先看一組服務(wù)客戶的數(shù)據(jù)：

2004年起步，與多家國內(nèi)頭部標(biāo)桿企業(yè)持續(xù)合作超過15年，其中最多的一家企業(yè)咨詢合作超過50次，培訓(xùn)合作超過280次。

22年來，累計(jì)服務(wù)了超過3000家地產(chǎn)企業(yè)。客戶很滿意率常年超95%，老客戶續(xù)單率占比超79%。

在地產(chǎn)行業(yè)的黃金年代，百強(qiáng)房企中超9成都是它的客戶，今天中國地產(chǎn)圈最具分量的頭部央國企們，也大都是它的長期戰(zhàn)略合作伙伴。

這家被業(yè)內(nèi)高管人人熟知的公司就是——賽普咨詢。

2026年，中國房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)走過最煎熬的五年，當(dāng)行業(yè)劇烈調(diào)整的時(shí)候，很多機(jī)構(gòu)漸漸消失了…

而這家曾被業(yè)內(nèi)稱為地產(chǎn)管理領(lǐng)域“黃埔軍校”的公司，不僅依然在場，陪伴中國地產(chǎn)企業(yè)穿越周期，并且擴(kuò)展出新的業(yè)務(wù)邊界，進(jìn)入到城投、新能源、公共服務(wù)、物流、政府管理等多個(gè)行業(yè)。

這家公司的故事，就像一面鏡子，折射出中國地產(chǎn)20年管理進(jìn)化與命運(yùn)分野。

同時(shí)，它也為每一個(gè)正在經(jīng)歷行業(yè)調(diào)整的企業(yè)和從業(yè)者，提供了一份穿越周期的真實(shí)樣本。

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從標(biāo)桿起筆，與中國企業(yè)共成長

賽普的故事，要從與萬科合作講起。

2002年，萬科提出了一個(gè)重要的理念：向制造業(yè)學(xué)習(xí)。學(xué)什么？學(xué)流程管理。彼時(shí)的萬科需要一家懂制造業(yè)流程的咨詢公司，來幫他搭建面向未來的體系。

當(dāng)時(shí)，賽普的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)恰恰在做ISO9000等國際標(biāo)準(zhǔn)體系認(rèn)證，憑借在制造業(yè)積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，很幸運(yùn)地接下了萬科這個(gè)咨詢項(xiàng)目。

合作完成后，他們發(fā)現(xiàn)了兩件事。其一，地產(chǎn)行業(yè)的管理精細(xì)化程度跟制造業(yè)相比差距巨大，提升空間很大。其二，地產(chǎn)行業(yè)大量業(yè)務(wù)都是外包的——設(shè)計(jì)、施工、采購、營銷，幾乎全是外包，對協(xié)同及管理的要求更高，對咨詢服務(wù)的接受度天然比制造業(yè)更強(qiáng)。

2004年，賽普咨詢正式成立，專做房地產(chǎn)管理咨詢。SAP字母代表“專業(yè)”與“激情”，這也成了賽普此后22年一直堅(jiān)持的底色。

成立之初，賽普就提出了一個(gè)重要的策略——“燈塔戰(zhàn)略”。在每個(gè)城市盡可能跟排名前三的頭部企業(yè)合作，從上往下做，先做標(biāo)桿，再做輻射。

這個(gè)策略很快見效。那個(gè)年代，整個(gè)行業(yè)都在學(xué)習(xí)萬科。萬科率先提出靠系統(tǒng)、靠體系，不是靠人。于是大家都問：誰給萬科做的咨詢？賽普。

在與一個(gè)又一個(gè)頭部企業(yè)的合作中，賽普與客戶共創(chuàng)并打磨出了有行業(yè)特點(diǎn)的方法論工具。

與萬科合作時(shí)，賽普應(yīng)用了“龜型圖分析工具”——后來成為房企廣泛使用的流程要素分析圖，這個(gè)工具原本是汽車行業(yè)通過TS16949國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證需要進(jìn)行流程分析的管理工具，就是從萬科開始被賽普引入地產(chǎn)圈。

與金地合作時(shí)，打磨出了“VAC價(jià)值鏈分析模型”——7橫7縱，把房地產(chǎn)開發(fā)全周期每個(gè)專業(yè)條線的工作裝進(jìn)一張圖里，后來幾乎成為每家企業(yè)進(jìn)行專業(yè)協(xié)同交圈分析的必備工具。

與招商蛇口合作時(shí)，打磨出了“地鐵圖分析工具”——用于分析房地產(chǎn)開發(fā)各條線配合關(guān)系，后來也被稱為“軌道圖”“站點(diǎn)圖”，成為運(yùn)營條線的核心工具。

與華潤置地合作時(shí)，共同構(gòu)建了管控體系設(shè)計(jì)四步法，并打造了跨層級、跨專業(yè)的“全鏈能力模型”，構(gòu)建能力指標(biāo)體系，并通過“六力四比”系統(tǒng)提升內(nèi)部專業(yè)能力，并最終助力實(shí)現(xiàn)綜合實(shí)力第一的目標(biāo)。

一個(gè)一個(gè)客戶做下來，賽普在創(chuàng)業(yè)早期就完成了一個(gè)關(guān)鍵動作：

不是照搬國際咨詢公司通用方法論，而是跟中國房企一起共創(chuàng)并“磨”出實(shí)用的可操作的方法論工具，在一線項(xiàng)目實(shí)踐中扎扎實(shí)實(shí)地應(yīng)用并驗(yàn)證。

管理方法論往往是相通的，作為賽普的核心競爭優(yōu)勢，它不僅為中國地產(chǎn)行業(yè)的管理升級、能力提升奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，同時(shí)也為其后續(xù)進(jìn)入的其他行業(yè)的管理提升與業(yè)務(wù)發(fā)展帶來了巨大的價(jià)值。

賽普非常認(rèn)可一句話：學(xué)習(xí)別人，成長自己。

在與標(biāo)桿企業(yè)合作的同時(shí)也在學(xué)習(xí)他們的最佳實(shí)踐：萬科早期的規(guī)范、透明的管理體系，碧桂園的大運(yùn)營，華潤的戰(zhàn)略與組織管理到綠城的產(chǎn)品與服務(wù)觀，都對賽普的發(fā)展帶來深刻的影響。

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陪伴中國地產(chǎn)，走過黃金二十年

2008年之后，中國地產(chǎn)進(jìn)入了最高速發(fā)展的十年。這也是賽普規(guī)模擴(kuò)張最快的十年。巔峰時(shí)期，賽普團(tuán)隊(duì)規(guī)模達(dá)到近200人，百強(qiáng)房企覆蓋率超90%。

驅(qū)動增長的不只是行業(yè)銷售規(guī)模的上升，更關(guān)鍵的是：地產(chǎn)公司普遍做大做強(qiáng)，全國拓展。全國一拓展，就要招人、建體系、調(diào)組織。

組織架構(gòu)從一級拉到二級、三級、甚至四級——每一次組織裂變，都需要重新梳理一遍組織架構(gòu)、責(zé)權(quán)、流程、機(jī)制。

賽普當(dāng)時(shí)有一句名言：組織兩年不調(diào)整，你就已經(jīng)落后了——不是落后于別人，而是落后于自己的業(yè)務(wù)。

也正是在這個(gè)階段，賽普從一家以流程起步的咨詢公司，演變?yōu)楦采w戰(zhàn)略規(guī)劃、組織責(zé)權(quán)、運(yùn)營體系、績效激勵(lì)、制度流程、風(fēng)控體系、人才培養(yǎng)、數(shù)字化規(guī)劃八大核心服務(wù)的全鏈條管理咨詢機(jī)構(gòu)，并提出了“五力提升”模型——

組織力、專業(yè)力、產(chǎn)品力、運(yùn)營力、風(fēng)控力。

而賽普對行業(yè)最深遠(yuǎn)的影響，還是“大運(yùn)營”。很多人把大運(yùn)營和高周轉(zhuǎn)畫等號，但賽普一直強(qiáng)調(diào)：大運(yùn)營是把資金使用效率用到最高，而不是把杠桿用到最大。

2019年，賽普將十余年方法論集結(jié)出版，《大運(yùn)營：房地產(chǎn)運(yùn)營管理體系3.0》加上2020年出版的《操盤》，累計(jì)銷售超11萬冊，網(wǎng)上曾多次賣脫銷。

書中賽普給出大運(yùn)營的定義：以財(cái)務(wù)經(jīng)營為導(dǎo)向，以現(xiàn)金流和利潤為核心，以計(jì)劃管理為主線，實(shí)現(xiàn)全項(xiàng)目、全周期、全專業(yè)的高效統(tǒng)籌經(jīng)營。強(qiáng)調(diào)“儲-建-融-供-銷-存-回-結(jié)”8階段動態(tài)一體化適配經(jīng)營策略。

賽普在物業(yè)與商業(yè)領(lǐng)域同樣著述頗豐，《物業(yè)決勝經(jīng)營力》(2023年)、《商業(yè)產(chǎn)業(yè)管理聚焦》《商業(yè)產(chǎn)業(yè)決勝經(jīng)營力》(2024年)等多部著作，年復(fù)一年地向行業(yè)輸出最新的管理研究成果。

賽普企業(yè)文化里有一個(gè)關(guān)鍵詞：分享。他們毫不吝嗇地將自己的方法和工具通過培訓(xùn)、書籍、期刊、文章形式，把自己最核心的專業(yè)積累攤開給行業(yè)看。

據(jù)悉，“分享”的價(jià)值觀是早期員工自己投票選出來，這也是賽普后來能被稱為“黃埔軍校”的底層原因——

在發(fā)展過程中，賽普的咨詢顧問持續(xù)被頭部企業(yè)挖角，進(jìn)入到甲方做運(yùn)營、流程管理或人力的相關(guān)工作，為行業(yè)輸出了很多專業(yè)人才，賽普會持以開放的心態(tài)，樂意看到人才的流動與成長。

同時(shí)也有多家地產(chǎn)老板把子女送到賽普實(shí)習(xí)，希望他們能學(xué)到東西，賽普也會提供給他們學(xué)習(xí)與實(shí)踐的機(jī)會。

賽普設(shè)立的“賽普學(xué)院”與華潤、保利、綠城、招商蛇口、金茂、建發(fā)、越秀等眾多知名企業(yè)保持了長期深度的培訓(xùn)合作，參與他們的人才培養(yǎng)計(jì)劃。

從課程采購數(shù)量看：全周期沙盤370次，項(xiàng)目總角色認(rèn)知102次，戰(zhàn)略解碼58次，產(chǎn)品力提升35次，這些經(jīng)典課程通常是同類型內(nèi)容的客戶首選，在獲得客戶高度贊揚(yáng)的同時(shí)，也極大地促進(jìn)了企業(yè)管理人員的經(jīng)營管理與專業(yè)能力水平的持續(xù)提升。

從參與人員看：覆蓋從一把手、城市總、項(xiàng)目總到中高層、管培生的各個(gè)層級，這種累計(jì)數(shù)千次咨詢、上千場培訓(xùn)、多部專業(yè)著作的輸出，為行業(yè)培養(yǎng)和賦能了一代管理人才。

在濤哥看來，很多頭部央國企之所以能與賽普持續(xù)合作長達(dá)十余年甚至二十年，合作數(shù)十次、上百次，根本原因在于兩個(gè)字：一是“專”，二是“誠”。

專業(yè)與分享讓賽普有能力持續(xù)為客戶解決問題，尊重與真誠讓每一次合作都變成下一次合作的起點(diǎn)。其始終將客戶滿意作為衡量咨詢顧問價(jià)值貢獻(xiàn)的第一標(biāo)準(zhǔn)，至今總計(jì)近5600個(gè)咨詢和培訓(xùn)合同沒有出現(xiàn)過一起法律糾紛。

據(jù)濤哥了解，如今即使一些客戶因?yàn)槭袌鲈颍?jīng)營陷入困境，賽普也不會因?yàn)椴荒苤Ц犊铐?xiàng)而提起法律訴訟，管理團(tuán)隊(duì)始終認(rèn)為：愿意選擇我們的客戶都是好客戶，不僅要服務(wù)好，更要善待好我們的每一個(gè)客戶，才能有更長遠(yuǎn)的發(fā)展。

這其實(shí)跟地產(chǎn)公司做產(chǎn)品是一個(gè)邏輯：產(chǎn)品好靠的是專業(yè)創(chuàng)新，口碑好靠的是真誠待客。賽普進(jìn)入的新行業(yè)基本都來自地產(chǎn)轉(zhuǎn)行到其他行業(yè)的老客戶帶入或推薦。

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下一個(gè)20年，穿越周期并轉(zhuǎn)身

2021下半年行業(yè)驟然變化，這一次，賽普其實(shí)已提前預(yù)測到未來可能的變化。

賽普在此期間曾提出“經(jīng)營對標(biāo)體檢模型”，提醒企業(yè)什么速度是合理的，什么杠桿是危險(xiǎn)的，什么土儲是超標(biāo)的。可惜，當(dāng)時(shí)多數(shù)企業(yè)都沒有真的重視。再后來的故事，大家都知道了。

賽普同時(shí)預(yù)見，房地產(chǎn)在國民經(jīng)濟(jì)中的定位，正在發(fā)生根本性的改變，它在走向一個(gè)成熟的傳統(tǒng)行業(yè)，而不再是高速增長的風(fēng)口。

為幫助企業(yè)應(yīng)對這一變化，賽普在產(chǎn)品層面，從過去側(cè)重運(yùn)營體系搭建，轉(zhuǎn)向更深層的戰(zhàn)略解碼和全鏈綜合能力提升。

把價(jià)值鏈上每一個(gè)環(huán)節(jié)能力都拉起來——投資力、客研力、產(chǎn)品力、營銷力、運(yùn)營力、服務(wù)力，都在范圍之內(nèi)，幫助開發(fā)商完成全鏈能力提升。

如今為應(yīng)對行業(yè)去庫存的壓力，又開發(fā)了項(xiàng)目經(jīng)營分析模型及量價(jià)平衡模型，為眾多企業(yè)提供一項(xiàng)一策、精準(zhǔn)攻堅(jiān)去庫存的應(yīng)對策略，并輔導(dǎo)落地。

同時(shí)為實(shí)現(xiàn)自身的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，在行業(yè)層面，從單一的地產(chǎn)行業(yè)向多個(gè)領(lǐng)域拓展。

不僅與眾多城投企業(yè)達(dá)成了合作，還進(jìn)入了新能源(如陽光新能源)、公共服務(wù)(如中國水務(wù))、物流運(yùn)輸(如滴滴、傳化)、政府管理(陜西國資委、深圳工務(wù)署)、文體商旅(華潤體育、晉陵體育、港中旅)等多行業(yè)企業(yè)。

比如他們?yōu)榘ǔ啥汲峭对趦?nèi)的多家城投公司提供戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)；為陽光新能源優(yōu)化了項(xiàng)目管理模式及計(jì)劃運(yùn)營體系；為中國水務(wù)提供戰(zhàn)略規(guī)劃并構(gòu)建了大運(yùn)營體系及組織崗位優(yōu)化；為陜西省國資委編制十五五戰(zhàn)略規(guī)劃；為深圳工務(wù)署完善了組織架構(gòu)及責(zé)權(quán)體系。值得一提的是，以上所有非地產(chǎn)行業(yè)咨詢項(xiàng)目的獲得基本都來自老客戶的相互推薦。

在濤哥看來，賽普本身就屬于一個(gè)穿越周期的樣本。如今他們不僅是地產(chǎn)行業(yè)“黃埔軍校”，也是行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的護(hù)航者，更是多個(gè)行業(yè)管理及專業(yè)能力提升的賦能者。

濤哥曾跟賽普的朋友聊過一個(gè)問題：服務(wù)過3000多家企業(yè)之后回頭看，哪些企業(yè)穿越了周期，為什么他們能做到？

賽普的回答非常簡潔，他們結(jié)合華潤置地提煉的一套成功因素框架：贏在戰(zhàn)略，贏在組織，贏在能力，贏在文化。既是華潤置地的成功實(shí)踐，也是所有行業(yè)取得成功的四個(gè)關(guān)鍵要素。

以華潤置地為例，戰(zhàn)略清晰且堅(jiān)定，從早年“城市投資開發(fā)運(yùn)營商”定位轉(zhuǎn)變?yōu)椤?+1”一體化業(yè)務(wù)模式，再到如今的“三條曲線”，每次組織變革都是行業(yè)里最先啟動的，而且持續(xù)不斷地優(yōu)化。專業(yè)能力建設(shè)從未停步，包括這兩年推進(jìn)的全鏈能力提升，再加上強(qiáng)執(zhí)行力文化和激勵(lì)驅(qū)動機(jī)制，四個(gè)維度形成完整閉環(huán)。

賽普把這個(gè)框架進(jìn)一步提煉為一個(gè)簡潔的結(jié)論：沒有跨過周期的企業(yè)，要么是戰(zhàn)略沒有做對，要么是組織能力沒有跟上。

對于行業(yè)的未來，賽普有幾個(gè)判斷，濤哥覺得值得分享給大家：

其一，地產(chǎn)企業(yè)不能僅靠單一住宅，要上升到資產(chǎn)的角度去發(fā)展——大資管、REITs、商業(yè)、寫字樓、租賃住房，并且都要和金融精細(xì)化結(jié)合。

其二，行業(yè)未來會繼續(xù)向頭部集中，央國企主導(dǎo)行業(yè)的大方向不會變，但是誰能拿到市場份額，本質(zhì)還是看組織能力。

其三，地產(chǎn)將跟城市運(yùn)營緊密結(jié)合，要從單一的開發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺鞘羞\(yùn)營商”，把“產(chǎn)城人”——產(chǎn)業(yè)、城市、居民三個(gè)維度貫通。

當(dāng)下，賽普正為行業(yè)解決三個(gè)最集中的問題：戰(zhàn)略重做、組織調(diào)整、能力提升。尤其是“十五五”規(guī)劃開局之年，很多國有企業(yè)正在重新審視自己的戰(zhàn)略方向。

在賽普看來，地產(chǎn)行業(yè)最早靠膽量，后來靠資金，未來一定靠能力，能力提升比較快的企業(yè)，會走得比較穩(wěn)健。

回看22年，賽普最值得驕傲的事，就是兌現(xiàn)了當(dāng)年定下的那個(gè)愿景：成為最受客戶與員工信賴的專業(yè)管理咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)。

在濤哥看來，房地產(chǎn)行業(yè)不會消失。從日本、新加坡、美國的經(jīng)驗(yàn)看，它會變，但永遠(yuǎn)存在。正如賽普所說——

不管行業(yè)處于什么階段，對能力提升的需求是不變的。不同的階段，需要提升的能力不一樣，但你必須提升。

這句話，既適合當(dāng)下的每個(gè)企業(yè)，也適合每個(gè)從業(yè)者。而賽普也用自身長期實(shí)踐證明了：

適應(yīng)市場變化，持續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新，善待每個(gè)客戶，保持良好口碑，就擁有穿越周期的力量。

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