憑什么敢收2萬？胖東來“天價參觀費”背后的陽謀，藏不住了

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胖東來模式是否可復制。

作者：周行之

來源：快刀財經（ID：kuaidaocaijing）

3月18日，胖東來公布2026年開放日政策：企業參觀者每人每次2萬參訪費+10年內可退。

消息一出，網上就引發了熱議。

有人不屑，覺得純粹是營銷噱頭. 2萬元，可是遠遠高于市場上的學習費用。再說，胖東來模式又豈是看幾眼，就能學會的。如果這么容易，那些學了胖東來多年的商超，早就畢業出師了。

有人感嘆，這胖東來格局是真大。只要參訪者主觀覺得“不值”，就能拿回全部2萬塊，而且這退款期限是10年。這不是口頭承諾，而是白紙黑字寫進規則里。先不管能不能學會，反正胖東來無條件把退款判斷權給你了，這就是胖東來的格局。

不屑，也好，感嘆也罷，其實問題的核心就是胖東來模式是否可復制。

01

商超行業：轉型十字路口

談胖東來模式是否可復制之前，我們首先要了解商超行業現在面臨的整體情況。

根據中國連鎖經營協會2025年數據統計，超大賣場與超市行業銷售毛利率在21-23%區間波動；平均凈利潤率，綜合商超凈利潤率維持在2%-4%區間，全國連鎖超市核心品類重合率超80%，商超零售行業平均員工流失率高達30%。

商超零售行業正面臨著高員工流失率、同質化競爭以及利潤增長瓶頸的巨大挑戰。

行業數據顯示，2025年上半年，超市行業閉店數量達到720家，全年大型超市閉店數量更是高達832家。以永輝超市為例，其在2025年關閉了381家門店。

閉店數量，進一步述說著一個不可爭議的事實：商超零售行業規模擴張的粗放式增長已成為過去，傳統大賣場業態在持續收縮。

于此同時，由于新數字化的浪潮，商超零售行業正涌現出多種新興業態。例如：線上下單、線下30分鐘內履約的即時零售；付費會員制、大包裝、精選SKU、高性價比的倉儲會員店；以社區為單位，通過團長組織、集中采購、統一配送的社區團購/社區生鮮店；線上線下深度融合，通過數字化技術重構"人貨場"關系的新零售；通過精簡SKU、優化供應鏈實現極致低價的硬折扣店。

在這樣的背景下，商超行業已經到了不得不調整傳統模式的時候了。

怎么調改，這是一個決定行業生死的問題。

02

供應鏈：現代零售的關鍵第一步

調改無非倆條路，求諸于己，或者求諸于外。

求諸于內與求諸于外的結合，則是向好看齊。

2024年，胖東來員工流失率2.01%，總銷售額達169.64億元，銷售凈利率約4.7%。

2025年，胖東來員工流失率低至1.05%，遠低于行業平均水平；總銷售額達235.31億元，同比增長38.7%；顧客復購率高達92%，預計毛利率為20.0%，預計銷售凈利潤率6%。

這些數據挑戰了“持續收縮、利潤增長瓶頸”的商超零售時代背景，證明了胖東來正在持續創造著商超零售行業利潤增長的神話。

這讓胖東來在逆勢中脫穎而出，成為行業內外廣泛研究與學習的對象。

自2024年以來，一場被稱為 “胖改” 的行業性學習浪潮已然興起。

那么，究竟是什么樣的模式，打造了胖東來這個逆勢神話。

要說商超，需從供應鏈說起。

在現代零售行業有這樣一句話，誰掌握了供應鏈，誰就掌握了商超市場。

如果整個商超市場，比作一條蛇，那么供應鏈就是這條蛇的七寸。

傳統商超的毛利率高度依賴品牌供應商的返點與通道費。

這一模式與掌控供應鏈，完全背道而馳。

通道費是大型零售企業向供應商收取的非價格性費用，包含進場費、條碼費、堆頭費等多元形式。

通道費會對制造商構成利潤擠壓，但同時也會約束零售商定價策略，從而導致商超自身對商品和定價缺乏掌控力。

這也導致其毛利率被上游擠壓，盈利空間脆弱。

例如，永輝超市2025年第三季度的銷售毛利率僅為20.52%，遠低于行業平均的31.40%。一些企業甚至陷入惡性價格競爭，毛利率被壓至極低水平，如萬辰集團同期毛利率僅12.40%。

打蛇打七寸，胖東來又是怎樣做供應鏈的。

胖東來采取“現結”方式，極大減輕供應商資金壓力，但需通嚴格的資質與質檢報告審核。根據今日頭條報道，胖東來創新采用 “階梯式入股綁定” ，按年采購額的5%-10% 比例參股核心供應商，要求其承諾優先保供，將供應關系升級為利益共生體。

聯合區域零售企業組建采購聯盟，以集中采購量提升議價能力。采購聯盟年采購規模達200億元，成功實現采購成本降低12%。通過共享冷鏈等資源，生鮮物流成本降低了15%-20%。

▲胖東來“共生模式”

采購策略推行 “裸價直采” 模式，跳過所有中間環節直接對接品牌商或源頭供應商。例如，黃金品類直接從精煉廠采購并自建加工車間，實現金條單價比周大福品牌低175元/克。實施 SKU嚴選策略，將總SKU數量嚴格控制在10,000-15,000個，通過下架約70%不達標商品，僅保留優質品牌與自采商品。

大力發展自有品牌，如DL精釀啤酒、酒鬼·自由愛白酒等。自有品牌銷售占比已達到26%。

同時，胖東來建立并執行 87項全鏈路品控標準，覆蓋采購、檢測、倉儲、配送、銷售全流程。對生鮮商品執行嚴格日清制度，要求蔬菜標注產地、供應商及烹飪方法，肉類熟食實行“先稱重后加湯”。對不合格品（如農藥殘留超標）采取“堅決不上架”的零容忍態度。

2024年，在走訪的100余家潛在供應商中，僅70家符合標準，供應商篩選淘汰率高達30%。這直接保障了上架商品的品質基線。

這一系列舉措支撐了其商業模式的閉環。

首先，以極致品控換取消費者“信任溢價”。

其次，以“共生模式”重構供應關系，保障品質與穩定的雙贏。

最后，以“少而精”的采購哲學提升運營效率與顧客體驗。

走好了供應鏈的關鍵第一步，那么如何實現供應鏈價值的兌現。

03

核心動力機制：高激勵

價值的兌現，是一個執行的過程。

誰來執行，當然是人。

而執行是否徹底，頂層設計在于激勵。

表現在商業模式中，則是人力激勵制度。

胖東來員工薪酬采用復合式構成：基礎工資 + 文化理念考評獎勵 + 專業知識/技能考評獎勵 + 日常管理考評獎勵 + 崗位補貼。例如，對豬肉分割師等崗位實行分級考核，將收入與量化技能標準直接掛鉤，實現“優勞優得”。

2025年1-2月員工平均實發工資9886元/月；店長平均月薪78058元；基層員工底薪3500元起。

高薪酬與復合考核機制保障了即時激勵的公平性與導向性。

人力激勵制度的另一核心是利潤分配機制。

該機制自2000年啟動。2025年凈利潤約15億元，其中95%用于員工分配；分配后普 通員工人均約10萬元，管理層及技術人員人均約70萬元。

資產以股本形式進行確權，使員工成為企業的持股主體。此舉標志著員工從“參與利潤分配”到“持有企業股權”的身份根本性轉變。

從2000年的利潤分配到2026年的資產確權，胖東來完成了從“分享成果”到“共享所有權”的質變。

將95%的凈利潤分配給員工，這在全球商業實踐中都極為罕見。這一舉措的財務意義在于，它幾乎將企業的全部經營剩余索取權賦予了員工團隊，使得員工的個人收益與公司的盈利水平高度同步。

而后續的資產確權，更是通過股權這一法律形式，將這種綁定長期化、制度化，有效抑制了員工的短期行為傾向，激勵其關注企業的可持續發展。分配比例向一線員工傾斜（在資產分配中，員工整體獲得50%），進一步強化了“以一線為核心”的經營理念，確保激勵資源能夠直達創造客戶價值的終端。

利潤共享與資產確權構成了員工與公司長期綁定的核心。

胖東來實行每日7小時工作制、40天帶薪年假等政策，實質是對員工工作與生活平衡的尊重，直接提升了員工的幸福感和職業尊嚴。將福利延伸至員工父母（醫療保險），則解決了中國傳統家庭觀念下員工的核心關切。

這種“超越預期”的全面關懷，極大地增強了員工的組織歸屬感和情感認同。

高激勵吸引并保留優秀人才→低流失率與高敬業度保障了服務與運營質量的高標準→高質量的商品與服務贏得顧客深度信任與高復購率→高復購率驅動企業業績持續增長→增長的利潤通過制度反饋，進一步強化激勵體系。

這個閉環是胖東來模式得以成立并持續運轉的核心動力機制。

核心動力機制已然確定，那它又是怎樣進行落地傳導的。

04

企業文化：長期價值的落地

如果說員工激勵是“薪”，供應鏈管控是“貨”，那么企業文化便是驅動“人”與“物”高效、真誠協同的“魂”。

文化構建始于1995年企業創立之初，創始人于東來提出的“用真品換真心”經營理念，這成為“自由與愛”文化的價值內核與最初表達。

在隨后的二十余年里，這一理念通過日常經營中的誠信行為（如早期主動向消費者承認并賠償售假錯誤）得以反復驗證和強化，逐漸在區域市場內積累了最初的信任口碑。

真正的制度化轉折發生在2019年，公司推行輪值總經理制度，將管理權下放，尊重員工的自主權與創造力，開始為后于東來時代做準備。文化不再簡單依賴創始人的個人魅力，而是依賴于制度機制。

2023年，公司進一步明確了管理層退休年齡等規則，使得文化傳承具備了可預期的制度框架。

退休年齡的明確，給大家一個明確的信號，在某個或者幾個管理層退休前，所有人要做好準備，頂上和傳承企業文化，進一步減少文化對某個或者幾個管理層的依賴。

文化對外價值的落地，則以服務為載體，是保障服務品質的基石。

員工對文化的認同（如82.38%員工拒絕“降薪增假”方案）轉化為主動服務意識，如主動為忘帶錢的老人免單、快速響應客訴并提供超預期補償。

正是這樣的主動服務意識，為顧客帶來了極致的服務體驗。

公司設立“委屈獎”對因維護公司理念而受委屈的員工進行補償，2025年共發放39.2萬元涉及33起案例，。這更強化了員工踐行服務標準的心理安全感。

胖東來對內價值的落地，則是公司治理體系。

胖東來將抽象的文化理念分解并固化到每一個具體的制度模塊中。

胖東來構建了集團治理、員工發展、績效激勵、崗位標準化四大制度體系。比如，涵蓋 23個核心崗位的《實操標準》，將服務行為毫米級規范化。

通過四大機制，將文化理念轉化為對所有人的剛性約束。

這使得每一位員工，無論其個人對文化的理解深度如何，都能夠在制度的引導下做出符合文化期望的行為，從而保證了文化落地的一致性。

以文化塑造價值的落地，本質是一種長期主義。

無論是供應鏈，還是人力高激勵，再是文化，都不是一蹴而就的，都是需要長期堅持，這是學習的最難點。

那看看實際中，商超又是怎樣學習和調改的。

05

永輝“胖改”：戰略取舍

商超學習胖東來，規模化之大和典型莫過于永輝。

永輝的“胖改”實踐始于2024年，以高管團隊赴胖東來考察學習為起點，標志性事件是知名企業家葉國富斥資62.7億元收購永輝29.40%的股權，并親自擔任改革小組組長，以外部資本與強力推動為調改注入初始動能。

隨后，北京石景山喜隆多店作為首家由永輝團隊自主調改的門店于2024年10月開業，開業當日客流達5萬人次、銷售額170萬元的亮眼數據，初步驗證了胖東來模式在永輝體系內的吸引力與可行性。

在試點成功的基礎上，永輝開啟了快速擴張的調改浪潮。

至2025年6月，已完成第100家門店的調改；同年9月，深度參與并主導調改的王守誠接任公司CEO，標志著調改從專項任務升級為公司核心戰略。2025年10月，公司宣布將在2026年6月前完成全部門店的調改工作，展現了其全面轉型的決心。

經歷大規模推廣后，永輝的調改重點從追求門店數量轉向夯實內功。計劃顯示，2026年將側重于供應鏈與組織能力建設，全年計劃調改50家門店，同時關閉25家低效門店，意味著調改進入“提質增效”與“結構優化”并行的新階段。

這一從“點”到“面”再到“體系”的推進路徑，體現了永輝作為全國性企業試圖將區域驗證成功的模式進行標準化復制的典型邏輯，

但其推進速度之快、范圍之廣，也為后續評估其財務成本與執行質量埋下了伏筆。

從門店微觀層面看，調改無疑是成功的。超過60%進入穩定期的調改門店，其盈利水平已超越過去五年的峰值。

這證明，胖東來模式中“高體驗感場景+高性價比商品+員工激勵”的組合拳，對于提升單店運營效率、吸引客流、增強客戶粘性具有普適性的效果。

然而，與亮眼的單店數據形成尖銳對比的，是公司整體層面承受的巨大財務壓力與結構性虧損。

公司的財務狀況持續承壓，資產負債率高達70.1%，現金流緊張。這些數據共同描繪出一幅嚴峻的圖景：永輝的“胖改”是一場代價高昂的“休克式療法”，其成功與否，完全取決于能否在現金流耗盡之前，完成全門店的調改并實現整體盈利的“V型”反轉。

總結永輝的案例，胖改的首要條件就是：財務健康。

學習胖東來模式，絕非簡單的“抄作業”，而是一場涉及戰略取舍、資源匹配與耐力考驗的深層變革。

06

文化：價值的最強護城河

永輝的“胖改”故事仍在書寫中，它既是一個充滿希望的實驗，證明胖東來模式的核心要素具備跨區域價值；也是一個嚴肅的警示：將一種重度依賴文化和高成本投入的模式進行快速、大規模的復制，將不可避免地遭遇短期陣痛，其程度甚至可能危及企業生存。

胖東來的成功，本質上是一套以“人本經營”為核心、各環節深度咬合的長期價值創造系統的成功。

傳統商超的困境源于將自身定位為商品交易的中介，利潤來源于擠壓上下游。胖東來則將自己重塑為連接“員工”與“顧客”的價值關系平臺。

行業的未來贏家，必須是能夠同時實現“員工幸福”與“顧客滿意”，并讓兩者相互促進的企業。

胖東來證明了效率提升不是單點的成本削減，而是供應鏈、庫存、人效聯動的系統工程。

對于傳統商超，當務之急是聚焦供應鏈短鏈化（提升直采比例）與庫存高效化（降低周轉天數），這是為任何前端改革創造財務空間的基石。同時，需認識到人力效率的提升不能靠壓榨，而應通過合理的激勵將員工轉化為效率創造的伙伴。

企業應致力于培育屬于自己的、真誠的、能落地的組織文化。文化不是成本，而是能夠降低內部交易成本、提升團隊穩定性、并最終贏得顧客信任的戰略資產。打造這樣的文化需要時間與堅守，無法一蹴而就。

文化是可復制的最大壁壘，也是長期主義的護城河。

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