權上收，責下沉。

內容/歡佬

編輯/詠鵝

校對/莽夫

4月8日，阿里CEO吳泳銘簽發了三周內的第二封全員信。如果說3月16日ATH事業群的成立是一次圈地運動，把散落在各處的AI資產用Token的邏輯重新裝進一個籃子，那么這封信就是分田到戶，給每個關鍵環節釘上一個名字。

周靖人，管通義大模型事業部，專注做Qwen；李飛飛，出任阿里云CTO，管AI云基礎設施；吳澤明，卸任淘寶閃購，專注集團CTO，同時新增AI推理平臺。三人各據一方，向吳泳銘匯報。技術委員會同時成立，吳泳銘任組長，三人為成員。

一個月里，先立戰略語言，再配執行隊形，這兩步走完，阿里AI真正意義上的上下對齊才算完成。屬于阿里的AI大一統時代，正式拉開帷幕。

Part.1

Token

一統阿里的“新世界語”

大多數科技公司談Token，談的是大模型的基本運算單位，每次調用消耗多少，每百萬Token定價多少。但阿里把Token寫進事業群的名字，寫進全員信的標題，寫進每一層組織的邏輯里，這就不是技術問題了，是經濟學問題。

過去兩年，阿里在AI上交了學費，也留下了難題。技術端，Qwen的開源影響力和模型能力有目共睹；但商業端，C端應用在激烈的市場絞殺中尚未形成絕對壓制，MaaS的增長也沒有完全匹配模型能力的躍升。

歸因在于過去阿里內部各個業務線的“度量衡”不統一。

模型團隊講參數量和Benchmark排名，MaaS團隊講API調用增速，C端產品團隊講DAU和留存，內部業務講GMV。這些語言之間沒有換算公式，所以AI能力轉化為商業價值的鏈路，在阿里內部走起來阻力奇大，甚至演變成各業務各自建AI輪子的內耗局面。

吳泳銘給出的解法是Token，把Token從大模型的技術單位，升維成阿里生態內外的通用價值尺度。

三周前ATH（Alibaba Token Hub）的成立，正式確立了阿里未來的“新世界語”。吳泳銘以最高1號位的身份，強制整個集團在底層邏輯上完成組織對齊，未來一切不以Token為核心的AI敘事，都是耍流氓。

無論是模型推理、API調用、智能體執行，還是未來電商側商家工具的使用，都可以折算成Token消耗，這既是計量單位，也是定價單位，更是跨業務協作時共同認可的價值錨點。

過去，各業務之間談合作，靠的是預算、資源置換和高層協調，效率低、摩擦大。將來，業務之間可以直接用Token結算，A業務調用模型、消耗Token，B業務為此付費。每一筆AI能力的跨部門使用，都有清晰的Token賬單，不再依賴模糊的兄弟情誼或高層協調。

用一個不那么時髦的說法，阿里在給自己的AI生態建立一套內部貨幣體系，ATH就是這套體系的中央銀行，量化AI能力的使用成本，并在不同業務部門之間實現透明、自動化的結算。

這不是一個產品策略，是一個基礎設施戰略。基礎設施的成敗不在于某個模型跑分多高，而在于整個鏈條的穩定、高效和不可替代。

這個戰略判斷本身有沒有風險？當然有。但它的方向是對的，在AI Agent時代，真正具有競爭力的不是單點的模型能力，而是能否構建起一個從模型生產到應用消費的完整閉環。Token作為貫穿這個閉環的統一度量，具有架構上的合理性。

Part.2

解綁與歸位

讓“技術天才”做純粹的事

要看懂這次調整的深意，需要先看清此前的結構性隱患。

此次調整前，技術執行層的重擔幾乎全部壓在周靖人一個人身上，既要當阿里云CTO管云的底盤，又要負責通義實驗室推進大模型研發。

這種超級英雄式的捆綁，在拓荒期固然能集中資源，但進入AI深水區后，只會讓目標彼此干擾，開源模型要追性能上限，云業務要保利潤率，兩者在資源分配上天然存在博弈。

因此，4月8日的第一層手術，叫解綁。

周靖人卸任阿里云CTO，專職負責升級后的通義大模型事業部，并出任技術委員會首席AI架構師。

注意，從“通義實驗室”升格為“通義大模型事業部”，名稱變化本身就是一個信號。實驗室的KPI是發論文、刷榜、追求技術領先；事業部的KPI是交付產品、商業化落地、贏得開發者留存。同一個團隊，不同的考核邏輯，對應的是完全不同的行為方式。

周靖人從阿里云CTO的位置上卸任，專職做Qwen，說明吳泳銘判斷模型本身還沒有做到極致，需要一個人全力以赴。而三周前Qwen核心負責人林俊旸的離職，更讓這個崗位變得不容有失。

周靖人此刻的任務，或許不只是保持領先，而是徹底拉開差距，讓Qwen成為開發者選擇國內基礎模型時的默認答案。

李飛飛接棒阿里云CTO，是這次調整中最值得細讀的一手。在很多人的預期里，接替周靖人的人選應當是一位有深厚模型背景的技術領袖，但李飛飛的履歷恰恰相反，這位美國猶他大學前教授，是做數據庫出身的工程派，與大模型研發沒有直接交集。

但這恰恰是吳泳銘想要的。阿里云CTO不需要是最懂模型的人，模型有周靖人負責。吳泳銘需要的，是一個能把AI云基礎設施真正做穩的人。PolarDB、AnalyticDB這些扛過淘寶雙十一極端壓力的分布式數據庫系統，背后都有李飛飛的工程基因。

AI推理負載對基礎設施提出的要求，與傳統數據庫完全不同，高吞吐、極低延遲、彈性伸縮。李飛飛的任務，是把這套能力以云服務的形式穩定地交付出去，讓Token的消耗在任何規模下都不掉鏈子。

吳澤明是整盤棋里最具實戰意味的一手。他是阿里首位80后集團CTO，22年老兵，從淘寶技術一線一路干到集團技術最高位。這次調整中，他卸任了淘寶閃購CEO，交由中供鐵軍出身的雷雁群接管。他自己則徹底回歸集團CTO本職，同時新增負責一塊硬骨頭，AI推理平臺。

這是支撐模型從輸入到輸出Token全流程的底層基礎設施，決定著Token生成的效率與成本。訓練模型是一次性的資本投入，而推理是每一筆Token收入背后的持續成本。推理做不好，再強的模型、再穩的云，都能看不能用。

吳澤明同時作為技術委員會召集人，意味著他要協調集團內所有業務對AI能力的調用需求。淘天、本地生活、國際電商、菜鳥……每個業務都想用AI，但每個業務的負載特征、延遲要求、成本敏感度都不一樣。推理平臺的價值，就是讓這些需求能夠被統一調度、彈性供給、按Token計費。

三個人，恰好對應了AI產業鏈上最關鍵的三個環節，模型研發、云基礎設施、推理執行，一個做子彈，一個做槍，一個做扳機，缺一不可。

Part.3

從賽馬到收權

集中力量干大事

中國互聯網過去二十年的繁榮，很大程度上建立在賽馬機制上，誰跑出來資源就給誰。但在AI大模型這個動輒需要百億美金算力投入的深水區，賽馬正在變成一種極度的奢侈和浪費。

這正是吳泳銘此番大調整的第三層含義，集權，是為了更高效地爆發。

4月8日同一天，淘天集團也傳出了調整。AI業務重心從To C轉向To B，核心OKR變成商家側AI工具的留存率和GMV貢獻。“未來創新事業部”直接并入ATH。一位接近淘天的人士說得很直白：“新的一年由ATH統領集團AI戰略，別的業務沒必要重新造輪子。”

這句話背后是一個長期存在的現實，阿里內部各業務都在自己搞AI。淘天、本地生活、菜鳥、釘釘……各有各的AI團隊。資源分散、標準不一、重復造輪子，是大公司做創新的典型病。

吳泳銘直接收權，ATH成為集團AI的唯一出口，所有業務要用AI，必須通過ATH的Token體系。這意味著，淘天將來要調用Qwen的能力，需要消耗Token，而這些Token的計費、調度、優化，都由ATH統一管理。

作為集團CEO直接統帥ATH，這是阿里歷史上罕見的一竿子插到底。AI時代的算力集群、數據飛輪和工程化能力，都需要以全集團最高密度的方式集中調配；而這種頂層設計的理順，正是大公司每次真正集中力量干大事之前的必經動作。

外界已經看到了這種組織理順后爆發出的驚人戰斗力。在ATH成立不到半個月的時間里，阿里以幾乎日更的速度在發布大模型。

3月30日的Qwen3.5-Omni，4月1日的圖像生成Wan2.7-Image，4月2日劍指代碼智能體的Qwen3.6-Plus（單日調用量刷新紀錄高達1.4萬億Token）。清明節后甚至還有更強的Qwen-3.6-Max在路上。

淘天正在推進的“千牛Claw”計劃也是典型。千牛是商家后臺，升級后變成AI Agent平臺，商家可以調用各種AI能力，自動上貨、智能客服、營銷文案生成，每用一次就消耗Token。淘天不再只按GMV抽傭，還可以按Token消耗量獲得收入。

這對阿里來說是一個全新的收入來源，而且邊際成本極低，Token的生成成本隨著模型效率提升在快速下降，但賣給商家的價格可以保持穩定。

吳泳銘之前在財報會上提出，未來5年內，AI和云的年收入要達到1000億美元。這個數字如果只靠賣算力和模型API，很難。但如果把電商、本地生活、物流等所有業務產生的AI調用都納入Token計費體系，1000億美元就有了實實在在的支撐。

從戰略對齊到中臺互通，再到每個BU的心智真正扭轉，每一步都是對執行力的考驗，也是對吳泳銘這位1號位定力的考驗。架構上的清晰，只是開了一個好頭，真正的考驗，現在才算正式開始。

但值得慶幸的是，阿里巴巴找準了那個一舉刺穿迷霧的錨點，權上收，責下沉，人各歸其位，戰略清晰可執行，而接下來的一切，聽Token的。