本文由無冕財經（wumiancaijing）原創發布

作者：海棠葉

編輯：程程

設計：嵐昇

“我們不僅跟得起，而且用了比他們少得多的資源在跟。”

去年夏天，美團核心本地商業CEO王莆中說的這句話，被很多人當成嘴硬。一年后，財報出來了，美團核心本地商業虧損69億，對手的虧損是它的二十倍。

三家平臺外賣燒掉1500億，打了一場誰都沒贏的仗。但美團守住了6成份額，用戶越打越多，賬上現金幾乎沒動。

憑什么？

用王莆中的話解釋是，發券的時機、對象、金額，都是有方法的。這套本事，美團練了十年。

仗打到這兒，監管出手喊停?！巴赓u大戰該結束了”，一篇評論一次轉發，美團股價暴漲14%，漲的不是業績，是預期。

美團這一年沒白熬，它用最小的消耗，換來了從容布局的空間。即時零售、國際化、AI，這些跑了多年的戰線，又可以騰出手來，一磚一瓦地往前推了。

“燒錢”不是萬能鑰匙

過去一年，外賣行業燒掉了超過1500億元。

這是個什么概念？按行業平均3%的利潤率倒推，這筆錢相當于整個行業白干五年的利潤總和。三家平臺在奶茶、漢堡上瘋狂貼錢，“1分錢奶茶”一度讓年輕人喝到懷疑人生。

三家拼的不是誰贏，是誰先扛不住。

美團是被動應戰的一方。對手高舉高打，補貼一輪接一輪，美團如果不跟，份額就會流失；如果盲目跟，就可能被拖進無底洞。

它選了條最難的路，跟，但不能亂跟。

根據摩根大通2025年11月的調研數據，從訂單量看，美團、阿里、京東三家的份額分別為50%、42%和8%。關鍵的GTV（總交易額）維度，美團穩定保持在60%以上的份額。

▲美團、阿里、京東三家外賣市場份額，圖源摩根大通

同時，美團還在客單價更高、利潤空間更大的市場建立了絕對優勢。

在實付15元以上訂單的市場份額中，美團占比超過三分之二；在實付30元以上訂單的市場份額中，美團占比超過70%。這意味著，當對手用低價補貼爭奪“1分錢奶茶”的用戶時，美團守住了真正能產生利潤的核心陣地。

更值得關注的是，在這場激烈的補貼戰中，美團的用戶基本盤不降反升。

據美團2025年財報披露，過去一年，美團年交易用戶數及用戶消費頻次均創下歷史新高。此前三季度時，美團過去12個月的交易用戶數已突破8億大關。

再看虧損，美團全年核心本地商業虧損69億元，橫向對比同行，這份虧損數據顯得格外克制。同期，財報顯示，京東以外賣業務為首的新業務板塊虧損466億元；據市場分析機構測算，淘寶閃購全年虧損超過800億元。粗略計算，美團的虧損額僅是對手的約二十分之一。

一邊是用戶越打越多、黏性越來越高，一邊是虧損遠低于對手，為什么同樣的燒錢，結果如此懸殊？

答案藏在王莆中的一段話里。去年7月，他接受《晚點Late Post》專訪時說：“大家猛發券的時候，券型、券量、發給誰，這些都是有方法的，統稱為打補貼的能力——這是我們近十年時間鍛煉出來的?！?/p>

同樣是一塊錢補貼，花在誰身上、什么時候花、怎么花，結果天差地別。美團的補貼策略基于多年積累的用戶畫像和交易數據，讓每一分錢都能撬動更高的單量轉化。

更深層的壁壘在于履約網絡和商家資源。美團日均單量遠超對手，單均履約成本被攤薄到行業最低水平；而多年深耕積累的中高端餐飲商家資源，更是對手短期內難以撼動的防火墻。

這一年，美團熬過來了。靠的不是運氣，是十年攢下來的系統能力。在對手瘋狂燒錢的壓力下，它沒有慌亂，沒有被動挨打，而是用自己的節奏扛住了每一輪沖擊。

消耗戰的終局

美團證明自己熬得住的時候，外部環境也在發生變化。

對手合計燒了上千億，但沒能撼動美團的基本盤。反觀美團，跟了一年，代價只有對手的零頭。再打下去，恐怕是同樣的劇本：美團守得住，對手攻不下，三方繼續消耗。

這場大戰的意義，正在悄然轉變，打到這份上，比的不再是誰能贏，而是誰還能撐。

正是在這個節點上，監管出手了。

財報發布前一天，經濟日報刊發評論《外賣大戰該結束了》，國家市場監管總局隨后轉發。

▲國家市場監督管理總局轉發評論《外賣大戰該結束了》，圖源網絡

消息一出，美團股價暴漲14%，恒生科技指數跟著往上躥，股民在社交平臺上直呼“有救了”。誰都看得明白，這漲的是預期：監管定調了，燒錢游戲到頭了，行業要回歸正常競爭了。

這并不是監管部門第一次對外賣行業的無序競爭表態。早在2025年三季度，市場監管總局就曾約談主要平臺，要求不得進行低于成本的惡性競爭。

只是這次轉發官方媒體的評論，信號意義更強。不是簡單的“勸和”，而是對一種破壞性商業模式的明確糾偏。

為什么要叫停？因為這場價格戰，已經超出了“平臺競爭”的范疇，開始反噬整個餐飲生態。

外賣行業的利潤率本就不高，平均只有3%左右，當補貼打到“1分錢奶茶”的程度，餐飲企業首當其沖。

一家餐飲店主在社交媒體上算過賬：一杯成本8元的奶茶，平臺補貼后賣1元，商家承擔2元，平臺補貼5元。表面上看商家只虧2元，但算上包裝、人工、平臺傭金，實際虧損遠超這個數。為了活下去，商家只能在食材上做文章，比如奶茶里的鮮奶換成奶精、水果換成濃縮汁。

這種劣幣驅逐良幣的連鎖反應，最終傳導到消費者端。消費者以為薅到了羊毛，其實吃到的是一杯品質縮水的奶茶。更嚴重的是，當整個餐飲行業被迫卷入低價競爭的泥潭，中小商戶的生存空間被不斷擠壓，餐飲行業的創新動力和服務品質都在下降。

從宏觀視角看，這與中央提振消費的部署背道而馳。消費升級需要的是高品質的商品和服務，而不是靠燒錢制造的低價幻象。假若餐飲企業陷入“不補貼就死，一補貼就亂”的困境，整個行業的利潤被壓縮殆盡，又何談消費回暖。

經濟日報的評論說得很直白，“健康的競爭，應該是技術創新、效率提升、服務優化的良性角逐，而不是依靠資本堆砌的燒錢游戲?！?/p>

監管這一出手，也讓美團這一年的消耗沒白費。如果戰爭繼續，即便美團守得住，也要持續被拖在價格戰的泥潭里，無暇顧及其他。而現在，競爭回到了它更擅長的賽道，拼效率、拼服務、拼技術。

這一年，美團熬來的是一個更公平的競技場。

換來的從容做什么？

監管出手了，外賣大戰熄火了，美團熬過來了。

但“不白熬”的真正含義，不只是守住了份額、等來了環境改善。它用這一年的消耗，換來了最寶貴的東西——從容布局的空間。

財報顯示，截至2025年底，美團賬上現金及現金等價物仍接近1700億元，與上年同期基本持平。在對手們燒掉上千億的同時，美團的核心家底幾乎沒有消耗。

它帶著完整的家底，走出了這場消耗戰。接下來，往哪打呢？

回頭看，有三件事，美團一直沒停過，它們比外賣大戰更早啟動，也會比這場戰爭更長久地持續。

即時零售是其中之一。

小象超市已經開進39個城市，供應鏈越扎越深，生鮮品質在行業里排得上號；品牌官旗閃電倉、自營前置倉這些新玩法，正在把“30分鐘萬物到家”從送餐延伸到送百貨、送數碼；今年2月，美團還花7.17億美元拿下叮咚買菜，補上華東市場短板的同時，拿到一套成熟的生鮮供應鏈。

2025年，美團新業務板塊收入突破千億，達到1040億元，同比增長19%。美團的第二條增長曲線，正慢慢長出來。

另一條戰線是國際化。

Keeta的步子邁得不慢。從香港起步，如今已經扎進中東海灣幾個主要國家，巴西也剛落地。香港那邊，去年第四季度總算跑通了盈利模型；沙特訂單漲得兇，在當地用戶里口碑也不錯。去年下半年又進了卡塔爾、科威特、阿聯酋，新市場開局都還行。王興的意思很明確，國際化要堅定，但不盲目擴張。

▲keeta上線無人機配送服務，圖源網絡

第三件事，是AI。

最新的財報電話會上，王興撂下一句話，“AI革命里，唯一合理的策略是進攻，不是防守。”這話不是隨便說說。

美團在AI上砸錢已經三年多。據王興透露，從2023年初開始，資本支出和AI人才就在往里投，“除有云計算業務的企業外，美團在AI上的投入規模，大概率是國內企業里最大的，且已經堅持布局三年多了?！?/p>

很多人看美團投AI，先盯的是賬面上的收益。理想汽車賺了100多億港元，智譜持股超百億，宇樹科技按招股書算有40億市值，上市后還要翻。大半個中國AI獨角獸的股東名單里，都有美團的名字。

但砸錢投AI，美團圖的不只是賺錢。

王興在內部講話里說得更透：“物理世界的數字化將是AI非常重要的底座。就算愛因斯坦當秘書，讓他訂一個餐廳，他依然不知道那個餐廳有沒有座位。這不是智力問題，而是信息問題?！?/p>

美團不缺智力，缺的是讓AI理解物理世界的能力。投資布下這么大一盤棋，是為了和被投企業打通商業和技術場景——宇樹的機器人、智譜的大模型、沐曦的芯片，最終都要融入美團的本地服務生態。最近升級的食安大模型“星眸”，已經在門店核驗、后廚監控這些環節用上了，算是這套邏輯的一個落地嘗試。

即時零售、國際化、AI，這三件事，美團已經做了多年，外賣大戰只是中途的一段插曲。

過去一年，美團用最小的代價守住了陣地，也等來了競爭環境的理性回歸?，F在，它終于可以把算賬的能力，用到更長的跑道上去了。