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01

我在墨西哥談生意時，故意不用西班牙語。

在墨西哥談生意的時候，我有個習(xí)慣有點奇怪：明明會說西班牙語，但很多時候，我反而會刻意用英語。

按理說，用對方的母語不是更方便嗎？

但實際情況是，如果我用西班牙語，效率反而下降。

比如約時間。

如果跟他們說的是西班牙語，「八點見面」，并不真的意味著八點，可能是九點，更可能是十點。

但如果我一開始就用英語溝通，對方就會更準(zhǔn)時，回復(fù)也更快，很多事情的確認(rèn)方式也會更正式一點。

乍一聽像是「照顧外國人」，但實際原因卻是：當(dāng)使用不同語言的時候，人會不自覺地?fù)Q一套文化節(jié)奏。

當(dāng)你能說一口流利的西班牙語時，大家默認(rèn)你已經(jīng)融入了墨西哥的生活方式，也熟悉那套「不著急」的時間觀念。

但當(dāng)你頂著一張東亞面孔，說著英語出現(xiàn)時，對方往往會假設(shè)：你可能來自一個對時間更嚴(yán)格、溝通更直接的文化——很多事情反而會變得利索一些。

也就是說，他們并不是在回應(yīng)「你這個人」，而是在回應(yīng)他們想象中的另一套社會規(guī)則。

這個現(xiàn)象背后，其實對應(yīng)著一個很有意思的概念：在博弈論里，它叫做謝林點。

02

如果不能溝通，人們?yōu)槭裁催€能想到同一個地方？

諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者托馬斯·謝林 (Thomas Schelling) 曾經(jīng)設(shè)計過一個有趣的思考實驗：

假設(shè)有兩個人，事先約好要在巴黎見面，但他們突然失去了聯(lián)系，也沒有任何進一步溝通的機會。那他們應(yīng)該去哪里碰面？

理論上來說，巴黎有無數(shù)個地方，盧浮宮、凱旋門、花神咖啡……

但如果真的去問，大多數(shù)人給出的答案非常一致：埃菲爾鐵塔。

原因很簡單：它雖不是唯一的選擇，但卻是最容易被雙方同時想到的地方。

在沒有溝通的情況下，人們往往會不約而同地選擇那個「最顯眼、最可能被對方想到」的點。

謝林把這種點叫做：Focal Point，中文通常稱之為 「謝林點」。

簡單說，「謝林點」就是：當(dāng)人們沒有溝通時，最有可能自動達成共識的那個選擇。

很多時候，人們并不是先討論好規(guī)則再行動，而是心里大概有個感覺：如果沒人說別的，那大概就按這個來。

回頭再看墨西哥的那些經(jīng)歷時，很多看起來像「文化差異」或者「性格差異」的事情，好像也沒那么神秘，只是大家腦子里默認(rèn)的那個點不太一樣。

如果剛好落在同一個點上，事情就會很順。如果不在同一個，互相就會對不上節(jié)奏——很多誤會大概就是這么出來的。

文章內(nèi)容節(jié)選自「船長的直播課」：

諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎對我們的好處。

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03

家庭關(guān)系中的「謝林點」。

再看一些熟悉的沖突，好像也差不多：為什么很多長輩，幾乎本能地反對我們眼中挺有前途的選擇？

比如，去海外創(chuàng)業(yè)，做數(shù)字游民，換一個不那么「穩(wěn)定」但看起來更有空間的行業(yè)…

很多年輕人面對和長輩的觀念沖突時，第一反應(yīng)往往是解釋——解釋機會在哪里，解釋未來空間有多大，解釋這件事的長期收益…

但實際上，這種溝通可能會越說越累。

因為在長輩們的經(jīng)驗里，所形成的「謝林點」，本來就不落在「更大的收益」上——父母希望孩子走一條穩(wěn)定的路徑，是希望降低整個家庭的風(fēng)險。

所以，他們更在意的是：生活最好能看得到大概的樣子；路徑清楚一點；風(fēng)險少一點…

而年輕人權(quán)衡的角度則不太一樣：機會、成長、可能性。

雙方的「謝林點」不同，討論完全不在一個頻道上。

這個時候，如果雙方都想試圖直接說服對方改變這個「謝林點」，溝通幾乎注定會失敗。畢竟這是對方做判斷的出發(fā)點，很難通過爭論徹底改變。

那這種情況下，可以怎么和長輩溝通呢？

可以先搞清楚長輩在意的是什么，如果他在意的是風(fēng)險，那你就從風(fēng)險講：

• 這份工作現(xiàn)在看起來穩(wěn)定，但如果行業(yè)在慢慢收縮，三五年后還會是現(xiàn)在這個樣子嗎？

• 如果一直按這條路走下去，一旦出現(xiàn)變化，是不是反而更難調(diào)整？

• 現(xiàn)在做一些嘗試，哪怕成本可控，是不是比以后被動變化更安全一點？

很多時候，對方不是聽不懂，只是你講的東西，不在他的考慮范圍內(nèi)。只要換個說法，把表達方式換到他熟悉的理解方式里，溝通就能繼續(xù)下去。

你不需要把對方的「謝林點」改變，只要讓他覺得：你是考慮過他在意的那部分的。

04

組織行為，同樣取決于默認(rèn)的「謝林點」。

再往大一點的尺度看，其實很多組織問題也是一樣的。

很多管理者都會遇到這種難題：盡管一再強調(diào)一件事情很重要，也反復(fù)號召大家要努力、要改變，但最后還是落回老樣子。

表面上看，好像是執(zhí)行力的問題；但更深層的原因是「大家默認(rèn)的謝林點沒有改變」。

有些公司會貼新的制度、開新的動員會，剛開始幾天，辦公室會安靜不少。

但過一陣子，大家的行為就會恢復(fù)原樣：該摸魚的繼續(xù)摸魚，按照以往的慣例加班，甚至只要「看起來在忙」就足夠......

因為那個默認(rèn)的「謝林點」沒有改變。它一旦被改寫，大家很快就會跟著調(diào)整：

比如，獎金怎么算突然換了規(guī)則、項目分配的方式被重新調(diào)整、升職不再只看工齡......

有人試著早點來，有人開始認(rèn)真記錄工作成果，有人突然對某些項目變得格外積極，很多事情甚至不需要再反復(fù)強調(diào)......

結(jié)構(gòu)變了，每個人都會去重新探索「什么行為最符合自己的利益」。

跨文化溝通、和父母聊天也是同理——很多分歧更像是「雙方站在不同的位置看同一張地圖」。

文章內(nèi)容節(jié)選自「船長的直播課」：諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎對我們的好處。

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編輯｜愷宸，琳玥

排版｜琳玥