相傳，清末晉商喬家大德通票號有位伙計，名叫賈繼英。東家看他才思敏捷、忠誠可靠，便贈予其“ 頂身股 ”—— 伙計以人身頂股份，不掏一文銀，年底憑勞績占分紅。

隨后，喬家生意越發(fā)紅火，賈繼英身股暴漲，每年分紅上萬兩白銀。“ 寧當票號掌柜，不做知縣知府。” 也成為當時晉商對 “ 頂身股 ” 的最好贊譽。時過境遷，大德通最終歇業(yè)。但 “ 頂身股 ” ，模式傳承了下來，并繼續(xù)在商業(yè)中發(fā)揮重要作用。

如今，這股 “ 頂身股 ” 的風還是吹到了汽車界。最近，理想汽車創(chuàng)始人李想在 2025 業(yè)績財報電話會上，宣布正式推出 “ 門店合伙人 ” 計劃。

按照理想官方解釋，未來理想汽車的銷售門店將成為基本經營單元，優(yōu)秀店長擁有真正的經營決策權和利潤分享權，店長會從傳統(tǒng)的銷售管理角色轉變?yōu)殚T店真正的 “ 經營者 ”。其中，經營決策權包含獲客自主權、經營自主權和團隊管理自主權。

要理解理想汽車為什么要做這個轉變，首先要回到李想在財報電話會提到的“ 我們過去最大的問題是用經銷商管理方式管理直營體系 ”。

經銷商管理存在什么弊端呢？市場信息需通過經銷商層層傳遞，可能存在延遲或失真，企業(yè)難以及時獲取消費者數(shù)據(jù)；服務質量、價格執(zhí)行和品牌形象可能會因經銷商不同出現(xiàn)差異。雖然理想汽車始終堅持直營模式，但經銷商這兩個弊端，不巧也發(fā)生在過去的理想汽車身上。

2022 年，理想汽車在內部提出 “ 全面學華為 ”，并引入 IPD（ 集成產品開發(fā) ）和績效管理工具 —— PBC（ Personal Business Commitment，個人業(yè)務承諾），這些強調層級分明、流程規(guī)范，員工需要簽署 “ 個人績效承諾書 ”，也就是員工對組織立下 “ 軍令狀 ”。

在這種績效管理模式下，一線員工和領導層直接交流的通道堵塞，企業(yè)決策鏈條過長，響應速度遲緩。李想層引用內部數(shù)據(jù)表示，產品從概念到量產的平均周期比創(chuàng)業(yè)初期延長了約 30%，員工滿意度因流程冗長而下降約 15% 。

此外，理想汽車將零售與交付兩大部門分拆運營，兩者由于業(yè)績考核指標不同，往往產生 “ 各管一段 ” 的割裂狀態(tài)。這種由于目標導向的不同造成的分歧導致跨部門協(xié)同不足、信息傳遞遲滯，最終影響服務的連貫性，消費者體驗受損。理想一線員工 Niko（ 化名 ）告訴知危，經常有客戶向他吐槽買車要跑好幾個地方，對接銷售、金融、交付好幾批人，整個購車過程都比較繁瑣。

（ 部分理想汽車消費者在社交網絡上，發(fā)布對銷售體驗不滿的言論 ）

更有甚者，交付端和銷售端會為各自的績效考核而內部互搏。Niko 提到，交付端曾有 “ 交付率99% ” 的硬指標。如果做不到，交付員工就會觸發(fā) PIP（ Performance Improvement Plan，績效改進計劃 ）。對于交付端而言，交付失敗的可能性太大了——客戶貸款審核沒有通過、客戶突然急需用錢，或者干脆就不想買了。

這個時候，交付員工如果想要績效達標，只能違規(guī)將訂單轉賣他人，而這就直接侵占了銷售端的客源。“ 雖然違規(guī)，但當時在全國各地，這樣情況并不少見。”

嚴格的績效規(guī)定同樣使銷售顧問過于聚焦短期成交，而忽視品牌塑造、價格穩(wěn)定等長期服務環(huán)節(jié)，這與直營體系應全程把控品牌調性、培育客戶忠誠度的核心目標存在矛盾。

河南某地區(qū)理想汽車員工郭先生告訴知危，基層銷售員工私自墊錢給客戶買車的情況非常常見。當?shù)啬充N冠，每年私下大約會墊10萬左右給客戶。此外，為了開單，一線銷售員工也會承諾贈送規(guī)定之外的禮品。這些行為，恰恰與經銷商為了賣車而破壞主機廠的定價規(guī)則非常相似。

面對此前理想汽車 “ 用經銷商方式管理直營體系 ”，李想及其團隊也積極做出改變。比如在去年三季度開始反思職業(yè)經理人模式的 “ 水土不服 ”，并宣布重新啟用 OKR 管理模式，回歸創(chuàng)業(yè)公司管理模式。要求 “ 深度對話代替匯報 ”，管理層與一線員工直接交流，減少 “ 部門墻 ” 效應；要求 “ 聚焦用戶價值而非只是交付 ”，促進用戶投訴快速直達技術團隊等等。

與此同時，理想汽車也開始在去年三季度開始探索如何更高質量地開店，并管理好店面、激勵好店長。“ 門店合伙人 ” 計劃，應運而生。

從明面來看，理想汽車對店長考核從單一銷量，變成店長對本門店經營結果負責，下放經營決策權和利潤分享權，容易激發(fā)店長的主觀能動性。

前文提及的河南地區(qū)郭先生透露，三四線城市理想門店的店長存在 “ 擺爛 ” 的現(xiàn)象。因為過去 “ 店長的交付壓力并不算大，沒達標頂多就是挨罵。基層員工若沒完成任務，則面臨更大的被開除風險。”權責失衡之下，店長缺乏動力深耕經營。而當?shù)觊L被賦予經營決策權和利潤分享權，需對門店業(yè)績承擔更大責任時，其主觀能動性便更容易被激發(fā)出來。

除了主觀能動性，經銷商領域專家王曉寧提到，在 “ 門店合伙人 ” 改革中，更為關鍵的是，店長從過去的 “ 拿提成 ” 變成了如今的 “ 分利潤 ”。

Niko 回憶道，過去某發(fā)達地區(qū)店長的核心考核指標是市場占有率，比如在當?shù)氐暮廊A車市場理想汽車銷量占比是否超過 BBA。如果超過了，可能就有幾十萬的績效獎勵；如果沒有達成，則可能在下一輪輪崗中，被派去某個欠發(fā)達地區(qū)。

在這種情況下，發(fā)達地區(qū)的店長自然會千方百計促進成交，對于銷售 “ 讓利送禮 ” 行為，他們不僅不予制止，甚至可能暗中鼓勵。“員工為了賣車或換取好評，拼命贈送客戶禮物，但成本很大部分由門店承擔。最終核算時，總部發(fā)現(xiàn)盡管銷量目標達成、激勵資金發(fā)放到位，但扣除租金、水電等運營成本后，區(qū)域盈利狀況不如預期。” Niko 提到。

但在最新的 " 門店合伙人 " 機制下，店長收入來源于門店利潤。此時，他們的關注點不再局限于成交量，而是開始精算每輛車的實際利潤。當一線銷售為沖業(yè)績而打算贈送店內禮品時，店長便會開始核算是否會影響最終利潤，并及時介入制止。

此外，郭先生透露，有不少門店店長存在 “ 任人唯親 ” 現(xiàn)象。如果某員工入職較早，并且與領導關系融洽，即便個人能力沒那么達標，店長也會設法將其留任。而在“ 門店合伙人 ” 改革后，店長需考慮門店的日常運營成本并參與利潤分成，面對過去可能睜一只眼閉一只眼的 “ 關系戶 ”，如今可能會重新權衡——畢竟，每個不達標的員工，都在侵蝕自己的利益。

在小麥人才坊創(chuàng)始人、卡門服飾總裁顧問劉陽撰寫的《 門店合伙人 》一書中，也清楚表達了門店合伙人模式的八大核心價值：留存人才、聚合資源、增加客源、裂變門店、簡化管理、分散風險、成就他人和解放老板。

目前，理想汽車 “ 門店合伙人 ” 制度目前仍在試點階段，最終效果還要等時間來檢驗。但是需要指出的是，該項制度的推行存在著一些卡點。

首先，有著豐富經驗和資源的店長不一定愿意接受這個最新 “ 門店合伙人 ” 制度。王曉寧提到，部分銷冠或資深店長憑借過往提成早已收入頗豐。新制度雖有望助其實現(xiàn)年入百萬，但需承擔更多經營責任、投入更多精力，性價比未必理想——甚至可能出現(xiàn)殫精竭慮一整年，收益反不若從前的窘境。更深層的問題在于，理想汽車此前多次調整績效考核標準，卻缺乏充分的事后溝通與解釋，導致店長群體的信任基礎薄弱，對新機制的接受度有待驗證。

此外，這個 “ 門店合伙人 ” 制度對店長的個人素質和綜合管理能力提出了更高要求。從互聯(lián)網分享能看到，目前參與 “ 門店合伙人 ” 的店長不乏 99 后、00 后等年輕一代。他們精力充沛、敢闖敢拼是顯著優(yōu)勢，但是社會閱歷和管理方法論尚待磨礪，這無疑對理想汽車培訓體系構成了新的挑戰(zhàn)。

但無論如何，對于現(xiàn)階段的理想汽車來說，有變化總歸是好的。