當(dāng) “供應(yīng)鏈-品牌 IP-門店運(yùn)營” 三位一體、當(dāng) “商品-品牌-渠道” 融為整體時，零售就不會有邊界。

文丨胡昊

2025 年國內(nèi)平臺經(jīng)濟(jì)再次回到強(qiáng)競爭的市場狀態(tài)，三大即時零售平臺為了重新爭奪線上流量資源，將對抗的主要戰(zhàn)場選在了現(xiàn)制飲品行業(yè)（包括現(xiàn)制茶飲和咖啡等），進(jìn)而成為該年影響行業(yè)發(fā)展的最大外部性變量。

在平臺高額高頻的消費(fèi)補(bǔ)貼刺激下，現(xiàn)制飲品行業(yè)的訂單量被驟然拉升，市場規(guī)模也得到再次顯著擴(kuò)容，整個行業(yè)的零售規(guī)模增長至超 7000 億元的規(guī)模；但繁榮的另一面是，在過去的近一年時間里，全國飲品門店數(shù)錄得超 3 萬家的規(guī)模萎縮，大量門店選擇閉店或是被淘汰，整個行業(yè)正在加速洗牌。

導(dǎo)致行業(yè)繁榮與危機(jī)并存的原因在于，短期門店雖然出現(xiàn)訂單大漲、營收增加的現(xiàn)象，但線上交易量的增加導(dǎo)致門店利潤被平臺轉(zhuǎn)移，門店會面臨增收不增利的局面。

客觀上，這種大環(huán)境并不那么利于行業(yè)的整體發(fā)展，雖然短期的繁榮利好品牌商，但行業(yè)穩(wěn)健發(fā)展才更利于加盟商和加盟店的持續(xù)經(jīng)營。

2025 年蜜雪實現(xiàn)營收 335.6 億元（同比增長 35.2%），毛利 104.5 億元（同比增長 29.7%），歸母凈利潤 58.8 億元（同比增長 32.7%），整體依然保持著高增長態(tài)勢。

面對行業(yè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，新任蜜雪集團(tuán)首席執(zhí)行官張淵將公司未來發(fā)展重點落在 “持續(xù)提升門店經(jīng)營效率，穩(wěn)步拓展門店規(guī)模”，夯實 “供應(yīng)鏈強(qiáng)化、品牌 IP 建設(shè)、門店運(yùn)營優(yōu)化” 三位一體的核心競爭力上。

其中，提升門店經(jīng)營質(zhì)量將作為 2026 年蜜雪的重點，表明公司已經(jīng)關(guān)注并且正在采取行動來支持被外賣大戰(zhàn)轉(zhuǎn)移利潤的門店體系，可以理解為是一種前瞻性的發(fā)展意識和管理布局。

事實上，在面對短期的由外賣大戰(zhàn)帶來的銷量增長紅利時，品牌商對利益的分配選擇能夠折射出公司對長期主義的價值追求，相比于短期由外部因素導(dǎo)致的利潤大漲，市場很可能更看重公司平衡內(nèi)部利益共贏關(guān)系的能力、實現(xiàn)內(nèi)生性持續(xù)增長的戰(zhàn)略意志。

蜜雪的這一舉措，更符合公司在激烈市場競爭中的長久利益考量。

截止 2025 年，蜜雪集團(tuán)在全球的門店規(guī)模已達(dá)到 6 萬家，其中國內(nèi)蜜雪冰城門店數(shù)約 4.4 萬家，這既是蜜雪立于市場競爭的絕對優(yōu)勢，也是其蘊(yùn)含巨大零售能力和潛力的核心基本盤，管理/維系/強(qiáng)化這一龐大零售網(wǎng)絡(luò)的最優(yōu)方式，就是展現(xiàn)企業(yè)利益與共的價值觀。

這篇文章將借著蜜雪集團(tuán) 2025 年度業(yè)績會所釋放的經(jīng)營舉措和信號，來探討在面對未來激烈的市場競爭中，蜜雪 “供應(yīng)鏈、品牌 IP、門店運(yùn)營” 三位一體的要素稟賦所蘊(yùn)含的獨特零售能力及潛能。

有別于大多數(shù)的零售業(yè)態(tài)，蜜雪展現(xiàn)出一種閉環(huán)式的商業(yè)自循環(huán)體系，只要持續(xù)強(qiáng)化三位一體的要素能力和稟賦，蜜雪的零售經(jīng)驗就能形成一套零售方法論，幫助其逐步拓展至更多元的零售商業(yè)中，這將是零售行業(yè)中非常獨特的存在。

能力稟賦：從三位一體到構(gòu)筑共贏生態(tài)閉環(huán)

去年的外賣大戰(zhàn)在一定程度上加速提升了整個行業(yè)線上交易的占比，結(jié)果是平臺分得了更多的交易撮合傭金，卻給門店的實收率帶來了一定的盈利壓力；同時，隨著外賣大戰(zhàn)從去年 9 月開始逐步退潮，行業(yè)的營收增速開始放緩，進(jìn)一步放大了這一壓力。

因此，整個行業(yè)都需要為這一長期的結(jié)構(gòu)性變化制定應(yīng)對方案，以保障未來的可持續(xù)發(fā)展，這考驗的是各個品牌公司內(nèi)部系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)韌性——如何在不改變品牌定位所對應(yīng)的市場空間里，依靠內(nèi)部調(diào)整釋放出足夠的價值增益。

蜜雪給出的應(yīng)對方案是，以 “供應(yīng)鏈強(qiáng)化、品牌 IP 建設(shè)、門店運(yùn)營優(yōu)化” 三位一體的方法，持續(xù)提升質(zhì)價比的品牌根基，強(qiáng)化消費(fèi)者對蜜雪品牌價值的信任和共識，構(gòu)筑消費(fèi)者、加盟商、品牌三者之間互利共生的價值生態(tài)閉環(huán)。

以近年來國內(nèi)乳制品市場的變化為例，整個乳業(yè)消費(fèi)市場的萎縮已持續(xù)兩年，但鮮奶的市場需求卻持續(xù)實現(xiàn)高增長態(tài)勢，表明市場需求在分層，消費(fèi)者對高品質(zhì)的商品需求在增長。

事實上，同樣的事情或結(jié)構(gòu)性變化也發(fā)生在咖啡和特調(diào)咖啡、啤酒和鮮打啤酒、常溫食品和冷鮮食品市場里，這反映的是整個消費(fèi)市場對品質(zhì)需求的重視，愈發(fā)成為一種新的消費(fèi)潮流。

但客觀上，潮流的形成、傳播、及泛化需要時間的沉淀和空間的延展，對于大眾消費(fèi)人群而言，他們對 “鮮” 的需求是即時的，但需求的滿足卻是滯后的，一是因為價格和商業(yè)效益因素、二是下沉市場基礎(chǔ)設(shè)施的相對缺位，也就進(jìn)一步強(qiáng)化了 “城鄉(xiāng)二元” 的結(jié)構(gòu)。

在這一背景下，蜜雪渠道網(wǎng)絡(luò)的一大特征是覆蓋規(guī)模和配送時效：

全球約 6 萬家門店，三個品牌國內(nèi)超 5.5 萬家門店，國內(nèi) 58% 的門店分布在廣大的三線及以下市場；

覆蓋全國超 300 個地級市、1700 個縣城、約 5000 個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的供應(yīng)鏈流轉(zhuǎn)系統(tǒng)；

核心原料從蜜雪工廠到門店的配送時間通常為 48 小時內(nèi)，97% 的門店可實現(xiàn) 12 小時冷鏈配送。

以此，蜜雪具備成為上述大眾潮流泛化新基礎(chǔ)設(shè)施的能力，核心就是持續(xù)深化三位一體的能力稟賦。

2025 年蜜雪啟動了以 “真鮮純” 為核心的系統(tǒng)性品質(zhì)升級戰(zhàn)略，憑借門店產(chǎn)品、前后端供應(yīng)鏈的全面升級來強(qiáng)化品牌對消費(fèi)者 “質(zhì)價比” 的心智和信任。

例如，蜜雪將把現(xiàn)有的常溫果類原料進(jìn)一步升級為冷鏈原料，該方法已應(yīng)用在 “棒打鮮橙” 等核心單品上；把常溫奶與常溫椰乳切換為冷鏈鮮奶、冷鏈椰乳，其中幸運(yùn)咖部分門店已引入 “悅鮮活” 鮮奶；以保質(zhì)期為 60 天的新鮮咖啡豆，引入 HPP 工藝的鮮果，來擴(kuò)充現(xiàn)磨咖啡品類。

為此，蜜雪在 2026 年將規(guī)劃 16 億元的投資用于生產(chǎn)線、冷鏈倉配等全環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈升級，其中 14 億元用于國內(nèi)供應(yīng)鏈的深度改造，2 億元用于建設(shè)海外生產(chǎn)基地，全面保障 “真鮮純” 戰(zhàn)略落地。

盡管此次品質(zhì)的全面提升與供應(yīng)鏈的升級將在短期內(nèi)對公司毛利率構(gòu)成壓力（包括原料成本提升和對加盟商的原料讓利等），但這被視為公司邁入長期穩(wěn)健發(fā)展的戰(zhàn)略性動作，核心還是為強(qiáng)化質(zhì)價比的品牌心智、以及構(gòu)建消費(fèi)者、加盟商、蜜雪三者利益共贏的生態(tài)閉環(huán)的必要資源及成本投入。

而借助此次供應(yīng)鏈的升級，蜜雪旗下的三大品牌蜜（雪冰城、幸運(yùn)咖、鮮啤福鹿家）都能獲得供應(yīng)鏈的復(fù)用、協(xié)同、和增益，進(jìn)而在中長期維度共同攤薄供應(yīng)鏈成本。

以蜜雪冰城和幸運(yùn)咖在咖啡賽道的協(xié)同發(fā)展為例，近年來茶飲品牌均在加速布局咖啡品類，這是一個擁有高確定性和巨大商業(yè)潛力的發(fā)展機(jī)遇，而蜜雪則有能力率先通過雙品牌協(xié)同發(fā)展的布局方式獲得賽道α的增長機(jī)會。

具體而言，蜜雪冰城始終以現(xiàn)制茶飲為核心，咖啡屬于長期在售品類，更多是菜單補(bǔ)充的角色，幸運(yùn)咖則是專注現(xiàn)磨咖啡的專業(yè)品牌（擁有美式、果咖、奶咖、特調(diào)、手沖的多維產(chǎn)品矩陣）。為了精準(zhǔn)承接對咖啡有明確需求的消費(fèi)群體。兩者將在供應(yīng)鏈資源實現(xiàn)共享，包括規(guī)模化的集中采購、產(chǎn)線共享、產(chǎn)能互補(bǔ)，以及幸運(yùn)咖復(fù)用蜜雪的成熟倉配網(wǎng)絡(luò)和在鮮果供應(yīng)等方面的成果實踐，實現(xiàn) “1+1＞2” 的協(xié)同增長。

類似的，鮮啤福鹿家也將通過復(fù)用蜜雪成熟的供應(yīng)鏈、冷鏈物流及加盟體系，打造一個全國性、標(biāo)準(zhǔn)化且具有極致性價比的現(xiàn)打鮮啤品牌。

在推動質(zhì)價比、生態(tài)閉環(huán)、品牌協(xié)同的同時，蜜雪將規(guī)模化發(fā)展的優(yōu)先級讓位于提升門店盈利質(zhì)量，并將更多資源與精力聚焦于存量門店的運(yùn)營扶持與效益提升上。

為應(yīng)對訂單從線下遷移到線上的發(fā)展趨勢，蜜雪也將在數(shù)字化上進(jìn)行重構(gòu)，通過品牌質(zhì)價比的根基引導(dǎo)消費(fèi)者增強(qiáng)與品牌的粘性，把三方平臺的用戶，逐步引導(dǎo)到自有的線上渠道，同時依托公司龐大的門店網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，推動消費(fèi)者到店取餐，并通過對會員體系的精細(xì)化運(yùn)營，讓品牌和消費(fèi)者的鏈接更緊密。

2026 年蜜雪還將以單店營業(yè)額增幅、門店布局密度等核心指標(biāo)為依據(jù)，制定更精準(zhǔn)的區(qū)域發(fā)展路徑，有序開拓空白市場，如交通樞紐、景區(qū)等特色場景門店。同時，將持續(xù)推進(jìn)門店場景創(chuàng)新與業(yè)態(tài)模型升級，實現(xiàn)門店類型多元化、場景化覆蓋，進(jìn)一步擴(kuò)大客群觸達(dá)范圍，鞏固并提升品牌的全域競爭力。

截止 2025 年底，蜜雪已在全國 23 個城市落地 “蜜雪冰城” 旗艦店，通過引入特色食品與 “雪王”IP 的文創(chuàng)周邊產(chǎn)品來打造一種集品牌展示、消費(fèi)體驗、文化傳播于一體的綜合性創(chuàng)新空間，這種以多元化、多品類、多場景的品牌展現(xiàn)方式能夠持續(xù)提升 “雪王”IP 的影響力和蜜雪零售能力的延展空間。

事實上，蜜雪正不斷通過音樂短劇、動畫作品、IP 聯(lián)名合作以及旗艦店、主題樂園等多維組合形式，持續(xù)打造 “雪王”IP 的國民級影響力，將其從單一品牌符號升級為大眾文化現(xiàn)象和潮流資產(chǎn)，為蜜雪多品牌生態(tài)、跨品類擴(kuò)張以及長期價值共生提供強(qiáng)大的傳播杠桿和協(xié)同增益。

為了更有效地踐行長期主義，蜜雪在企業(yè)長久發(fā)展的戰(zhàn)略維度上進(jìn)行管理層調(diào)整，原蜜雪集團(tuán)首席執(zhí)行官張紅甫仍將作為公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和聯(lián)席董事長，將更專注于集團(tuán)長期戰(zhàn)略發(fā)展，包括雪王 IP 生態(tài)、AI 與具身智能對產(chǎn)業(yè)鏈的賦能、綠色農(nóng)業(yè)、社會公益等，為企業(yè)下一個三十年做前瞻性探索和布局。

價值發(fā)現(xiàn)：蜜雪的零售能力不止于現(xiàn)制飲品

關(guān)于蜜雪一個少有人討論的點是，如果跳脫出單一的現(xiàn)制飲品市場，其零售能力在整個中國實體零售業(yè)里到底蘊(yùn)含著怎樣的勢能和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

如果按照終端零售額的規(guī)模來看，2025 年蜜雪的商品及設(shè)備收入為 328 億元，粗略按照原材料商品收入和往年的品牌商與加盟商大概四六開的價值鏈劃分計算，整個蜜雪的終端零售市場規(guī)模至少在 800 億元以上，這一銷售規(guī)模或 GMV 已經(jīng)是處于國內(nèi)實體零售業(yè)態(tài)的絕對頭部陣營，位列其前的可能只有沃爾瑪中國、大潤發(fā)、以及鳴鳴很忙。

但與其他零售實體均屬于銷售平臺或大賣場的商業(yè)模式不同，蜜雪所構(gòu)建的渠道門店網(wǎng)絡(luò)銷售的均是自家商品，這是一種 “品牌即渠道、渠道即商品” 的一體化零售模式，也是蜜雪 “供應(yīng)鏈、品牌 IP、門店運(yùn)營” 三位一體所蘊(yùn)含商業(yè)潛力的核心來源。

這種差異化模式的內(nèi)核在于，蜜雪對商品研發(fā)與開發(fā)、原料采購與供應(yīng)鏈、定價權(quán)與分配權(quán)、以及消費(fèi)者觸達(dá)等各環(huán)節(jié)擁有很高的垂直整合及自控能力，這至少在未來相當(dāng)一段時期里，使其在產(chǎn)業(yè)效率、成本控制、市場響應(yīng)上，形成整個實體零售行業(yè)難以有效復(fù)制的獨特壁壘。

這一高度自控且足夠靈活的零售能力，可幫助蜜雪有序踐行 “多品牌、多品類、多場景、多渠道” 的泛零售戰(zhàn)略延展，通過嫁接更多的零售商品及業(yè)態(tài)來實現(xiàn)自身多元化的零售轉(zhuǎn)型，從而釋放出持續(xù)增長的潛能。

目前，中國零售行業(yè)正處于深度轉(zhuǎn)型和整合階段，從渠道商和品牌商的競合關(guān)系看，

渠道商正在向上游供應(yīng)鏈和自有品牌領(lǐng)域延伸，品牌商的發(fā)展空間受到擠壓；

渠道商之間的競爭愈發(fā)激烈，競爭維度早已蔓延至合作品牌商層面，大型渠道商會通過 “二選一” 或 “資源傾斜” 的方式左右品牌商的自由發(fā)展空間；

強(qiáng)勢品牌商正在強(qiáng)化自有渠道和全域布局的零售基建體系，但中小品牌商則面臨被渠道整合、被迫下沉、甚至被動出清的發(fā)展局面。

可見，零售行業(yè)的內(nèi)部摩擦正在不斷顯現(xiàn)，歸根結(jié)底，各方都需要在有限的價值段內(nèi)盡可能分得更多利益，這種內(nèi)生性矛盾的不斷集聚，最終還是會對品牌商和渠道商雙方的持續(xù)增長構(gòu)成阻礙。

從這一視角看，蜜雪所搭建的渠道網(wǎng)絡(luò)以及三位一體的要素稟賦，能夠使蜜雪與其加盟商盡可能跳脫出上述品牌商與渠道商之間的發(fā)展掣肘。

其根本在于，蜜雪的渠道流通體系非常扁平，參與價值鏈分配的只有蜜雪和加盟商兩層關(guān)系，但在傳統(tǒng)的平臺型和大賣場零售商業(yè)體系里，商品的流轉(zhuǎn)層級會更多，從而攤薄各環(huán)節(jié)參與者在價值鏈上的分配利益。

因此，在面對宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的周期性變化時，蜜雪渠道體系會更加穩(wěn)固且可控，這是其獨特零售能力的根本體現(xiàn)。

在這種扁平的零售渠道結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，蜜雪三位一體的要素稟賦將顯現(xiàn)出極大的內(nèi)部協(xié)同增益效應(yīng)，形成一個自驅(qū)式的商業(yè)閉環(huán)，

在供應(yīng)鏈上，蜜雪已延伸至農(nóng)業(yè)原材料生產(chǎn)的鄉(xiāng)間地頭，通過穩(wěn)定的、長期的、規(guī)模化的直采方式保障了最上游原材料環(huán)節(jié)的商業(yè)確定性和經(jīng)濟(jì)利益，從而極大程度上保障了產(chǎn)業(yè)鏈最上游的質(zhì)優(yōu)價廉的原料供給。再通過自有和自建的龐大工廠與倉儲基建、物流及冷鏈配送網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)低成本的價格傳導(dǎo)，并為整個商業(yè)體系釋放價格空間；

在品牌 IP 上，具象化的 “雪王” 形象已經(jīng)通過規(guī)模化的門店網(wǎng)絡(luò)和商品屬性植入大眾視野，消費(fèi)市場已經(jīng)把 “雪王” 視為在快消領(lǐng)域極具質(zhì)價比的品牌 IP，其傳遞的價值已不在局限于現(xiàn)制飲品行業(yè)。更重要的是消費(fèi)者已經(jīng)從 “雪王” 中抽離出質(zhì)優(yōu)價廉的品牌信任力，形成品牌資產(chǎn)甚至是大眾文化和潮流，這將對蜜雪品牌的破圈和拓品類戰(zhàn)略帶來協(xié)同增益和傳播杠桿；

在門店運(yùn)營上，基于扁平的渠道結(jié)構(gòu)，蜜雪得以為加盟商提供更具競爭力的價值鏈分配空間，從而持續(xù)強(qiáng)化和維系其規(guī)模化渠道網(wǎng)絡(luò)的基本盤。在此基礎(chǔ)上，通過引入新的品類及業(yè)態(tài)為加盟商創(chuàng)造拓展商業(yè)邊際和增加商業(yè)效益的可能性和可行性，同時，蜜雪也正通過數(shù)字化戰(zhàn)略（例如小程序入口建設(shè)）來幫助終端門店實現(xiàn)更加良性且更具商業(yè)利益的線上交易生態(tài)，以緩解日后類似于外賣大戰(zhàn)給加盟商帶來的利潤率的經(jīng)營壓力。

如上，三位一體的要素稟賦就是以供應(yīng)鏈實現(xiàn)價格低成本傳導(dǎo)，雪王 IP 轉(zhuǎn)化為超越品類的品牌信任與文化資產(chǎn)，而健康的加盟商業(yè)體系則持續(xù)放大規(guī)模效應(yīng)和零售邊界，三者形成正向飛輪，共同構(gòu)筑了難以替代的內(nèi)部增益閉環(huán)。

實際上，在現(xiàn)制飲品行業(yè)里，具備三位一體要素的并不僅僅只有蜜雪一家，但目前能夠?qū)⑷齻€要素有效轉(zhuǎn)化為能力稟賦的或許只有蜜雪，其中的根本差異在于品牌塑造、對應(yīng)規(guī)模、以及有效需求，

蜜雪的品牌定位從始至終都非常明確，就是為大眾消費(fèi)人群提供好而不貴的商品和體驗，這其實從最開始就為品牌圈定了一個市場規(guī)模最為廣闊的、可容納更多商業(yè)可能性的服務(wù)群體和商業(yè)空間；

經(jīng)營品牌 IP 的門檻其實很高，鮮有消費(fèi)品牌能夠抽離出一個大眾化的、具象化的、擬人化的品牌 IP 來持續(xù)傳播，并且能夠成功注入企業(yè)最核心的理念和心智，如今的 “雪王” 就達(dá)到了這樣一種效果 “雪王 IP= 蜜雪品牌 = 高質(zhì)平價 = 簡單的快樂”；

“雪王”IP 已經(jīng)轉(zhuǎn)化為了一種情緒/情感的答案，這種消費(fèi)心智或品牌確定性，使蜜雪品牌容易跳脫出一杯杯奶茶、咖啡、或啤酒的品類標(biāo)簽，因為大眾消費(fèi)者的日常飲食需求還有很多，他們會更愿意為這份情感確定性買單，例如一瓶瓶物美價廉的鮮奶、一包包量大味美的零食、一盒盒好而不貴的櫻桃/草莓/荔枝等等。

零售無邊界。

但如果沒有一個明確的品牌定位、沒法覆蓋消費(fèi)市場的最大公約數(shù)、沒能抽離出目標(biāo)人群的情感需求，那么 “供應(yīng)鏈、品牌 IP、門店運(yùn)營” 就只能停留在生產(chǎn)要素層面，難以轉(zhuǎn)化為能力和稟賦，也就很難泛化出多元的零售能力。

事實上，蜜雪已不僅是一家飲料供應(yīng)鏈公司，其已經(jīng)將自身定位為食品及飲料供應(yīng)鏈公司，盡管只有兩個字的差異，但已經(jīng)釋放出巨大的商業(yè)增量信號，有理由相信，依托上述獨特的零售能力，蜜雪多元化的商品將出現(xiàn)在人們?nèi)粘Ｉ钪械母鄨鼍昂皖I(lǐng)域。

題圖來源：視覺中國