2025年中國互聯(lián)網(wǎng)最難的大廠是誰？這個(gè)問題可能每個(gè)人都有自己的答案，但如果真有這樣的統(tǒng)計(jì)，那美團(tuán)一定排得進(jìn)前三。

去年初，京東率先“開團(tuán)”，劉強(qiáng)東親自穿騎手服送外賣，五險(xiǎn)一金直接全網(wǎng)推送，輿論呈現(xiàn)出爆發(fā)的態(tài)勢。緊接著阿里“跟團(tuán)”把即時(shí)零售補(bǔ)貼拉到了史無前例的力度，全行業(yè)外賣日均訂單一度沖破1.5億單。三家混戰(zhàn)，1分錢奶茶、0元外賣、3塊錢咖啡，甚至有用戶吐槽低價(jià)奶茶差點(diǎn)把糖尿病喝出來。

美團(tuán)管理層前后六七次公開呼吁反對(duì)非理性競爭，并沒有收獲什么效果。什么樣的競爭是理性競爭，這里不展開討論。但客觀來說，外賣本來就是一個(gè)利潤率只有3%、一單賺一塊多錢的生意。這樣一門薄利生意被補(bǔ)貼戰(zhàn)一打，美團(tuán)Q1還賺著134.9億，半年后Q3就砸到虧了140.7億，被逼著進(jìn)入上市以來最大的單季虧損。

但難歸難，如果把全年的維度拉長來看，這輪外賣與即時(shí)零售競爭的投入強(qiáng)度其實(shí)是非常高的：據(jù)經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)援引財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，外賣大戰(zhàn)期間三家平臺(tái)累計(jì)投入已達(dá)到較高規(guī)模。
在這樣的背景下，美團(tuán)核心本地商業(yè)全年僅錄得相對(duì)有限的經(jīng)營虧損，這樣的結(jié)果是相當(dāng)令人欽佩的。
與其簡單比較各家的投入或虧損規(guī)模，更重要的是看到不同平臺(tái)在履約效率和單位經(jīng)濟(jì)模型上的差異，而這才是長期競爭真正的分水嶺。

而且，美團(tuán)的GTV份額守住了60%以上，中高客單價(jià)正餐市場的護(hù)城河依然堅(jiān)挺，全年總收入3648.5億還漲了8.1%?；剡^頭來看，王莆中在采訪中說的那句話還真不是妄言：“我們不僅跟得起，而且用了比他們少得多的資源在跟?！?/p>

就在財(cái)報(bào)發(fā)布的前一天，經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)一篇《外賣大戰(zhàn)該結(jié)束了》被市場監(jiān)管總局轉(zhuǎn)發(fā)；財(cái)報(bào)發(fā)布當(dāng)天，市場監(jiān)管總局召開2026年第一次企業(yè)公平座談會(huì)，邀請(qǐng)包括美團(tuán)在內(nèi)的多家企業(yè)座談，繼續(xù)強(qiáng)調(diào)整治“內(nèi)卷式”競爭。從監(jiān)管多次釋放的風(fēng)向來看，2025年外賣行業(yè)的這樣高烈度競爭，不具備持續(xù)的可能性。

美團(tuán)的城守住了，監(jiān)管的哨聲也響了。但在這一年的過程里，其實(shí)也留下了不少值得回顧和研究的東西。

01 固守外賣城池

在這場外賣大戰(zhàn)中，美團(tuán)被市場認(rèn)為是被動(dòng)防守的一方。但被動(dòng)不等于待著挨打，把四個(gè)季度的數(shù)字排在一起看，能看出非常清晰的節(jié)奏控制。

2025年美團(tuán)全年總收入3648.5億，同比增長8.1%，交易用戶數(shù)和消費(fèi)頻次都創(chuàng)了歷史新高，在三面受敵的年份還能保住增長，本身就不容易。代價(jià)當(dāng)然也有，核心本地商業(yè)全年虧了69億，集團(tuán)凈虧損233.5億。但如果仔細(xì)分析四個(gè)季度公司的利潤數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)核心業(yè)務(wù)的虧損已經(jīng)得到了有效地控制。

核心本地商業(yè)Q1賺了134.9億，Q2降到37.2億，Q3一下子砸到虧損140.7億，Q4大幅收窄至虧損100.5億。曲線上看就是一個(gè)V型的左半邊已經(jīng)完成、右半邊剛剛起步的形狀，表示最壞的時(shí)候已經(jīng)過去了。全年集團(tuán)凈虧損233.5億，邏輯上Q4是大戰(zhàn)尾聲加出海集中投入的疊加期，整體節(jié)奏是在好轉(zhuǎn)的。

營銷費(fèi)用層面也能說明節(jié)奏在變化。Q3高峰時(shí)全公司燒了342.7億，Q4主動(dòng)降到317.3億，環(huán)比少了25億。但需要注意，Q4美團(tuán)已經(jīng)主動(dòng)松了補(bǔ)貼的油門，早于近期監(jiān)管層的密集喊話，管理層應(yīng)該是預(yù)判到Q3虧損見頂后的拐點(diǎn)將至。

總的來說，美團(tuán)目前的財(cái)務(wù)水平，在如此高烈度的外賣市場競爭中，顯得尤為不易；更重要的是，無論從哪個(gè)口徑來看，他們的最有價(jià)值的那部分市場份額依然還在。

根據(jù)公司財(cái)報(bào)披露，按交易金額（GTV）算，美團(tuán)的市場份額守住了60%以上；另據(jù)摩根大通2025年11月的數(shù)據(jù)，訂單量份額為50%、阿里系為42%、京東為8%。兩個(gè)口徑差了十幾個(gè)點(diǎn)，說明挑戰(zhàn)者拿走的更多是低客單價(jià)的茶飲咖啡訂單，美團(tuán)在中高價(jià)位正餐市場依然占據(jù)了消費(fèi)者心中的更高位置。

而且，交易用戶數(shù)和消費(fèi)頻次在這一年都創(chuàng)了歷史新高，三家合力補(bǔ)貼把日均訂單從戰(zhàn)前不到1億沖到了1.5億，“萬物到家”的心智被徹底教育出來了。高盛今年3月的最新跟蹤數(shù)據(jù)顯示，日均訂單比大約穩(wěn)定在5:4:1，美團(tuán)依舊占據(jù)第一的位置。

補(bǔ)貼不是誰錢多誰能贏，而是誰花得準(zhǔn)誰才能贏。王莆中在一次采訪中就曾說過：“大家在猛發(fā)券的時(shí)候，券型、券量、發(fā)給誰，這些都是有方法的，統(tǒng)稱為打補(bǔ)貼的能力——這是我們近十年時(shí)間鍛煉出來的?！?/p>

回過頭來看，這場仗表面上是份額爭奪戰(zhàn)，但最深遠(yuǎn)的影響根本不在外賣的份額本身，還有三個(gè)影響更加深遠(yuǎn)且不可逆的變化出現(xiàn)：

首先，整個(gè)行業(yè)的保障措施大幅度升級(jí)。很少人注意到，美團(tuán)在騎手保障上持續(xù)加碼，成為業(yè)內(nèi)首家將養(yǎng)老保險(xiǎn)補(bǔ)貼覆蓋到全國所有騎手的平臺(tái)；再加上大力推進(jìn)的“明廚亮灶”和重金投入的食安治理大模型“星眸”等等，這些保障措施不會(huì)因?yàn)檠a(bǔ)貼停了就消失，它們永久性地抬高了整個(gè)行業(yè)的成本底線，也拉高了行業(yè)的競爭門檻。

其次，前置倉密度競賽被提前引爆。外賣大戰(zhàn)前，大家覺得前置倉是一門苦生意，各家的態(tài)度也是搖擺不定；大戰(zhàn)一來，所有玩家發(fā)現(xiàn)沒有倉就沒有“30分鐘達(dá)”的體驗(yàn)，沒有體驗(yàn)就留不住用戶，不得不在倉網(wǎng)上大把砸錢。這讓即時(shí)零售的基建門檻又比戰(zhàn)前高了整整一個(gè)臺(tái)階，后來者想進(jìn)場的固定資產(chǎn)投入直接翻倍。

最后，履約標(biāo)準(zhǔn)回不去了。用戶被教育出30分鐘達(dá)的期待，商家被拉上了全品類即時(shí)配送的供給標(biāo)準(zhǔn)，誰也別想把服務(wù)水平往回調(diào)，調(diào)了用戶就走。說到底，大戰(zhàn)客觀上把即時(shí)零售的大盤做大了，連五六線城市的大爺大媽都學(xué)會(huì)了點(diǎn)外賣買菜。

挑戰(zhàn)者們花了上千億幫領(lǐng)先者教育市場，把原本要美團(tuán)自己花三五年慢慢培養(yǎng)的用戶習(xí)慣在一年之內(nèi)速成了。這就是2025年外賣大戰(zhàn)在客觀上最大的成果，也是理解接下來美團(tuán)戰(zhàn)略選擇的前提。

02 增長還在外賣之外

所有人的目光都鎖在外賣份額那幾個(gè)百分點(diǎn)上，鎖在誰又發(fā)了什么券、誰又搞了幾塊錢的咖啡上，沒人轉(zhuǎn)頭看看美團(tuán)在別處干了什么；而這些事情放在三五年后回看，很可能比外賣份額本身更重要。

小象超市、閃電倉、Keeta，表面上分散在不同的業(yè)務(wù)板塊里，但拼在一起看就會(huì)發(fā)現(xiàn)，美團(tuán)在做同一件事——從一家外賣公司變成一家即時(shí)零售基礎(chǔ)設(shè)施公司。

小象超市年底覆蓋了39個(gè)城市，自有品牌的品類和GTV占比都在往上走，已經(jīng)不只是一個(gè)“送菜的”了。再加上今年2月份7.17億美元收購叮咚買菜，如果收購?fù)瓿?，美團(tuán)一把拼出了國內(nèi)密度最高的即時(shí)零售供給網(wǎng)絡(luò)。

陳少暉在業(yè)績會(huì)上把收購邏輯說得很清楚：一是增強(qiáng)供應(yīng)鏈能力，二是補(bǔ)華東覆蓋。叮咚深耕江浙滬，小象強(qiáng)在北方，兩張網(wǎng)一合并，服務(wù)質(zhì)量和覆蓋范圍有力提升。不難看出，這筆交易最重要的點(diǎn)是買時(shí)間，自己從零在華東鋪，至少要兩三年，花錢買現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)，省下來的時(shí)間差就是壁壘。

自營倉網(wǎng)鋪設(shè)的同時(shí)，第三方的供給生態(tài)也在擴(kuò)張。

閃電倉2025年Q2就在全國鋪到了5萬家，品牌官方旗艦店超過1000個(gè)品牌入駐，從送飯到送萬物的品類拓寬正在加速——現(xiàn)在你在美團(tuán)上能買到的東西，還包括酒水、藥品、數(shù)碼配件，甚至寵物用品，很多原本只在電商上買的東西開始往即時(shí)零售遷移。

說白了，倉建得夠密，30分鐘達(dá)才不是一句空話；但光能送到還不夠，用戶打開App的理由得足夠多，不能只有餐飲。品類從飯擴(kuò)到萬物，打開頻次自然就上去了。

國內(nèi)的策略得到驗(yàn)證，能不能在海外復(fù)制國內(nèi)的路徑就成為市場更關(guān)鍵的考量。

Keeta 2023年5月在香港上線，2024年9月進(jìn)入沙特，2025年下半年又接連鋪進(jìn)了卡塔爾、科威特、阿聯(lián)酋和巴西。香港用了約兩年半實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，沙特會(huì)快得多，王興在業(yè)績會(huì)上的原話是“肯定在今年年底之前”，而且“已經(jīng)非常接近了”。

更關(guān)鍵的一個(gè)細(xì)節(jié)是，盡管Keeta大幅削減了沙特的補(bǔ)貼，但訂單量依舊保持了韌性：這意味著用戶留下來是因?yàn)榉?wù)質(zhì)量，不是因?yàn)楸阋?。沙特的運(yùn)營數(shù)據(jù)也印證了這一點(diǎn)：覆蓋23個(gè)城市，合作超過5萬家餐廳，3.8萬名騎手，累計(jì)完成超過1.5億份訂單，平均配送時(shí)間30分鐘。

這些擴(kuò)張當(dāng)然不是免費(fèi)的，海外開城、小象擴(kuò)城、共享單車冬季逆風(fēng)三個(gè)因素疊在一起，Q4新業(yè)務(wù)經(jīng)營虧損跳到了46.5億，看著嚇人，但這跟外賣大戰(zhàn)的虧損邏輯完全不同。管理層在業(yè)績會(huì)上給了一個(gè)明確的指引：2026年新業(yè)務(wù)分部的整體虧損不會(huì)超過2025年。換句話說，海外雖然還在燒，但國內(nèi)新業(yè)務(wù)效率改善會(huì)對(duì)沖掉增量。

監(jiān)管的介入，對(duì)美團(tuán)最大的意義不是外賣那3%的利潤率回來了——一單賺一塊錢的生意，利潤本來就沒多少油水。真正釋放的是資本的余裕和戰(zhàn)略的空間。年末賬上1669億的現(xiàn)金加短期投資，大戰(zhàn)期間所有資源都被迫往外賣防守上傾斜，現(xiàn)在即時(shí)零售和海外擴(kuò)張完全可以放開手腳去做。

03 結(jié)語

王興在業(yè)績會(huì)上還透露了一個(gè)前瞻信號(hào)：2026年Q1餐飲外賣的每單虧損相比Q4將有“更有意義的環(huán)比改善”。一年前看美團(tuán)，核心問題是“能不能扛住”，這個(gè)問題現(xiàn)在已經(jīng)有答案了。

接下來市場給美團(tuán)定價(jià)的錨，會(huì)從“外賣大戰(zhàn)虧多少”切換到“利潤修復(fù)有多快”和“第二曲線值多少錢”。1040億元的新業(yè)務(wù)收入、國內(nèi)最密的倉網(wǎng)、Keeta在海外的擴(kuò)張和利潤修復(fù)，這些資產(chǎn)現(xiàn)在基本沒有被市場有效估價(jià)，投資者早晚會(huì)重新審視這些東西的價(jià)值。

而那些被外賣大戰(zhàn)燒進(jìn)行業(yè)骨骼里的東西——社保、倉網(wǎng)、履約標(biāo)準(zhǔn)——不會(huì)因?yàn)檠a(bǔ)貼停了就消失，它們已經(jīng)變成了新的地基。能在這樣的炮火里站著走出來的公司，值得被重新打量。

聲明：本文僅用于學(xué)習(xí)和交流，不構(gòu)成投資建議。