核心客戶，把數(shù)智化和AI能力深入到客戶的每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，進入流程、組織、數(shù)據(jù)、IT和業(yè)務(wù)場景，從而激發(fā)新的生產(chǎn)力。

相對應(yīng)的，華為的NA客戶數(shù)量從2024年的5800家，收縮到了2025年的3500家，計劃在2026年進一步收縮到1800家。

為了縮短研發(fā)與客戶的距離，華為將聚集金融、數(shù)字政府、教育、醫(yī)療、智能制造等8大核心行業(yè)的48個子行業(yè)，打造行業(yè)燈塔，通過機會洞察、場景選擇、聯(lián)合創(chuàng)新樹立標(biāo)桿，同時尋著一個小場景找到小切口，把復(fù)雜的行業(yè)AI應(yīng)用解耦，沉淀為標(biāo)準(zhǔn)的原子服務(wù)能力。

伙伴“放”，向廣闊的藍海全面擴張。

中國約有52.5萬家企業(yè)，目前華為和伙伴服務(wù)的客戶不到3萬家，意味著還有近50萬家客戶尚未覆蓋。為了幫助伙伴挖掘新的增量市場，華為針對不同市場的需求，劃定了清晰的作戰(zhàn)陣型：

在NA市場，深耕165個價值場景，聯(lián)合伙伴打造解決方案，引領(lǐng)行業(yè)智能化；

在商業(yè)市場，打造“10+95+N”基線方案及適銷產(chǎn)品，使能伙伴高效作戰(zhàn)；

在分銷市場，圍繞“4+10+N”場景化方案，做好場景創(chuàng)新，提升差異化競爭力。

打一個比方的話，面向行業(yè)頭部客戶，華為的研發(fā)團隊是一支支“先遣隊”，負責(zé)探索、試點、攻堅、沉淀方案和能力；面向廣袤的商業(yè)市場，伙伴們扮演的是“主力軍”，負責(zé)全面推進、占領(lǐng)陣地，把創(chuàng)新、標(biāo)桿成果落地到大大小小的企業(yè)。

可以佐證的是，華為負責(zé)“能力深耕”、伙伴負責(zé)“市場廣布”的作戰(zhàn)方式，已經(jīng)在醫(yī)療等行業(yè)驗證。

譬如華為先后和華西醫(yī)院、上海瑞金醫(yī)院等聯(lián)合打造了適合醫(yī)療行業(yè)的垂直大模型和智能體，并將能力沉淀為輔助診療、病歷生成、病情分析、AI導(dǎo)診等場景方案。

伙伴們沿著行業(yè)進行廣泛復(fù)制，將原子能力結(jié)合具體的場景需求進行組合，先后為常州市第一人民醫(yī)院、天津市北辰人民醫(yī)院、武漢市中醫(yī)院等打造了AI醫(yī)生助理、AI患者助手等應(yīng)用。

隨著越來越多的行業(yè)標(biāo)桿建立，伙伴可以沿著已驗證的燈塔路徑快速復(fù)制，降低試錯成本，形成一個正向循環(huán)——每一次落地都會反饋新場景、新需求，不斷提升“伙伴+華為”的作戰(zhàn)能力。

03 體系重構(gòu)：能力、服務(wù)、平臺政策全面升級

厘清了作戰(zhàn)方式后，還需要解決另一個問題——“單兵素質(zhì)”。

吳輝在媒體采訪中坦言，絕大部分企業(yè)并不十分了解AI技術(shù)，也不了解數(shù)智世界的變化，所以我們的伙伴需要朝著這個方向，不斷提升自己懂行、了解客戶和對數(shù)智技術(shù)、對AI技術(shù)的能力提升，幫助客戶實現(xiàn)數(shù)智化轉(zhuǎn)型。

不夸張地說，“伙伴+華為”體系正在經(jīng)歷一場系統(tǒng)性的“脫胎換骨”。

第一，跨越鴻溝的能力躍升。

華為將伙伴能力劃分為L1—L5，分別對應(yīng)信息化增強、場景數(shù)字化、業(yè)務(wù)數(shù)字化、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化、數(shù)智化變革等不同要求。

在吳輝看來，隨著企業(yè)不斷深化數(shù)智化進程，必然要形成業(yè)務(wù)上云、數(shù)據(jù)入湖，形成大的IT平臺，讓數(shù)據(jù)能夠共建共享共治。華為希望伙伴能夠從過去的L1、L2，向L3到L5躍升，具備算力規(guī)劃、模型調(diào)優(yōu)、AI治理與運維等能力，更好地服務(wù)千行百業(yè)。

第二，原廠級平臺的深度共享和融合。

華為將積累20年的集成交付服務(wù)系統(tǒng)和運營運維系統(tǒng)向伙伴開放，基于SaaS化的作業(yè)平臺，即使伙伴沒有自己的IT系統(tǒng)，也能具備華為的交付、服務(wù)和運維能力，并將全面推進AI能力建設(shè)。

在AI能力方面，2025年的問答準(zhǔn)確率已經(jīng)達到95%，標(biāo)書解析時間從2小時縮短到1分鐘，產(chǎn)品選型和配置生成時間從1小時壓縮到1分鐘……2026年將加速Agent化改造，持續(xù)降低伙伴的門檻。

第三，分銷體系的全面演進。

傳統(tǒng)的“少數(shù)精英”模式被打破，開始向“多產(chǎn)品金牌”和“多鉆石”演進。按照吳輝的說法，2026年的目標(biāo)是發(fā)展20家以上鉆石伙伴、280家多產(chǎn)品金牌，并服務(wù)1萬家工程商，工程商將被強化為零售陣地、服務(wù)陣地和營銷陣地。

第四，評價體系的徹底重塑。

華為推出了PGI伙伴成長指數(shù)，徹底摒棄單純以幾千萬營收門檻來劃分鉆石和金牌的“唯規(guī)模論”，新的評價體系將從交付能力、增長速度、銷售結(jié)構(gòu)以及行業(yè)解決方案銷售能力等多維評估伙伴。

其中高價值、全科型的伙伴將與收益直接掛鉤，RP級將獲得地區(qū)部級的專屬團隊支撐，CP級將擁有代表處的專屬團隊服務(wù)，最終的目的，還是為了讓伙伴真正“跑起來”，形成商業(yè)閉環(huán)。

做一個總結(jié)的話，站在千億級營收的新起點，華為正在鼓勵更多伙伴從“偏科生”進階為“全能選手”，同時釋放了一個強烈的信號：只要緊跟趨勢、深耕行業(yè)、做好服務(wù)，能力強的伙伴必將獲得最豐厚的資源傾斜。

04 寫在最后

華為中國合作伙伴大會2026像是一份面向全面智能化時代的宣言：“搬箱子、賺差價”的1.0時代已經(jīng)翻篇，以“計算/AI+行業(yè)Know-how+伴隨服務(wù)”為核心競爭力的2.0時代正式啟幕。

在AI驅(qū)動的“大增量時代”，沒有旁觀者，只有同路人。

就像華為中國政企業(yè)務(wù)總裁吳輝在演講結(jié)束時的寄語，讓我們具備更強的行業(yè)能力、AI能力、數(shù)據(jù)能力和IT能力，共同擁抱大增量時代，共贏大市場，推動千行百業(yè)加速邁向數(shù)字世界。