葉國富豪賭一年，值得嗎

沒人能說葉國富不夠居安思危。

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作者 | 賈陽

二級市場，不愿陪葉國富豪賭

葉國富最近兩年，有兩場豪賭。一次是要拯救“老登”零售永輝，一次是要給名創買一份“未來”的船票。

認真說，名創優品2025年的財報，其實初步驗證了葉國富第二場豪賭“IP化轉型”是正確的方向。葉國富在2025年初宣布，名創優品要從“一家零售公司轉變為文化公司，成為全球領先的IP運營平臺”。

首先，苦等多年，自有IP終于跑出來一個YOYO——上線半年，銷售額破億。相較于此前糊成一團的IP矩陣，這是名創優品成長最快、最具潛力的自有IP，也第一個走進了大眾視野的IP，很多消費者是被它“能拿東西的手”這個很實用主義的賣點吸引。

不過這個成功的背后，是TOP TOY和名創優品全集團砸資源在輸血。據36kr，YOYO階段性綜合投入已千萬級甚至更高。讓YOYO上春晚，更是一個再典型不過的老零售打法——買最大的量，用全國性的網點收割。

其次，用“IP大店騰籠換鳥、更替80%門店”這個激進計劃的前期，經營效率的確提升了。2024年就有失速跡象的名創集團，重新恢復增速。

名創優品中國營收同增25.0%，同店增速達中雙位數（Q3僅高單位數）；全年國內開出26家樂園系門店，大店以約10%的店數，貢獻了約20%GMV。

雖然沒有官方數據，但粗略測算，MINISO LAND大店坪效可達4000-10000元/平/月，是常規小店的3-10倍。

但是，改造永輝的宏圖壯志，卻成了難以言說的傷口。名創2025年利潤為12.1億元，同比下滑54.1%，主要就是投資永輝的8.14億元虧損所致。

葉國富在業績會上連連澄清，“我本人最關注的核心業務始終是名創優品，這是我們的根基……大家放心，我90%以上精力都在名創優品。”

我看過葉國富談為什么要改革的視頻，他很確信地分析，要像華為一樣，自己掌握核心的東西——至少現在，他說名創的核心就是IP。性價比，是生存第一階段。未來利潤要上百億臺階，名創必須做IP。

但市場對名創優品轉型的反饋，是相當殘忍的。名創股價走勢，幾乎是跟著它錨定的泡泡瑪特，自去年9月就進入了漫長的下跌。泡泡瑪特中途還有回暖，而名創優品一路探底，比泡泡瑪特更早跌進了20以內的PE估值。

越來越像泡泡瑪特了

很難設想，一個48歲的男老板，對Jennie的商業價值比粉絲還如數家珍。

葉國富就是這個另類。據公開報道印證，3月底正式上線的名創??Jennie聯名，極有可能就是葉國富親自赴韓談下來的。名創把Jennie聯名的快閃店，開進了上海的頂奢商場港匯恒隆，首日GMV達到220萬，創2025年至今新高。

而找上Lisa隊友這一招，葉國富在業績會上毫不避諱，學的就是泡泡瑪特借Lisa在全球起飛的打法。

而且葉國富特別強調，Jennie還有一個“奢侈品小姐”的外號，有一堆奢侈品代言。言下之意是，這是一個高端、潮流的IP。

這次聯名的設計，在粉絲群體中口碑相當不錯，很多人曬單的客單都是4位數，還有很多馬來西亞、越南的粉絲跨國代購。這一定程度上實現了名創想要的，借Jennie破圈。

但其效果也不能高估。Lisa帶貨的效應，最終都沉淀到Labubu這個IP上。而聯名的一大問題是，IP受眾往往很難轉移到渠道品牌推出的其他產品。

此外，就在跟名創聯名時，Jennie同期還開了Zara和Frankies Bikinis的聯名。稀缺性被大大稀釋了。

對葉國富而言，雖然他提出的是第三方IP+自有IP兩條腿走路，但他心里最終的圣杯還是自有IP。他在此前采訪中說，做別人的IP也是有風險的，火爆效應抓住了就是利潤，錯過了就是庫存。做第三方IP，就是管理波段。他想要走到IP價值鏈的最上游。

但零售基因的TOP TOY、名創優品，篩選培育IP的方式跟泡泡瑪特非常不同。

泡泡瑪特最傳統的方式是簽下藝術家，然后陪跑，先孵化核心受眾，再尋找破圈的契機。單看Labubu毛絨化改造后在2024年爆火，距其不溫不火的出道，時隔五六年。當然，泡泡瑪特勢能起來后，星星人的孵化速度就快多了。

而名創優品的方式，有不少業內人士稱，頗具賽馬意味。高效做零售的邏輯，也被帶進了IP孵化過程。藝術家的IP能被貨架數據迅速篩選，潛力股快速追加資源、表現不佳的則被末位淘汰。

很難說誰對誰錯。只不過，長線的積累，對于IP更長久的生命力或許是必要的一步。

或許對整個集團下場做IP的名創來說，未來TOP TOY和名創主品牌，把孵化和規模化兩種職能分開，是一種解題思路？

葉國富靠譜嗎？

沒人能說葉國富不夠居安思危。

在危機尚未不可阻擋時，就主動變革，是葉國富的一項優點。

在葉國富的邏輯里，生意要順應時代潮流。名創優品創立于2013年，跟小米差不多時期，這是性價比消費的大時代。而到了2019年，國內人均GDP超過1萬美金，人們開始要滿足精神需求。

登上新時代的船，是所有上一批性價比時代起來的品牌，要面臨的課題。

于是在2020年，葉國富讓TOP TOY體外創業。這個項目讓葉國富更清晰地看到了確定性趨勢，于是他把2025年看作“IP元年”，名創整個集團都開始all in。

但是執行的方式，讓市場憂心忡忡。大店的沉浸式體驗、連帶高客單，往往需要龐大的人流支撐，客群畫像也與以往截然不同。可供選址的點位，因此會相當受限。目前名創計劃在中國開設100家，全球300家。

開100家大店，關閉、重開6000家（80%）小店，幾乎相當于要斬斷名創的來時路，這真的理性嗎？拋棄原有的盤子，也將是一個拋棄原有供應鏈、加盟商、運營團隊的過程。原本平價好物的護城河會不會失守，這個市場要拱手讓人嗎？

“消費品牌的終極形態是兩類生意——一種是體驗導向，一種是效率導向。前者要求極致的產品內容和差異化，后者則意味著更低的成本、更好的便利性。”這是黑蟻資本何愚穿越周期的方法論。

名創優品要從一極，跳到另一極，中間的磨損和代價，除了集團要承擔，原本的供應商和加盟商也要承擔。

還有一個問題，泡泡瑪特交出了一份爆棚的好業績，但二級市場卻信仰破裂，核心原因就是那個未來一年增速20%的業績指引。

人們開始擔憂，潮玩的星辰大海，真的還有那么空曠無垠嗎？

擁有日用品貨架的名創，想將IP消費，變成日用品的消費習慣。名創的戰略定力，會不會受到影響？

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