公司如何擁抱AI時代，這是一道組織題

面對AI時代的到來，當前讓老板們最“冰火兩重天”的現狀是：一邊是行業內熱火朝天的發生著各種AI帶來的變化和進步，一邊是公司里花重金買工具、請專家，指望能給公司帶來業績爆發，結果發現大家只是用AI寫寫周報、潤色文檔，業務增長依然紋絲不動。

問題到底出在哪里？在混沌創新院第五模塊的課程現場，混沌創新領教李想給出了一種解法：答案不在AI技術的本身，而在你的組織里。只有當你組織的“操作系統”準備好了，AI才能夠真正發揮作用。

這場分享也許可以刷新你對AI時代組織重塑的認知：

如何讓員工從“害怕AI搶飯碗”變成“主動玩命用AI”？

為什么定10倍的業績增長目標，反而比2倍更容易實現？

你該如何設計激勵機制讓員工內心自發的擁抱各種先進生產力？

如果你正處在組織轉型瓶頸，或者覺得AI落地推不動，不妨讀完這篇深度的AI組織轉型實戰指南。以下為課程部分精彩回顧：

馬車時代比的是效率， 汽車時代比的是視野。 AI 原生組織不是一種能力， 而是一種生存范式。 AI不會?動讓你的企業變強。 只有當你的組織”操作系統"準備好了，AI才能真正發揮作?。 AI負責效率，?負責美好。 組織將從提供”崗位"的地?， 進化為提供”部落歸屬"和"意義創造"的場域。 ?的價值將更多地體現在提出正確問題、跨情境理解、 情感連接和倫理判斷上。 ——李想

AI時代，為什么要重塑組織？

1、不要在“汽車時代”走“馬車時代”的老路

我們先回到最根本的問題：AI時代，為什么組織需要重塑？

請各位試想一下，假如我們現在身處馬車時代，大家都習慣了周末坐馬車去河北游玩。突然有一天，你擁有了一輛汽車，你會做什么？

這其實是個陷阱題。很多人會說，“那太好了，我開著汽車去河北，速度更快了。”

但大家發現問題了嗎？馬車帶你去河北，是因為它的動力上限就在那里；可你既然都有汽車了，為什么不盯著新疆、西藏甚至歐洲，非要盯著河北不放呢？

這就是很多公司現在的現狀：手里已經握著 AI 這種“汽車級”的生產力，腦子里跑的還是“去河北”的舊目標。

目的地決定了生產力的利用效率，只有當你重新定義了終點，生產力才能被真正釋放。

這里我特別推薦一本書，叫《為什么10倍增長比2倍更容易》。它講了一個很樸素的道理：當你追求 2 倍的線性增長時，你會習慣性地動用傳統手段；但當你把目標設定為 10 倍增長時，所有平庸的手段都會失效，它就有可能逼著你真正設計出一套全新的體系。

這幾年我一直在陪跑的一家企業，21年才做兩三個億的時候，創始人就提出5年內要干到100億。聊這個目標的時候很多人都以為他在開玩笑，覺得這簡直是個幻想。但在2025年底，這個目標真的被摸到了。為什么？因為這家公司被“100億”目標牽引著，幾年來所有的管理手法和經營方式都跟傳統的線性增長企業完全不同，可以說是前四年的每一個動作，都是為第五年的100億做鋪墊。

所以回到你的企業課題，世界這么大，你要去哪里？先定終局，再反推路徑。

提供一個外部的競爭視角，不要只看自己能做多少，要去市場上看市占率——去看那些“理論上應該屬于我”的份額。

我陪跑的這家公司，內部有很多“初生牛犢不怕虎”的業務骨干，其中有個男生領了一個新市場，上來就說要干到10%的市占率。我幫他測算了一下，按照這個市占率，意味著這個新市場第一年就能跑出3個億，可他團隊當時才兩個人。我問他：“兩個人干3個億，你覺得合理嗎？”他說：“首先，既然上了牌桌，這就是我該拿的份額。其次，先相信，再想辦法。”

這背后的邏輯是什么呢？

在我的視角里，一家公司的成長其實有兩條線：明線是做業務，拿結果；暗線是磨組織，長肌肉。

很多時候，鼓勵大家定高目標，根本不是為了那個數字本身，而是為了通過這個目標倒逼組織“長肌肉、長骨骼”。

當你擁有了百億的筋骨，回頭去拿50億的結果，就會變得簡單。

2、務必讓AI幫你“增效”，而不是“降本”

在引入AI的過程中，有一個話題最火，也最容易把人帶偏：AI到底是為了“降本”，還是為了“增效”？

很多老板的第一反應是降本，“有了AI，我是不是可以裁員了？”今天真的想懇請大家，務必把目標放在“增效”上。

為什么？我們回到底層邏輯：

降本的本質是“做空”，增效的本質是“做多”。如果你一心想著降本，你的上限最大值就是100%，也就是把人全裁光。在這過程中，你完全是在和員工博弈。員工很聰明，一旦他意識到“我把AI用得越好，飯碗丟得越快”，就會消極怠工，甚至找出一萬個理由告訴你 AI 沒用，不好用，有風險。

但增效是“做多”，是去創造無上限的新價值，本質上是跟員工共贏。

此外，要讓AI真正落地，不僅要重新定義目標，更要校準激勵機制。

因為只有讓那5%“因為相信而看見”的人先富起來，剩下的95%才會“因為看見而相信”。

而當員工發現AI 能讓他自己賺到更多的錢、省下更多的時間，你根本不需要去求他學習，他自己就會變成“AI狂人”。

3、控制型組織VS動力型組織：別讓公司拖了員工的后腿

在組織重塑的邏輯中，有一個問題非常扎心：當你的員工已經被AI加了buff，你的組織到底是他的助推器還是累贅？

這里大家可以在腦子里勾勒一下你們公司的組織架構圖。相信絕大多數公司都長得像一個“金字塔”：頂層是老板，往下是高管，再往下是中層和一線。

它基于一個古老的管理學假設：因為一線員工“懂”得不夠多，所以需要管理者去干預、去代償，層層加碼。這種結構默認“越往上的人知道得越多，決策越準”，所以越往上權力越大，收入也越高。由上往下進行決策分發、意圖傳遞、指令下達。基于這一邏輯下所形成的組織基本都是“控制型組織”。

但在AI 時代，這個假設徹底崩塌了。因為AI抹平了知識和信息的差量，一線員工即便算力有限，但在 AI 的加持下，他完全有能力獲得以往高管才擁有的知識和經驗。這時組織的結構邏輯就是網狀分布的智能結構，這背后的隱含假設就回到了誰在一線，誰就有更多的業務真相。讓“聽見炮火的人做決策”，就是“動力型組織”。

所以未來的公司一定不是“管”出來的，而是跑出來的。甚至很可能就是某個超級個體帶著AI把整個業務單元都給做了，這就是現在大家都在說的“一人公司一定會存在”的合理性。

當組織從“控制型”轉為“動力型”時，激勵機制也必須重構。大家有沒有琢磨過一個問題：年終獎的本質是什么？它是“獎’還是“賞”？

如果是“獎”，為什么不在ta做出貢獻的那一刻就發掉，及時正反饋？非要等到年底，你在等什么？如果是“賞”，你憑什么賞？賞多少？

在動力型組織里，價值創造應該是即時量化的。讓每一份努力都在當下得到正向反饋，這樣才會非常快速地發生“迭代”效用。這既符合人性，也符合AI時代的“快反”特征。

有一句話送給大家：為什么現在一定要做企業重塑？因為在企業活得還不錯的時候，它的容錯率是高的，所以我們可以為明天做實驗，不然你就真的錯不起了。

如何重塑組織？

CTC模型詳細拆解

那么在AI 時代，組織重塑具體該怎么做？

我們可以通過CTC模型（Coordination協作機制、Talent人才團隊、Culture組織文化）作為底層框架，拆解和重構9個核心要素。

1、協作機制

（1）組織架構：中層管理的本質正在被AI瓦解

組織架構的本質是信息和決策的流動方式。它只回答三個問題：誰向誰匯報（權力關系）、誰和誰協作（協作關系）、資源如何分配（配置關系）。

但大家有沒有留意到，在傳統的組織架構里往往有一個中流砥柱般的核心層，即中層管理者。

中層的職能通常只有兩個：一是傳遞信息（上傳下達），二是輔導技能（帶教新人）。但在AI 時代，這兩個職能正變得極度危險。

因為AI傳遞信息比人更準、更實時；AI也可以做技能輔導，能成為每個人的24小時數字教練。

我最近看到好幾個實時的“會議教練”智能體，能夠對你的會議場景實時現場輔導，比如在開復盤會、面試或績效面談時，AI會實時提示你，基于當前的議題，應該提哪些問題，還有什么盲區沒有被發現。

我還看到有一家公司通過AI做指令穿透率監測，比如你今天跟公司所有管理層說“我們要為AI建立企業知識庫”，幾天后，AI會告訴你全公司各種會議中相關詞匯的出現頻率。如果都沒有人在任何會議中提及，說明各部門并沒有完成相關的部署，指令穿透率是0，意味著你的指令根本沒下達到一線。

當看到這些應用后，我的第一反應跟現在很多AI公司的觀點一樣，中層管理者這個層級還有意義嗎？靜下心來回到組織本身，我會覺得，需要。但需要的是另一種新的“中層”。AI能替代傳遞和輔導，但替代不了碳基人類之間的關懷、賦能與團隊穩定性。這也意味著，管理者的管理半徑被極大地拉長了，以前一個中層管8個人就有點吃力了，現在有了AI輔助，他能管20個人，甚至跨團隊跑。

把中層從繁瑣的匯報、會議、內部考核、審批......等“上傳下達”的管理事務中解放出來，去做真正對組織有價值的事情。

（2）流程機制：從“驗尸報告”到“實時導航”

大家有沒有思考過，流程或SOP的本質到底是什么？

其實就是為了三件事：工作的一致性、效率的可預期、以及質量的可控性。

但傳統流程有一個致命的bug：它是基于“業務數據”來迭代的。而業務數據往往是過去的結果，就像一份“驗尸報告”。我們在月底復盤數據，只能解釋過去發生了什么、誰該負責，卻無法解決未來的變化。這種“事后諸葛亮”的反饋機制，在瞬息萬變的市場中太慢了。

用現在的問題，改過去的流程和做法，應對未來的變化。這本身邏輯就有bug。

在AI時代，數據應該是“實時導航”。實時抓取全公司同崗位的最優解，不斷發布，讓其他人向其對齊。這會讓整個組織處于一種“螺旋上升，不斷進化”的狀態。

（3）目標體系：去切市場的“餅”，而不是分自家的“糧”

目標體系的本質是組織的導航系統：要去哪？標準是什么？到了有什么好處？這些事情要回答得非常清楚。

我常用的做法是：自下而上地戰略探索。我的隱含假設是，目標來自對市場的“切餅”。所以每年Q4，我都會帶著企業，從一線團隊開始，看大盤、看競對、看趨勢，然后去推演這個市場未來會發生什么，餅會如何變化，理想狀態下可以切多少。再反過來設計組織承接的路徑。

這就是“餅狀思維”——看市場有多大，我能切多少，而不是糾結于線性增長。

探索的過程完成后就開始做解碼，如果你想要切這么多份額，你需要什么資源？多少人？多少錢？等等。

在這種動力分布式的組織里，管理層每天的工作就是去解決“實現目標過程中必然會發生的障礙”。一線團隊負責沖鋒，管理層負責修路、備錢、配資源。

2、人才團隊

（1）人才發展：稟賦比經驗更重要

人才的本質是企業創造價值的能力載體。

過去我們面試，看重的是冰山模型之上的東西：專業、技能、行業經驗。你干過10年，他干過5年，那10年的一定比5年的貴。但現在，這些東西太容易被 AI 替代了。

接下來一定是人才洗牌的過程。過去我們追求“T型人才”，要求在單一領域有深度。但在 AI 時代，我們要的是“π型人才”。這個“π”，上面橫著的一杠是強大的 AI 驅動能力，底下兩條腿是你在兩三個領域的深度探索。

大家一定要意識到，人才畫像已經進入經驗的黃昏了。我現在在公司甚至都不敢隨便講課了，因為我只要提出一個課題，小朋友們用AI跑出來的課件比我做的信息更豐富、表達更清晰、邏輯更扎實。

所以現在公司里的培訓邏輯徹底變了：從“我講你聽”變成了“我布置課題，你來講給我聽”。這其實也是運用了“費曼學習法”，讓他們去探索、去實操、去迭代進化，最后通過高頻的答辯進階來篩選人才。

還有最重要的一點，是“愿力”。在AI 時代，他“會不會”不重要，因為AI可以教他；但他“想不想”特別重要。只要想贏、有強烈的好奇心和系統性思考能力，小白加AI可以比“老炮兒”還要無敵。

（2）團隊建設：把團隊打造成部落

在傳統管理中，我們習慣于“定標準、搭班子”，根據 JD（崗位職責）找人，再把人放到位置上。

這種邏輯源于亞當·斯密的分工理論，它的隱含假設是人的精力有限，無法完成全鏈路的工作，所以必須把職能切分成策劃崗、設計崗、執行崗等等。

但我們必須意識到，在AI時代，崗位的“消失”是必然的。當AI讓個體擁有了全流程的能力，一個人就能完成一個商業閉環，這就意味著內部協作成本極大地降低。從科斯定律的角度來說，“一人公司”的市場競爭力大幅提高。其實任務并沒有消失，而是被合并和重組了。

在這種背景下，未來的團隊將更像是一個“部落”，尋找那些真正有共同信仰、共同目標的人。因為當個體足夠強大時，有個問題必須被回答，他憑什么愿意待在你的公司，憑什么愿意聽你的？這時候，工資可能只是副產品，共同的使命感才是粘合劑。

以及工作會變得非常靈活自主。每個人都是超級個體，團隊會根據任務動態組隊，項目開始則聚，任務結束則散。

我身邊就有一支由4個應屆生組成的“御林軍”。他們跟著我做各種組織實驗、推進測試型項目落地。他們之間沒有固定的職能劃分，誰領任務誰就是Leader，其他人配合。這種高頻、敏捷的協作方式，讓這幾個“小白”入職就能接手大活。

（3）激勵體系：他為什么玩命干？

激勵的本質只有一句話，讓行為發生。無論是新設崗位還是招聘或晉升人才，有個問題是一定要研究明白的，“他憑什么玩命干？他憑什么在這家公司這個崗位上玩兒命干？” 這個問題的答案，就是激勵體系的設計。

但在AI時代，還有個問題要被拎出來反復思考，“他憑什么玩命用AI？”

如果員工感覺到“AI 越強，我的飯碗越破”，他必然會產生阻力。這種失業焦慮和權力結構改變的危機感，是任何行政手段都無法消除的。

這里我推薦一本我的案頭紅寶書，叫《福格行為模型》。它告訴我們，要讓一個行為發生，必須同時具備三個要素：動機、能力、觸發。

當員工拒絕使用AI 時，往往是“動機”出了問題。我們必須把激勵機制從“為公司干”轉變為“為自己干”，如果員工用 AI 提高了 10 倍效率，省下的時間應歸他自己，創造的增量收益也應和他分享。

在AI 時代，我們要的不是一群聽話的零件，而是通過合理的利益分配，吸引一群有愿力的超級個體，共同組建一個不斷進化的“智能部落”。

3、組織文化

（1）驅動力：從“外驅”轉向“內驅”

過去，很多企業的使命、愿景只是掛在墻上的標語，真正的驅動力其實是老板的命令和KPI的壓力，這叫“外驅力”。

但在AI時代，外驅力正在失效。因為當一個人的能力被 AI 賦能得足夠強大，他完全可以離開公司，成為“一人公司”。所以AI時代的驅動力必須是“內驅力”，人們因為認同而行動，因為熱愛而創造。公司不再只是提供崗位的場所，而是一個提供意義感、凝聚部落的場所。

（2）核心理念：價值觀與價值主張行為

傳統的領導力往往來自信息壟斷、決策權力和資源掌控。但在AI時代，這三者都被打破了。一個會用AI的員工，在戰力上可能比你還強。這時候，老板的新角色應該是：

1、基建提供商：員工有能力，你有資金和資源，你提供讓他施展才華的土壤。

2、意義架構師：當員工擁有強大的力量卻不知道往哪使時，你負責定義方向，賦予工作以價值。

3、靈魂導師：提供情感支持和安全感。

4、部落智者：平時不去干預微觀操作，但在關鍵時刻給出洞見。

（3）行為規范：從“約束”轉向“涌現”

企業文化的本質是行為準則和價值觀。但大部分傳統組織其實靠的是“規章制度”，這是負面清單邏輯，告訴你不能干什么。但AI時代需要的是“涌現”，是鼓勵大家自發去做正確的事。

建議大家試著在公司定期做“全員價值觀復盤”，把“對的事對的人”都挖掘出來，讓所有人都看見。可以是每年一本企業故事集，也可以是一面故事墻，甚至是一場故事大會。這有助于激發人的“同伴本能、英雄本能和仿祖本能”。

實操工具：從“馬車”到“汽車”

如何開啟你的組織重構？

講了這么多理論，最后我們來談談具體的落地路徑。

作為組織的一號位，當你準備啟動AI時代的組織重構時，有幾條實戰建議：

1、資源分配的“七三原則”：很多企業一談AI轉型，就急著去投算法、買模型。我的建議是，把70%的資源、時間和精力花在業務和管理、文化的底層重構上，剩下的 30% 再去考慮技術相關的投入。

2、給企業里的高頻任務拉一張“十字象限”：橫軸是員工意愿，縱軸是員工能力，如下圖：

3、自測工具：大家可以對照以上問題給自己的組織打分，來判斷自己處于AI應用的哪個階段。

最后，我想分享一個關于“初心”的故事。我曾問過陪跑的這家企業創始人一個問題：“你為什么要做一家企業？” 他思考后的回答讓我很觸動。

他說，他做企業的核心目的，是希望成就和陪伴一批年輕人，賦能和見證他們的成長成功。為此，他果斷all in更具挑戰、但也更能給年輕人空間的高增長賽道中。

他甚至規劃了一個養老烏托邦。等我們這群合伙人都老了，干不動了，就一起喝茶聊天，而那些我們成就過的年輕人，在外面繼續改變世界。當他們累了、迷茫了，可以回來找我們這些老頭老太太聊聊。

這就是“借假修真”。開公司是“假”，陪伴和成就人是“真”。每個人做企業的目的不同，但你必須想清楚你的那個“真”是什么。因為你的內心驅動力，決定了你選擇什么樣的組織路徑。

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