相傳，清末晉商喬家大德通票號(hào)有位伙計(jì)，名叫賈繼英。東家看他才思敏捷、忠誠(chéng)可靠，便贈(zèng)予其“ 頂身股 ”—— 伙計(jì)以人身頂股份，不掏一文銀，年底憑勞績(jī)占分紅。

隨后，喬家生意越發(fā)紅火，賈繼英身股暴漲，每年分紅上萬(wàn)兩白銀?！?寧當(dāng)票號(hào)掌柜，不做知縣知府?！?也成為當(dāng)時(shí)晉商對(duì) “ 頂身股 ” 的最好贊譽(yù)。時(shí)過(guò)境遷，大德通最終歇業(yè)。但 “ 頂身股 ” ，模式傳承了下來(lái)，并繼續(xù)在商業(yè)中發(fā)揮重要作用。

如今，這股 “ 頂身股 ” 的風(fēng)還是吹到了汽車界。最近，理想汽車創(chuàng)始人李想在 2025 業(yè)績(jī)財(cái)報(bào)電話會(huì)上，宣布正式推出 “ 門店合伙人 ” 計(jì)劃。

按照理想官方解釋，未來(lái)理想汽車的銷售門店將成為基本經(jīng)營(yíng)單元，優(yōu)秀店長(zhǎng)擁有真正的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和利潤(rùn)分享權(quán)，店長(zhǎng)會(huì)從傳統(tǒng)的銷售管理角色轉(zhuǎn)變?yōu)殚T店真正的 “ 經(jīng)營(yíng)者 ”。其中，經(jīng)營(yíng)決策權(quán)包含獲客自主權(quán)、經(jīng)營(yíng)自主權(quán)和團(tuán)隊(duì)管理自主權(quán)。

要理解理想汽車為什么要做這個(gè)轉(zhuǎn)變，首先要回到李想在財(cái)報(bào)電話會(huì)提到的“ 我們過(guò)去最大的問(wèn)題是用經(jīng)銷商管理方式管理直營(yíng)體系 ”。

經(jīng)銷商管理存在什么弊端呢？市場(chǎng)信息需通過(guò)經(jīng)銷商層層傳遞，可能存在延遲或失真，企業(yè)難以及時(shí)獲取消費(fèi)者數(shù)據(jù)；服務(wù)質(zhì)量、價(jià)格執(zhí)行和品牌形象可能會(huì)因經(jīng)銷商不同出現(xiàn)差異。雖然理想汽車始終堅(jiān)持直營(yíng)模式，但經(jīng)銷商這兩個(gè)弊端，不巧也發(fā)生在過(guò)去的理想汽車身上。

2022 年，理想汽車在內(nèi)部提出 “ 全面學(xué)華為 ”，并引入 IPD（ 集成產(chǎn)品開發(fā) ）和績(jī)效管理工具 —— PBC（ Personal Business Commitment，個(gè)人業(yè)務(wù)承諾），這些強(qiáng)調(diào)層級(jí)分明、流程規(guī)范，員工需要簽署 “ 個(gè)人績(jī)效承諾書 ”，也就是員工對(duì)組織立下 “ 軍令狀 ”。

在這種績(jī)效管理模式下，一線員工和領(lǐng)導(dǎo)層直接交流的通道堵塞，企業(yè)決策鏈條過(guò)長(zhǎng)，響應(yīng)速度遲緩。李想層引用內(nèi)部數(shù)據(jù)表示，產(chǎn)品從概念到量產(chǎn)的平均周期比創(chuàng)業(yè)初期延長(zhǎng)了約 30%，員工滿意度因流程冗長(zhǎng)而下降約 15% 。

此外，理想汽車將零售與交付兩大部門分拆運(yùn)營(yíng)，兩者由于業(yè)績(jī)考核指標(biāo)不同，往往產(chǎn)生 “ 各管一段 ” 的割裂狀態(tài)。這種由于目標(biāo)導(dǎo)向的不同造成的分歧導(dǎo)致跨部門協(xié)同不足、信息傳遞遲滯，最終影響服務(wù)的連貫性，消費(fèi)者體驗(yàn)受損。理想一線員工 Niko（ 化名 ）告訴知危，經(jīng)常有客戶向他吐槽買車要跑好幾個(gè)地方，對(duì)接銷售、金融、交付好幾批人，整個(gè)購(gòu)車過(guò)程都比較繁瑣。

（ 部分理想汽車消費(fèi)者在社交網(wǎng)絡(luò)上，發(fā)布對(duì)銷售體驗(yàn)不滿的言論 ）

更有甚者，交付端和銷售端會(huì)為各自的績(jī)效考核而內(nèi)部互搏。Niko 提到，交付端曾有 “ 交付率99% ” 的硬指標(biāo)。如果做不到，交付員工就會(huì)觸發(fā) PIP（ Performance Improvement Plan，績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 ）。對(duì)于交付端而言，交付失敗的可能性太大了——客戶貸款審核沒有通過(guò)、客戶突然急需用錢，或者干脆就不想買了。

這個(gè)時(shí)候，交付員工如果想要績(jī)效達(dá)標(biāo)，只能違規(guī)將訂單轉(zhuǎn)賣他人，而這就直接侵占了銷售端的客源?！?雖然違規(guī)，但當(dāng)時(shí)在全國(guó)各地，這樣情況并不少見。”

嚴(yán)格的績(jī)效規(guī)定同樣使銷售顧問(wèn)過(guò)于聚焦短期成交，而忽視品牌塑造、價(jià)格穩(wěn)定等長(zhǎng)期服務(wù)環(huán)節(jié)，這與直營(yíng)體系應(yīng)全程把控品牌調(diào)性、培育客戶忠誠(chéng)度的核心目標(biāo)存在矛盾。

河南某地區(qū)理想汽車員工郭先生告訴知危，基層銷售員工私自墊錢給客戶買車的情況非常常見。當(dāng)?shù)啬充N冠，每年私下大約會(huì)墊10萬(wàn)左右給客戶。此外，為了開單，一線銷售員工也會(huì)承諾贈(zèng)送規(guī)定之外的禮品。這些行為，恰恰與經(jīng)銷商為了賣車而破壞主機(jī)廠的定價(jià)規(guī)則非常相似。

面對(duì)此前理想汽車 “ 用經(jīng)銷商方式管理直營(yíng)體系 ”，李想及其團(tuán)隊(duì)也積極做出改變。比如在去年三季度開始反思職業(yè)經(jīng)理人模式的 “ 水土不服 ”，并宣布重新啟用 OKR 管理模式，回歸創(chuàng)業(yè)公司管理模式。要求 “ 深度對(duì)話代替匯報(bào) ”，管理層與一線員工直接交流，減少 “ 部門墻 ” 效應(yīng)；要求 “ 聚焦用戶價(jià)值而非只是交付 ”，促進(jìn)用戶投訴快速直達(dá)技術(shù)團(tuán)隊(duì)等等。

與此同時(shí)，理想汽車也開始在去年三季度開始探索如何更高質(zhì)量地開店，并管理好店面、激勵(lì)好店長(zhǎng)。“ 門店合伙人 ” 計(jì)劃，應(yīng)運(yùn)而生。

從明面來(lái)看，理想汽車對(duì)店長(zhǎng)考核從單一銷量，變成店長(zhǎng)對(duì)本門店經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，下放經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和利潤(rùn)分享權(quán)，容易激發(fā)店長(zhǎng)的主觀能動(dòng)性。

前文提及的河南地區(qū)郭先生透露，三四線城市理想門店的店長(zhǎng)存在 “ 擺爛 ” 的現(xiàn)象。因?yàn)檫^(guò)去 “ 店長(zhǎng)的交付壓力并不算大，沒達(dá)標(biāo)頂多就是挨罵?；鶎訂T工若沒完成任務(wù)，則面臨更大的被開除風(fēng)險(xiǎn)。”權(quán)責(zé)失衡之下，店長(zhǎng)缺乏動(dòng)力深耕經(jīng)營(yíng)。而當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)被賦予經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和利潤(rùn)分享權(quán)，需對(duì)門店業(yè)績(jī)承擔(dān)更大責(zé)任時(shí)，其主觀能動(dòng)性便更容易被激發(fā)出來(lái)。

除了主觀能動(dòng)性，經(jīng)銷商領(lǐng)域?qū)＜彝鯐詫幪岬剑?“ 門店合伙人 ” 改革中，更為關(guān)鍵的是，店長(zhǎng)從過(guò)去的 “ 拿提成 ” 變成了如今的 “ 分利潤(rùn) ”。

Niko 回憶道，過(guò)去某發(fā)達(dá)地區(qū)店長(zhǎng)的核心考核指標(biāo)是市場(chǎng)占有率，比如在當(dāng)?shù)氐暮廊A車市場(chǎng)理想汽車銷量占比是否超過(guò) BBA。如果超過(guò)了，可能就有幾十萬(wàn)的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)；如果沒有達(dá)成，則可能在下一輪輪崗中，被派去某個(gè)欠發(fā)達(dá)地區(qū)。

在這種情況下，發(fā)達(dá)地區(qū)的店長(zhǎng)自然會(huì)千方百計(jì)促進(jìn)成交，對(duì)于銷售 “ 讓利送禮 ” 行為，他們不僅不予制止，甚至可能暗中鼓勵(lì)?！?strong>員工為了賣車或換取好評(píng)，拼命贈(zèng)送客戶禮物，但成本很大部分由門店承擔(dān)。最終核算時(shí)，總部發(fā)現(xiàn)盡管銷量目標(biāo)達(dá)成、激勵(lì)資金發(fā)放到位，但扣除租金、水電等運(yùn)營(yíng)成本后，區(qū)域盈利狀況不如預(yù)期?！?Niko 提到。

但在最新的 " 門店合伙人 " 機(jī)制下，店長(zhǎng)收入來(lái)源于門店利潤(rùn)。此時(shí)，他們的關(guān)注點(diǎn)不再局限于成交量，而是開始精算每輛車的實(shí)際利潤(rùn)。當(dāng)一線銷售為沖業(yè)績(jī)而打算贈(zèng)送店內(nèi)禮品時(shí)，店長(zhǎng)便會(huì)開始核算是否會(huì)影響最終利潤(rùn)，并及時(shí)介入制止。

此外，郭先生透露，有不少門店店長(zhǎng)存在 “ 任人唯親 ” 現(xiàn)象。如果某員工入職較早，并且與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系融洽，即便個(gè)人能力沒那么達(dá)標(biāo)，店長(zhǎng)也會(huì)設(shè)法將其留任。而在“ 門店合伙人 ” 改革后，店長(zhǎng)需考慮門店的日常運(yùn)營(yíng)成本并參與利潤(rùn)分成，面對(duì)過(guò)去可能睜一只眼閉一只眼的 “ 關(guān)系戶 ”，如今可能會(huì)重新權(quán)衡——畢竟，每個(gè)不達(dá)標(biāo)的員工，都在侵蝕自己的利益。

在小麥人才坊創(chuàng)始人、卡門服飾總裁顧問(wèn)劉陽(yáng)撰寫的《 門店合伙人 》一書中，也清楚表達(dá)了門店合伙人模式的八大核心價(jià)值：留存人才、聚合資源、增加客源、裂變門店、簡(jiǎn)化管理、分散風(fēng)險(xiǎn)、成就他人和解放老板。

目前，理想汽車 “ 門店合伙人 ” 制度目前仍在試點(diǎn)階段，最終效果還要等時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)。但是需要指出的是，該項(xiàng)制度的推行存在著一些卡點(diǎn)。

首先，有著豐富經(jīng)驗(yàn)和資源的店長(zhǎng)不一定愿意接受這個(gè)最新 “ 門店合伙人 ” 制度。王曉寧提到，部分銷冠或資深店長(zhǎng)憑借過(guò)往提成早已收入頗豐。新制度雖有望助其實(shí)現(xiàn)年入百萬(wàn)，但需承擔(dān)更多經(jīng)營(yíng)責(zé)任、投入更多精力，性價(jià)比未必理想——甚至可能出現(xiàn)殫精竭慮一整年，收益反不若從前的窘境。更深層的問(wèn)題在于，理想汽車此前多次調(diào)整績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，卻缺乏充分的事后溝通與解釋，導(dǎo)致店長(zhǎng)群體的信任基礎(chǔ)薄弱，對(duì)新機(jī)制的接受度有待驗(yàn)證。

此外，這個(gè) “ 門店合伙人 ” 制度對(duì)店長(zhǎng)的個(gè)人素質(zhì)和綜合管理能力提出了更高要求。從互聯(lián)網(wǎng)分享能看到，目前參與 “ 門店合伙人 ” 的店長(zhǎng)不乏 99 后、00 后等年輕一代。他們精力充沛、敢闖敢拼是顯著優(yōu)勢(shì)，但是社會(huì)閱歷和管理方法論尚待磨礪，這無(wú)疑對(duì)理想汽車培訓(xùn)體系構(gòu)成了新的挑戰(zhàn)。

但無(wú)論如何，對(duì)于現(xiàn)階段的理想汽車來(lái)說(shuō)，有變化總歸是好的。