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導(dǎo)讀:先解決客流,再圖長遠。
蒙嘉怡丨作者
楊宇丨編輯
壹覽商業(yè)丨出品
本土?xí)T店品牌經(jīng)歷了一輪快速擴張后,正集體進入調(diào)整階段。
3月25日,M會員商店在公眾號發(fā)文,正式宣布全員開放,非會員也可以進M會員商店購物,只不過會員權(quán)益有所區(qū)別。比如,在價格上,持卡用戶繼續(xù)享受專屬會員價,并可使用線上下單、配送到家等服務(wù),享受加油、洗車優(yōu)惠;非會員則按非會員價結(jié)算,且無法享受其他服務(wù)。
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壹覽商業(yè)發(fā)現(xiàn),早在2025年12月,位于嘉興的M會員商店就已率先完成改造,以“輕享店”的新形態(tài)亮相。這一新模式的核心變化包括:取消會員準入限制、配送業(yè)務(wù)交由“大潤發(fā)優(yōu)鮮”承接,并在賣場內(nèi)引入部分大潤發(fā)的自有商品。
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在壹覽商業(yè)看來,大潤發(fā)M會員店改為“全員開放”并實行“會員價與非會員價并行”的雙軌制,這一舉措并非放棄付費會員制,而是一次清醒的、務(wù)實的本土化戰(zhàn)略調(diào)整,也是市場競爭下的必然選擇。
值得注意的是,M會員商店運營模式的轉(zhuǎn)變并非孤例。
在北京,本土?xí)T店品牌fudi已有2年多未開出新門店,且門店數(shù)量從2023年的4家縮減至3家,其中一家處于改造升級狀態(tài);盒馬X會員店則在去年全面關(guān)停,業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向盒馬鮮生與超盒算NB兩大業(yè)態(tài);麥德龍多家門店宣布“閉店改造”,但至今未能改造完成;永輝在2023年后不再提起倉儲會員店業(yè)態(tài)。
從行業(yè)整體看,本土?xí)T店品牌正從前期的高速擴張轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略收縮與模式調(diào)整。這背后,是外部競爭與內(nèi)部經(jīng)營壓力的雙重疊加。
在競爭層面,以山姆為代表的國際成熟玩家正加速布局。以華東地區(qū)為例,據(jù)壹覽商業(yè)不完全統(tǒng)計,截至2026年3月,山姆在全國共有70家門店,其中33家位于華東;開市客共有7家門店,其中6家位于華東。
倉儲會員超市的輻射范圍通常在5至10公里,5公里內(nèi)為核心客群,5至10公里為潛在客群。在地理位置高度重疊的情況下,本土?xí)T店面臨存量爭奪的困境,消費者付費意愿趨于理性,獲客難度持續(xù)上升。
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本土?xí)T店集體調(diào)整的深層原因,是產(chǎn)品力尚未形成足夠壁壘。會員店模式的核心在于通過高性價比的差異化商品鎖定用戶。山姆、開市客等國際品牌經(jīng)過長期積累,建立了成熟的全球供應(yīng)鏈體系和強大的自有品牌開發(fā)能力,其商品在品質(zhì)、價格和獨特性上形成了顯著優(yōu)勢。
在商品差異化不足的情況下,單純依靠“會員制”這一形式鎖定用戶,往往需要承擔(dān)較高的用戶教育成本。消費者付費入會后,如果未能感受到商品和服務(wù)上的明顯優(yōu)勢,續(xù)費意愿便會下降。當(dāng)續(xù)費率無法覆蓋獲客成本時,會員店模式就難以實現(xiàn)良性運轉(zhuǎn)。
面對上述挑戰(zhàn),本土?xí)T店開始調(diào)整策略,M會員商店主動放寬準入門檻,優(yōu)先解決客流和銷售基本盤,再謀求長期發(fā)展,實際上是對這一現(xiàn)實問題的務(wù)實回應(yīng)。這一轉(zhuǎn)變反映出本土品牌正在從“先付費后服務(wù)”的模式,轉(zhuǎn)向“先體驗再轉(zhuǎn)化”的務(wù)實思路。
從目前的市場反饋來看,這種調(diào)整普遍被認為是積極且務(wù)實的。
對消費者而言:選擇更加自由。非會員可以隨時進店體驗、試吃、比價,再決定是否辦卡,無需被會員費“綁架”;對于低頻購物的用戶,即便支付稍高的非會員價,也比被迫購買會員卡更劃算。
對行業(yè)而言:探索了中國化路徑。在麥德龍之后, M會員店進一步驗證了“封閉式會員制”在中國市場需要進行適應(yīng)性改造。這種靈活的雙軌模式有助于會員店在競爭紅海中先“活下去”,再通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)吸引用戶“付費升級”,為本土零售企業(yè)提供了有價值的參考。
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