3月30日，華僑城披露2025年年度報告，業績延續四年下滑態勢，全年營收313.81億元，同比下降42.32%；歸母凈利潤虧損144.96億元，同比擴大67.35%。疊加2022-2024年分別錄得的109.05億元、64.92億元、86.62億元凈虧損，四年累計虧損已超400億元，相當于虧掉當前兩家公司的總市值，這家昔日文旅地產龍頭持續深陷業績泥潭。

從業績分布來看，虧損呈現逐季擴大特征。一季度虧損14.19億元，上半年累計虧損28.68億元，前三季度虧損擴至43.67億元，四季度單季虧損飆升至101.3億元，占全年虧損總額的七成以上。公司披露，四季度加大資產轉讓與去化力度，相關交易形成大額虧損，疊加地產項目結轉收入減少、毛利率同步下滑，共同導致業績斷崖式下跌。

業績崩塌的核心，是"文旅+地產"雙輪驅動模式的失效。這一模式曾是華僑城的核心競爭力，通過文旅項目低價獲取土地、帶動區域地產溢價，再以地產銷售收益反哺文旅投入，形成閉環循環。在房地產上行周期，該模式高效運轉，助力公司實現規模擴張與利潤增長。但隨著地產市場深度調整，文旅項目無法獨立造血，原本的正向循環反向轉化為發展桎梏。

地產板塊作為傳統利潤支柱，盈利能力急劇萎縮。2025年公司整體毛利率僅9.29%，同比下降3.77個百分點；凈利率降至-60.61%，較上年同期大幅下滑42.74個百分點。多地項目銷售遇冷、資產價值縮水，合肥三宗土地被政府回購，直接造成約7.97億元虧損。全年簽約銷售面積120.6萬平方米、金額177.3億元，同比均下降超三成，銷售規模顯著收縮。

文旅業務同樣難以獨撐大局。2025年旗下文旅項目接待游客7970萬人次，同比微降1.37%，實現營收213.7億元，占總營收比重68.10%。但重資產投入大、運營成本高、回報周期長的弊端凸顯，文旅板塊毛利率連年下滑，無法承擔反哺職能，反而成為資金消耗端。公司雖推進輕資產轉型，年內落地歡樂谷輕資產代建項目、有限服務酒店樣板創意園及7個市場化文旅簽約項目，但規模有限，難以扭轉整體困境 。

現金流與資產負債結構持續承壓。截至2025年末，公司總資產2803.84億元，同比縮水13.51%；歸母凈資產387.23億元，一年間減少27.2%；總負債2259.76億元，資產負債率超80%。經營活動現金流凈額125.01億元，同比增長133.13%，連續三年保持正向，但該數據主要依賴資產變賣與項目甩賣，并非核心經營改善所致 。籌資活動現金流凈流出196.54億元，顯示融資渠道收縮，只能依賴自有資產儲備維持運營。

人事更迭未能扭轉業績頹勢。2025年9月，張振高因達到法定退休年齡離任，其三年半任期內，公司累計虧損超400億元，資產規模縮水近千億。新任董事長吳秉琪于2025年9月19日正式就任，同時代行總裁職責，11月21日出任華僑城集團黨委書記、董事長 。這位曾任職華潤置地、中國建筑的高管，接手時面臨資產質量下滑、融資能力受限、核心模式待重構的多重挑戰，2025年144.96億元的虧損，成為其履新后的首份業績答卷 。

當前華僑城面臨的核心困境，是商業模式的轉型滯后。在地產紅利期，公司未完成從"拿地-開發-銷售"向輕資產運營、內容創新的升級，文旅資產更多依附地產利潤成長，未形成獨立商業閉環。對比同行，部分企業通過輸出管理品牌、強化內容運營提升二次消費占比，構建起可持續的文旅盈利模式，而華僑城在運營能力與創新儲備上積累不足。

面對虧損擴大與資產縮水的雙重壓力，公司采取暫停新增土儲、加速處置存量資產等措施緩解現金流壓力。但在當前市場環境下，資產低價轉讓形成新的虧損，陷入"賣資產-虧擴大-融資難"的惡性循環。吳秉琪提出"找回原來的自己"，強調華僑城并非單純地產公司，需提升文旅運營效率與價值轉化能力，但如何平衡地產去化與文旅轉型、實現雙輪協同重構，仍需破題 。

從行業周期看，房地產深度調整與文旅行業重資產特性疊加，是華僑城困境的外部誘因；從內部治理看，戰略轉型滯后、盈利模式單一、資產周轉效率偏低，是其深陷泥潭的核心內因。四年400億級虧損，既是行業周期下行的必然結果，也是企業未能及時進化的代價。

當前華僑城的扭虧任務，已超越單純財務范疇，成為戰略重構的系統工程。新任掌舵者需明確核心定位，要么推動文旅業務獨立造血，要么探索地產板塊高效轉型，同時優化資產結構、拓寬融資渠道、提升運營效率。唯有打破舊有模式依賴，構建可持續的盈利體系，這家曾經的文旅地產標桿才有機會扭轉頹勢，重回健康發展軌道。

來源：九州商業觀察

作者：九裘小妹

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