中國車企出海新一輪號角吹響，誰能“兜底”供應鏈？

對于正在推進海外建廠、多市場同步擴張，或新能源關鍵部件本地化布局的車企而言，物流不應再被視為一項可隨時替換的外包服務，而是一項需要提前設計、長期共建的核心能力。

迪拜環球港務集團（DP World）的價值，正體現在這一轉折點之后——當市場環境不再友好、變量顯著增多時，其對關鍵物流節點的控制能力，既能減少中間服務商、優化成本，又能幫助車企重新建立對產能、交付與節奏的掌控感，以一手可控資源為供應鏈提供強有力的支撐與可預測交付。

出海不是一次性決策，而是一場長期博弈。在這場博弈中，真正值得投入的，不是“最低成本方案”，而是在不確定性中仍然可靠的確定性。

作者|皮爺

出品|產業家

2025年3月，位于馬來西亞的一家中國車企KD件工廠遇到一樁“棘手難題”——由于本地供應商體系尚未成熟，關鍵KD件交付周期高度離散，疊加跨境運輸與清關節奏不穩定，導致安全庫存模型失效，生產計劃無法按既定MPS節奏執行，日產能力從規劃的50輛快速滑落至20輛。這并非單一的“物流延誤”，而是一個典型的海外新工廠供應鏈失穩問題。

此時，一家擁有橫跨六大洲的先進物流設施與全鏈路服務能力的企業——迪拜環球港務集團（DP World）提出了一個創新方案。

與大多數以“資源整合”為核心能力的物流服務商不同，迪拜環球港務集團（DP World）的優勢，來自于其對關鍵物流節點的直接控制權——在六大洲80多個國家和地區的主要貿易通道擁有港口、碼頭、物流園區、經濟自貿區等關鍵設施，同時坐擁多條支線船，并兼有市場準入和貿易業務。

回到最開始的那個故事，在雙方深入溝通并了解客戶痛點之后，針對這一結構性問題，迪拜環球港務集團（DP World）并未簡單通過“加急運輸”應對，而是從供應鏈節奏重構入手：

在港口側設立KD件前置倉，將長周期、高波動部件與常規件進行分層管理

基于實時消耗數據，重新定義供應商補貨頻率與最小訂貨批量

通過港口—倉儲—工廠的節奏解耦，重建入廠物流的安全庫存邊界

這一調整，使生產排產從“被動等待零部件”轉變為“基于可控庫存的計劃驅動”，工廠產能在數周內逐步回歸至穩定區間。

這并不是個例。在車企出海場景中，真正影響交付確定性的，往往不是運輸本身，而是港口、清關、倉儲與多式聯運節點之間的協同效率。在這一層面，迪拜環球港務集團（DP World）的重資產布局，使其能夠將港口從“被動節點”轉化為供應鏈調度中樞：

在港口側直接介入清關與倉儲節奏設計

在航線與支線運力緊張時具備優先調度能力

在新興市場中，通過自貿區與物流園區提前鎖定物流緩沖空間

這種對關鍵節點的可控性，使迪拜環球港務集團（DP World）在地緣政治波動、航線中斷或清關政策突變等極端情況下，仍能為車企提供可預測的交付區間，而不僅是“盡力而為”的解決方案。

對車企管理層而言，海外KD / CKD工廠的風險，并不在于是否發生物流波動，而在于當波動發生時，企業是否仍能維持既定的產能與交付承諾。

如果物流問題只能通過“臨時加急、額外成本”解決，它仍屬于執行層問題；但當物流波動開始系統性地打斷排產節奏、侵蝕安全庫存、影響市場交付預期時，它已經上升為供應鏈結構性風險。

車企真正需要的，不再是“更快的運輸”，而是對關鍵物流節點的控制能力，以重新建立產能與交付的確定性。

一、車企的新全球化戰事：看得見的“東升西落”，看不見的“物流暗礁”

2025年，乘聯會、中汽協與海關總署發布了一組數據統計，過去的一年時間里，中國汽車出口量超過800萬輛，同比增長30%，其中新能源汽車超過340萬輛，占總出口41.2%。

從具體出口地區來看，歐洲、東盟新能源占比超45%，成為增長核心引擎；此外，歐洲、東盟、中東以及非洲都實現了超過30%的汽車出口增長。

這恰是當下被越來越多人談及的車企全球化的新敘事——“東升西落”。

以國內第一梯隊的重慶車企為例，包括長安汽車、賽力斯、上汽等主機廠如今其核心攻堅市場已不單純是中國內地，包括中東、東南亞等一系列海外市場更構成了其增長的主引擎。比如長安汽車在2025年，其海外銷量就高達63.7萬輛，賽力斯其海外銷量也更接近50萬量。

但和這種亮眼成績單形成鮮明對比的還有另外一組數據：即根據上述報告統計，在全部受訪車企中，“超過55%的車企表示海外業務處于虧損或保本狀態，僅18%實現良好盈利，其余企業維持微利”。

另一組來自騰訊新聞的數據統計也更是這組數據的印證，即根據不完全統計，對大部分中小車企而言，其“早期單車利潤不足3000元”，而豐田等海外車企單車利潤則是超過2萬元。

這也恰是大部分中國車企的出海現狀：增量不增潤——看得見的是銷量增長，看不見的、也是行業共識的一個出海暗礁，正是物流供應鏈。

從環節來看，車企物流供應鏈分為入廠物流、廠內物流和售后物流三個核心階段，分別對應配件從產地到工廠的環節、配件在廠內的排產管理以及后續汽車后市場的配件配送。

在本地市場，主機廠往往都具備成熟的物流供應鏈能力。但如果把這個環節加上“全球化”的定語，事情就開始變得復雜，其真正難點不在運輸速度，而在多節點協同與可控性。不論是不同港口之間海運線路的實時變動，還是不同國家差異化的清關策略，以及時刻波動的關稅政策等等，任何一個不可控節點，都會放大波動、擊穿安全庫存與現金流。

比如前文提到的KD工廠，其本質遇到的不僅僅是一個單純的物流卡點，更是一個從訂單管理到物流配送，再到清關倉儲，覆蓋車企出海端到端全流程的新考題。

這種物流難題反饋到最前端的最直接表現就是車企在海外市場的“折戟”，比如產品成本劇烈增高，產品質量下滑以及售后保障不完善等等。

這并不是一件容易解決的事。大部分中國車企在國內外長期合作的物流供應鏈服務商雖然能提供對應的整合式解決方案，但由于缺乏在物流基建設施上的投入，不論是基于港口碼頭的清關、還是陸運、鐵運等路線的政策，大部分服務商僅僅只能交出60分的答卷。

以去年的中東市場為例，以伊沖突和紅海危機的疊加，讓大部分中國車企都遭受了巨額損失，比如長安、名爵在沙特市場前4個月銷量跌幅超過20%，在以色列市場，由于領空和港口擁堵，比亞迪元PLUS年度同比跌幅超48.2%，第四季度銷量直接歸零。（今年，這樣的情況又重新在中東上演。）

有沒有更好的物流答案？或者說，在這個地點全新、模式全新、挑戰全新的戰場上，到底怎樣的物流供應鏈底盤才能成為中國車企無懼風險的、具備韌性的、真正的產品放大器？

二、破局之術：用資產網絡給供應鏈解決方案做“加法”

在這場車企全球戰中，一個共識是：想要交出更接近于滿分的答卷，就必須在關鍵物流節點上擁有更強的控制力。

在國內市場，資源整合型物流模式可以通過規模與協同實現效率最優；但在海外復雜環境中，其結構性短板會被迅速放大。

對管理層而言，一個關鍵區別在于：

資源整合型物流：本質是在多個不可控節點之間“協調結果”，在平穩期有效，但一旦航線中斷、政策突變就容易陷入被動；

資產控制型物流：以關鍵資產為抓手，能把港口從“被動節點”升級為“供應鏈調度中樞”。

當航線中斷、清關政策調整或區域局勢突變時，前者往往只能被動應對，而后者仍能通過對港口、倉儲與運力節點的直接調度，維持交付區間的可預測性。

這也是為什么，當車企出海進入高復雜度階段后，物流服務商的能力差異會被迅速拉開。

有這樣一個渝車出海的案例：“2025年，一家重慶的車企找到我們，他們的需求是需要每月發往老撾萬象市場30輛批次的整車，在之前溝通了很多物流服務商都很難做到。”迪拜環球港務集團（DP World）的相關負責人介紹道。

具體的挑戰是，由于東南亞局勢相對緊張和動蕩，不僅基于單一運輸方式的物流成本較高且穩定性不可控，東南亞相對復雜的清關政策更是讓其成為不少物流供應商的“避雷區”，大部分物流供應商配送時長都會超過15天。

迪拜環球港務集團（DP World）成功幫助客戶解決了難題。一個“門到門”的鐵路加陸運方案迅速成型，通過其自有的鐵路與陸運資產整合能力，將運輸路徑收斂為單一責任鏈路的多式聯運方案：

全程采用集裝箱運輸，降低車輛在中轉節點的暴露風險

通過集團收購的SAVAN logistics進行鐵路專項運輸，壓縮跨境等待時間

將運輸周期從“結果不可預測”轉為“區間可管理”，通過單一責任鏈路減少多環節摩擦與波動放大效應

在這一模式下，整體運輸時長被穩定控制在10天以內，不僅效率提升約三分之一，更關鍵的是交付波動顯著收斂，實現成本與穩定性的同步優化。

憑借覆蓋全球主要貿易通道的港口與物流基礎設施，以及在歐洲、東南亞、非洲、美洲和大洋洲的本地化供應鏈能力，迪拜環球港務集團（DP World）已逐步構建起一套覆蓋整車與零部件流通，服務汽車產業出海的全球物流體系。具體布局與能力如下：

基建側之外，集團的產業專業知識也是其不可忽略的核心優勢。在過去多年時間里，迪拜環球港務集團（DP World）在全球服務多家歐美車企主機廠，包括寶馬、大眾、捷豹路虎、Stellantis、Harley Davidson等，在此過程中積累了一系列核心物流環節的先進產業know-how。

在入廠物流環節，其可以通過和車企協同管理供應商體系，同時幫助企業進行訂單管理規劃，協調基于不同配件的物流配送模式，此外也可以根據配件的不同進行特定的包裝設計，在降低企業物流成本的同時，穩定物流時效。

在場內物流環節，迪拜環球港務集團（DP World）可以把歐美主機廠沉淀多年的先進工序管理、排產經驗輸出給服務車企，強化其廠內物流效率和排產流程的先進性，同時參與生產線邊物料拉動邏輯制定，及技師動線設計和人機工程優化等。

而針對新能源車企重中之重的電池組件，其也構建了一整套從電池配送到電池維修、保養、回收全流程的物流體系，并且深度參與了某全球頭部電池生產企業在歐洲建廠的籌劃項目并落地實施，幫助車企更好地完成基于電池組件的入廠配送和售后物流管理效率，提高其在對應市場的滿意度。

這意味著，有了迪拜環球港務集團（DP World）的助力，車企不僅可以做到更快更好地構建本地原生的供應商體系和契合市場的售后物流體系，同時在核心配件電池等方面，也可以做到“海外原生”。

值得一提的還有迪拜環球港務集團 (DP World) “具體問題具體分析”（“Case By Case”）的物流供應鏈哲學。

在車企出海項目中，“Case by Case”并不意味著簡單的方案定制，而是對出海階段差異的系統性識別。

“我們更傾向于參與到車企的全部出海環節中。”迪拜環球港務集團（DP World）告訴產業家，“從車企開始規劃進軍對應的市場，到建立工廠，再到后續的訂單管理，物流供應鏈搭建等等環節，我們會根據每個企業的特點進行長期跟蹤和服務。”

迪拜環球港務集團（DP World）通過“階段識別+能力組件”的方式輸出系統性解決方案，貫穿不同出海階段——試水期的KD/CKD；規模化期的入廠（供應商協同+包裝設計）、廠內（工序與排產方法輸出）、售后與電池（配送—維修—回收閉環），并已參與頭部電池企業的歐洲建廠落地。最重要的是，其可以基于自身的自由物流基建屬性，為企業構建專屬個性化的多式聯運路線。

不論是前文提到的KD工廠建設，還是重慶車企的整車運輸，在每個案例中，迪拜環球港務集團（DP World）展現出來的都不單純是傳統物流供應鏈服務商的價值，而是一個端到端全流程加持的全球業務賦能者。

這種能力的來源，并非短期項目協作，而是建立在迪拜環球港務集團（DP World）參與企業海外戰略推進過程中的長期服務。不論是對需求的理解，還是對需求的細致滿足，在迪拜環球港務集團（DP World）的整個服務框架體系中，都有足夠抽絲剝繭式的流程保證，這種“強客戶視角”可以使其在每個節點都“瞄準”客戶需求，最終基于自身的能力組件實現對企業需求的強一致對齊和超預期滿足。

在新一輪全球化競爭中，真正拉開差距的，已不再是產品是否能進入海外市場，而是企業在不確定環境下，是否仍能維持既定的商業承諾。

當出海復雜度跨過某個臨界點后，物流供應鏈將從“支持系統”轉變為“戰略底盤”：

它決定了產能能否穩定釋放

決定了成本是否可控

也決定了品牌在海外市場的交付信譽

對于正在推進海外建廠、多市場同步擴張，或新能源關鍵部件本地化布局的車企而言，物流不應再被視為一項可隨時替換的外包服務，而是一項需要提前設計、長期共建的核心能力。

迪拜環球港務集團（DP World）的價值，正體現在這一轉折點之后——當市場環境不再友好、變量顯著增多時，其對關鍵物流節點的控制能力，能夠幫助車企重新建立對產能、交付與節奏的掌控感。

出海不是一次性決策，而是一場長期博弈。在這場博弈中，真正值得投入的，不是“最低成本方案”，而是在不確定性中仍然可靠的確定性。