3月中旬，一組龔俊的照片剛發上小紅書，就在評論區引發了刷屏。

畫面中，龔俊身著一套深灰色三件套西裝，內搭藍白豎條紋襯衫，整體造型利落精致，兼具商務感與時尚感。“龔俊真是太會抬衣服了！”“龔俊穿著像高定！”“竟然是利郎？”“利郎竟然有這么好看的西裝！”評論區里，一半是對龔俊本人的夸贊，另一半則是對西裝品牌的意外——絕大部分網友都沒有想到，這套被龔俊穿出高定感的西裝，來自利郎旗下輕商務系列“LESS IS MORE”與先鋒設計師周翔宇的聯名合作系列。

幾天后，利郎發布了2025年業績公告：全年營收40.7億元，同比增長11.5%，成為閩派男裝中首家營收破40億元大關的上市企業；凈利潤5.02億元，同比增長9.0%。

在中國商務男裝品牌集體陷入“中年危機”的當下，利郎的營收自2023年以來已連增3年，從35.44億元增至40.70億元，跑贏了大多數同行。這樣的業績表現，同樣讓許多人感到意外——難道利郎真的率先“突圍”了？

營收利潤雙增，利郎做對了什么

要理解利郎在2025年的相對強勢，得先看清它所處的賽道正在發生什么。

過去幾年，中國商務男裝行業正在經歷一場“結構性大洗牌”。Statista數據顯示，2024年中國男裝行業市場規模約為2706億元，近5年復合年增長率僅為2.4%。弗若斯特沙利文數據則顯示，2024年中國男裝前五大品牌市占率僅為10.9%，市場格局高度分散，傳統商務男裝品牌在價格戰和同質化競爭中，普遍陷入“增收不增利”或營收下滑的困境。

以2025年上半年為例，13家男裝上市公司中，僅中國利郎、安正時尚、比音勒芬、海瀾之家實現營收增長，七匹狼、報喜鳥、九牧王、雅戈爾等傳統品牌營收均出現不同程度的下滑。作為行業領頭羊，海瀾之家在2025年上半年營收同比微增1.73%，凈利潤卻下降了3.42%。

這場困境的本質，是傳統商務男裝品牌過去依賴的增長模式——以輕資產加盟模式構建龐大線下網絡，用高密度廣告投放建立品牌心智——在消費代際更替和渠道邏輯顛覆的夾擊下逐漸失效。

“西服只有結婚或面試時才穿，平時穿就像中介。”在小紅書等社交平臺上，傳統商務男裝品牌常被年輕消費者調侃為“爸爸專屬”，偶有關于設計、品質和創新的討論，也多是圍繞“老父親式審美”展開的吐槽。

Z世代男性的消費邏輯與父輩截然不同。他們不再追求標準化與商務感，更傾向于“輕商務”和“通勤戶外化”風格，要求服裝能在通勤、辦公、差旅和輕戶外等場景之間無縫切換，愿意為個性、科技、功能、舒適等敘事買單。這種代際差異直接重塑了市場格局：傳統商務男裝市場份額持續萎縮，休閑、運動、設計師品牌快速崛起。

此外，Z世代男性的消費決策路徑變得高度碎片化，購物可能發生在社交媒體、內容平臺、電商網站、線下門店等任何觸點，固守單一渠道的批發經銷模式日薄西山。

為了擺脫“中年危機”，傳統商務男裝品牌普遍啟用了品牌年輕化和渠道轉型戰略，而利郎這份2025年年報的含金量，恰恰在于它借助品牌煥新和渠道優化交出了一份成績亮眼的答單。

早在2016年，利郎就推出了LESS IS MORE輕商務系列，試圖在主品牌之外，用一個全新的身份去接觸年輕消費者。2020年前后，這一系列瞄準一二線及經濟強市的20-40歲年輕群體，精準切入“青年商務裝”空白賽道。截至2025年底，LESS IS MORE已開出371家門店，全部采用直營模式，集中在年輕消費者偏好的購物中心。

從2023年至2025年，輕商務系列收入高速增長，同比增速分別為35.2%、27.2%和28.4%，2025年營收達11.47億元，占集團總營收比重從2022年的16.8%提升至28.2%，成為利郎名副其實的“第二增長曲線”。更重要的是，這一增長并非單純依靠門店數量擴張，而是主要得益于單店平均收入的大幅提升——從2022年的200.69萬躍升至2025年的309.27萬。

與此同時，利郎的DTC（直面消費者）模式轉型也初顯成效。2020年，利郎將旗下242家LESS IS MORE門店從代銷轉為直營，正式啟動DTC模式轉型。2024年，利郎LILANZ主系列也在東北地區及江蘇省率先開展DTC模式轉型，收回一級分銷商的經營權，由集團直接運營。2025年，這一模式繼續在山東省及重慶市推進。

截至2025年12月底，利郎DTC模式門店已增至457家，推動主系列收入增長6.0%至29.22億元。分區域看，作為2024年DTC模式轉型主陣地的東北地區，2025年營收同比增長255%至2億元。

在新零售業務上，利郎則將電商平臺從庫存清理渠道轉型為主攻新品的零售陣地，在2025年錄得25%的顯著增長，其中抖音銷售額同比增長39%。

得益于DTC模式的深化與新零售業務的放量，2025年利郎毛利率同比上升1.9個百分點，達到49.6%的歷史高位。

費用、庫存激增，利郎的轉型難題

但凡事總有另一面。在營收突破40億元、毛利率創下歷史新高的同時，利郎的隱憂也浮出水面。

最直接的問題，是DTC模式轉型帶來的包括銷售費用在內的成本激增。DTC模式下，品牌通過直營門店或自營電商直接面向消費者銷售，隨著原本讓渡給經銷商的批發折扣變成了品牌自收，收入基數提高，毛利潤自然會擴大——這正是利郎年營收三連增、毛利率創新高的根本原因。但DTC模式的另一面，是原本由經銷商承擔的門店租金、人員薪資、渠道運營、促銷活動等成本，也轉由品牌自擔，從而導致成本猛增。

財報數據顯示，從2020年至2025年，利郎的銷售及分銷開支從4.92億元一路攀升至12.59億元，占總收入比重從18.4%連續上漲至30.9%，6年間增長了12.5個百分點。

這是因為DTC模式屬于重資產運營，當利郎將線下門店轉直營、電商業務轉自營后，廣告開支、裝修費用、品牌宣傳等開支隨之猛增——2025年，利郎直營店及電商費用為5.04億元，較2024年增加1.49億元，同比激增41.85%。

持續走高的銷售費用，正不斷吞噬著利郎的利潤：2019年，利郎凈利潤達到歷史最高點8.12億元。此后其營收不斷增長，毛利率也從2020年的44.9%提升至2025年的49.6%，但凈利率卻從2020年的20.8%跌至2025年的12.3%。

另一個不容忽視的信號來自庫存。2025年，利郎的平均存貨周轉天數為226天，較2024年增加43天，導致其截至2025年末的存貨金額達14.52億元，同比猛增33.6%。大量資金被庫存占用的后果，是利郎2025年經營活動現金流凈額為5.38億元，同比增長僅2.09%，遠低于營收和利潤的增幅。這些數字說明，利郎的精細化運營能力仍有待提升。

DTC模式轉型中出現的這些問題，讓利郎不得不放緩擴張速度——2025年僅凈增44家門店，遠低于2024年的78家。

由此可見，利郎的真實處境是：在一個普遍失速的賽道里，它是跑得相對穩的選手，但離終點尚遠——能否成功渡過轉型陣痛期，取決于它能否有效提升DTC模式下的運營效率，能否通過與消費者特別是年輕消費者的直接溝通建立情感聯結，將交易關系轉化為長期的用戶生命周期價值。

品牌年輕化，產品力是關鍵

如果說費用和庫存是利郎眼下的“近憂”，那么品牌年輕化則是它避無可避的“遠慮”。

如何在年輕消費者的文化語境里重塑品牌形象，是整個傳統商務男裝行業的難題。業內最普遍的解法，是簽約更年輕的品牌代言人——比如海瀾之家剛把代言人換成了2002年出生的黃明昊。

利郎的年輕化營銷手段更為豐富：不僅把品牌代言人從“80后”韓寒換成了“95后”許凱，還多次贊助芒果TV王牌真人秀《披荊斬棘的哥哥》，同時一邊與知名設計師聯名，一邊在全國各地舉辦明星見面會。在小紅書、微博等社交平臺上，利郎的內容營銷團隊也在持續輸出產品穿搭示范、設計師訪談、品牌理念解讀等內容。

但必須承認，基于審美、價值觀、產品力和生活方式所產生的代際差異，僅憑廣告營銷很難抹平。未能及時洞悉年輕消費群體的需求，才是商務男裝品牌離年輕人越來越遠、逐漸失去市場份額的根本原因。

對利郎來說，要繼續深化品牌年輕化戰略，有效拓展年輕客群，最終還是要靠深度聯結用戶的DTC模式來沉淀用戶數據，進而驅動消費者洞察、產品研發、按需生產、精準營銷等全價值鏈的效率提升，用持續優化的品牌力與產品力來拉動銷量增長的中長期勢能。

在產品力方面，利郎主系列已形成拒水羽絨服、持久白免燙襯衫、耐洗POLO衫等“極致單品”；而在LESS IS MORE輕商務系列中，青年西服、休閑褲裝、Polo衫、羊絨大衣等核心產品為品牌帶來了40%-50%的銷售額。為了讓這些產品更精準地觸達年輕商務客群，充分發揮全直營模式的優點，利郎已將線上數據運用于線下門店的開拓，正在升級店鋪類型。2025年，利郎關閉了119家街邊店，新開了99家購物中心店和奧特萊斯店、64家百貨店中店，進駐的購物中心包含萬達廣場、萬科廣場、SM廣場、泰禾廣場、萬象城、奧特萊斯等。

在品牌年輕化和DTC模式轉型的主線任務之外，利郎還試圖通過“多品牌、國際化”戰略打造新的增長曲線。2024年，利郎完成了對高端高爾夫服飾品牌“萬星威MUNSINGWEAR”中國業務的收購 ，并于2025年下半年在重慶、晉江等地開設了首批實體門店。利郎還將東南亞作為出海的橋頭堡，于2025年在馬來西亞開出4家門店，預計2026年將在菲律賓正式開展業務。不過，多品牌與國際化屬于長期戰略，未來幾年仍將處于“投入期”。

回顧利郎的品牌歷史——從1987年福建晉江的家庭小作坊起步，到2000年開創性地提出“商務休閑男裝”概念，再到2002年邀請陳道明代言、喊出“簡約而不簡單”的經典口號——利郎曾是中國男裝風潮的引領者，也是中國首家登陸港股市場的男裝企業。

帶領品牌走過近40年的利郎主席兼非執行董事王冬星在財報中表示：“集團有信心于2026年實現總銷售不少于10%的增長，新零售銷售增長目標鎖定為15%。”

但對利郎來說，比營收增長更重要的，其實是輕商務系列能不能建立起真正的品牌壁壘，DTC模式能不能顯著提升經營效率。

畢竟，在中國商務男裝這場“中年危機突圍戰”中，跑得快固然重要，但跑得遠才是最終的贏家。龔俊身上那套讓無數人驚嘆的西裝，或許是一個好的開始，但要真正跨越“中年危機”，利郎還需要更多這樣的高光時刻。