對(duì)于正在推進(jìn)海外建廠、多市場(chǎng)同步擴(kuò)張，或新能源關(guān)鍵部件本地化布局的車企而言，物流不應(yīng)再被視為一項(xiàng)可隨時(shí)替換的外包服務(wù)，而是一項(xiàng)需要提前設(shè)計(jì)、長(zhǎng)期共建的核心能力。

迪拜環(huán)球港務(wù)集團(tuán)（DP World）的價(jià)值，正體現(xiàn)在這一轉(zhuǎn)折點(diǎn)之后——當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境不再友好、變量顯著增多時(shí)，其對(duì)關(guān)鍵物流節(jié)點(diǎn)的控制能力，既能減少中間服務(wù)商、優(yōu)化成本，又能幫助車企重新建立對(duì)產(chǎn)能、交付與節(jié)奏的掌控感，以一手可控資源為供應(yīng)鏈提供強(qiáng)有力的支撐與可預(yù)測(cè)交付。

出海不是一次性決策，而是一場(chǎng)長(zhǎng)期博弈。在這場(chǎng)博弈中，真正值得投入的，不是“最低成本方案”，而是在不確定性中仍然可靠的確定性。

作者|皮爺

出品|產(chǎn)業(yè)家

2025年3月，位于馬來西亞的一家中國(guó)車企KD件工廠遇到一樁“棘手難題”——由于本地供應(yīng)商體系尚未成熟，關(guān)鍵KD件交付周期高度離散，疊加跨境運(yùn)輸與清關(guān)節(jié)奏不穩(wěn)定，導(dǎo)致安全庫存模型失效，生產(chǎn)計(jì)劃無法按既定MPS節(jié)奏執(zhí)行，日產(chǎn)能力從規(guī)劃的50輛快速滑落至20輛。這并非單一的“物流延誤”，而是一個(gè)典型的海外新工廠供應(yīng)鏈?zhǔn)Х€(wěn)問題。

此時(shí)，一家擁有橫跨六大洲的先進(jìn)物流設(shè)施與全鏈路服務(wù)能力的企業(yè)——迪拜環(huán)球港務(wù)集團(tuán)（DP World）提出了一個(gè)創(chuàng)新方案。

與大多數(shù)以“資源整合”為核心能力的物流服務(wù)商不同，迪拜環(huán)球港務(wù)集團(tuán)（DP World）的優(yōu)勢(shì)，來自于其對(duì)關(guān)鍵物流節(jié)點(diǎn)的直接控制權(quán)——在六大洲80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的主要貿(mào)易通道擁有港口、碼頭、物流園區(qū)、經(jīng)濟(jì)自貿(mào)區(qū)等關(guān)鍵設(shè)施，同時(shí)坐擁多條支線船，并兼有市場(chǎng)準(zhǔn)入和貿(mào)易業(yè)務(wù)。

回到最開始的那個(gè)故事，在雙方深入溝通并了解客戶痛點(diǎn)之后，針對(duì)這一結(jié)構(gòu)性問題，迪拜環(huán)球港務(wù)集團(tuán)（DP World）并未簡(jiǎn)單通過“加急運(yùn)輸”應(yīng)對(duì)，而是從供應(yīng)鏈節(jié)奏重構(gòu)入手：

在港口側(cè)設(shè)立KD件前置倉，將長(zhǎng)周期、高波動(dòng)部件與常規(guī)件進(jìn)行分層管理

基于實(shí)時(shí)消耗數(shù)據(jù)，重新定義供應(yīng)商補(bǔ)貨頻率與最小訂貨批量

通過港口—倉儲(chǔ)—工廠的節(jié)奏解耦，重建入廠物流的安全庫存邊界

這一調(diào)整，使生產(chǎn)排產(chǎn)從“被動(dòng)等待零部件”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盎诳煽貛齑娴挠?jì)劃驅(qū)動(dòng)”，工廠產(chǎn)能在數(shù)周內(nèi)逐步回歸至穩(wěn)定區(qū)間。

這并不是個(gè)例。在車企出海場(chǎng)景中，真正影響交付確定性的，往往不是運(yùn)輸本身，而是港口、清關(guān)、倉儲(chǔ)與多式聯(lián)運(yùn)節(jié)點(diǎn)之間的協(xié)同效率。在這一層面，迪拜環(huán)球港務(wù)集團(tuán)（DP World）的重資產(chǎn)布局，使其能夠?qū)⒏劭趶摹氨粍?dòng)節(jié)點(diǎn)”轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈調(diào)度中樞：

在港口側(cè)直接介入清關(guān)與倉儲(chǔ)節(jié)奏設(shè)計(jì)

在航線與支線運(yùn)力緊張時(shí)具備優(yōu)先調(diào)度能力

在新興市場(chǎng)中，通過自貿(mào)區(qū)與物流園區(qū)提前鎖定物流緩沖空間

這種對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的可控性，使迪拜環(huán)球港務(wù)集團(tuán)（DP World）在地緣政治波動(dòng)、航線中斷或清關(guān)政策突變等極端情況下，仍能為車企提供可預(yù)測(cè)的交付區(qū)間，而不僅是“盡力而為”的解決方案。

對(duì)車企管理層而言，海外KD / CKD工廠的風(fēng)險(xiǎn)，并不在于是否發(fā)生物流波動(dòng)，而在于當(dāng)波動(dòng)發(fā)生時(shí)，企業(yè)是否仍能維持既定的產(chǎn)能與交付承諾。

如果物流問題只能通過“臨時(shí)加急、額外成本”解決，它仍屬于執(zhí)行層問題；但當(dāng)物流波動(dòng)開始系統(tǒng)性地打斷排產(chǎn)節(jié)奏、侵蝕安全庫存、影響市場(chǎng)交付預(yù)期時(shí)，它已經(jīng)上升為供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn)。

車企真正需要的，不再是“更快的運(yùn)輸”，而是對(duì)關(guān)鍵物流節(jié)點(diǎn)的控制能力，以重新建立產(chǎn)能與交付的確定性。

一、車企的新全球化戰(zhàn)事：看得見的“東升西落”，看不見的“物流暗礁”

2025年，乘聯(lián)會(huì)、中汽協(xié)與海關(guān)總署發(fā)布了一組數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，過去的一年時(shí)間里，中國(guó)汽車出口量超過800萬輛，同比增長(zhǎng)30%，其中新能源汽車超過340萬輛，占總出口41.2%。

從具體出口地區(qū)來看，歐洲、東盟新能源占比超45%，成為增長(zhǎng)核心引擎；此外，歐洲、東盟、中東以及非洲都實(shí)現(xiàn)了超過30%的汽車出口增長(zhǎng)。

這恰是當(dāng)下被越來越多人談及的車企全球化的新敘事——“東升西落”。

以國(guó)內(nèi)第一梯隊(duì)的重慶車企為例，包括長(zhǎng)安汽車、賽力斯、上汽等主機(jī)廠如今其核心攻堅(jiān)市場(chǎng)已不單純是中國(guó)內(nèi)地，包括中東、東南亞等一系列海外市場(chǎng)更構(gòu)成了其增長(zhǎng)的主引擎。比如長(zhǎng)安汽車在2025年，其海外銷量就高達(dá)63.7萬輛，賽力斯其海外銷量也更接近50萬量。

但和這種亮眼成績(jī)單形成鮮明對(duì)比的還有另外一組數(shù)據(jù)：即根據(jù)上述報(bào)告統(tǒng)計(jì)，在全部受訪車企中，“超過55%的車企表示海外業(yè)務(wù)處于虧損或保本狀態(tài)，僅18%實(shí)現(xiàn)良好盈利，其余企業(yè)維持微利”。

另一組來自騰訊新聞的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)也更是這組數(shù)據(jù)的印證，即根據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，對(duì)大部分中小車企而言，其“早期單車?yán)麧?rùn)不足3000元”，而豐田等海外車企單車?yán)麧?rùn)則是超過2萬元。

這也恰是大部分中國(guó)車企的出海現(xiàn)狀：增量不增潤(rùn)——看得見的是銷量增長(zhǎng)，看不見的、也是行業(yè)共識(shí)的一個(gè)出海暗礁，正是物流供應(yīng)鏈。

從環(huán)節(jié)來看，車企物流供應(yīng)鏈分為入廠物流、廠內(nèi)物流和售后物流三個(gè)核心階段，分別對(duì)應(yīng)配件從產(chǎn)地到工廠的環(huán)節(jié)、配件在廠內(nèi)的排產(chǎn)管理以及后續(xù)汽車后市場(chǎng)的配件配送。

在本地市場(chǎng)，主機(jī)廠往往都具備成熟的物流供應(yīng)鏈能力。但如果把這個(gè)環(huán)節(jié)加上“全球化”的定語，事情就開始變得復(fù)雜，其真正難點(diǎn)不在運(yùn)輸速度，而在多節(jié)點(diǎn)協(xié)同與可控性。不論是不同港口之間海運(yùn)線路的實(shí)時(shí)變動(dòng)，還是不同國(guó)家差異化的清關(guān)策略，以及時(shí)刻波動(dòng)的關(guān)稅政策等等，任何一個(gè)不可控節(jié)點(diǎn)，都會(huì)放大波動(dòng)、擊穿安全庫存與現(xiàn)金流。

比如前文提到的KD工廠，其本質(zhì)遇到的不僅僅是一個(gè)單純的物流卡點(diǎn)，更是一個(gè)從訂單管理到物流配送，再到清關(guān)倉儲(chǔ)，覆蓋車企出海端到端全流程的新考題。

這種物流難題反饋到最前端的最直接表現(xiàn)就是車企在海外市場(chǎng)的“折戟”，比如產(chǎn)品成本劇烈增高，產(chǎn)品質(zhì)量下滑以及售后保障不完善等等。

這并不是一件容易解決的事。大部分中國(guó)車企在國(guó)內(nèi)外長(zhǎng)期合作的物流供應(yīng)鏈服務(wù)商雖然能提供對(duì)應(yīng)的整合式解決方案，但由于缺乏在物流基建設(shè)施上的投入，不論是基于港口碼頭的清關(guān)、還是陸運(yùn)、鐵運(yùn)等路線的政策，大部分服務(wù)商僅僅只能交出60分的答卷。

以去年的中東市場(chǎng)為例，以伊沖突和紅海危機(jī)的疊加，讓大部分中國(guó)車企都遭受了巨額損失，比如長(zhǎng)安、名爵在沙特市場(chǎng)前4個(gè)月銷量跌幅超過20%，在以色列市場(chǎng)，由于領(lǐng)空和港口擁堵，比亞迪元PLUS年度同比跌幅超48.2%，第四季度銷量直接歸零。（今年，這樣的情況又重新在中東上演。）

有沒有更好的物流答案？或者說，在這個(gè)地點(diǎn)全新、模式全新、挑戰(zhàn)全新的戰(zhàn)場(chǎng)上，到底怎樣的物流供應(yīng)鏈底盤才能成為中國(guó)車企無懼風(fēng)險(xiǎn)的、具備韌性的、真正的產(chǎn)品放大器？

二、破局之術(shù)：用資產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)給供應(yīng)鏈解決方案做“加法”

在這場(chǎng)車企全球戰(zhàn)中，一個(gè)共識(shí)是：想要交出更接近于滿分的答卷，就必須在關(guān)鍵物流節(jié)點(diǎn)上擁有更強(qiáng)的控制力。

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，資源整合型物流模式可以通過規(guī)模與協(xié)同實(shí)現(xiàn)效率最優(yōu)；但在海外復(fù)雜環(huán)境中，其結(jié)構(gòu)性短板會(huì)被迅速放大。

對(duì)管理層而言，一個(gè)關(guān)鍵區(qū)別在于：

資源整合型物流：本質(zhì)是在多個(gè)不可控節(jié)點(diǎn)之間“協(xié)調(diào)結(jié)果”，在平穩(wěn)期有效，但一旦航線中斷、政策突變就容易陷入被動(dòng)；

資產(chǎn)控制型物流：以關(guān)鍵資產(chǎn)為抓手，能把港口從“被動(dòng)節(jié)點(diǎn)”升級(jí)為“供應(yīng)鏈調(diào)度中樞”。

當(dāng)航線中斷、清關(guān)政策調(diào)整或區(qū)域局勢(shì)突變時(shí)，前者往往只能被動(dòng)應(yīng)對(duì)，而后者仍能通過對(duì)港口、倉儲(chǔ)與運(yùn)力節(jié)點(diǎn)的直接調(diào)度，維持交付區(qū)間的可預(yù)測(cè)性。

這也是為什么，當(dāng)車企出海進(jìn)入高復(fù)雜度階段后，物流服務(wù)商的能力差異會(huì)被迅速拉開。

有這樣一個(gè)渝車出海的案例：“2025年，一家重慶的車企找到我們，他們的需求是需要每月發(fā)往老撾萬象市場(chǎng)30輛批次的整車，在之前溝通了很多物流服務(wù)商都很難做到。”迪拜環(huán)球港務(wù)集團(tuán)（DP World）的相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹道。

具體的挑戰(zhàn)是，由于東南亞局勢(shì)相對(duì)緊張和動(dòng)蕩，不僅基于單一運(yùn)輸方式的物流成本較高且穩(wěn)定性不可控，東南亞相對(duì)復(fù)雜的清關(guān)政策更是讓其成為不少物流供應(yīng)商的“避雷區(qū)”，大部分物流供應(yīng)商配送時(shí)長(zhǎng)都會(huì)超過15天。

迪拜環(huán)球港務(wù)集團(tuán)（DP World）成功幫助客戶解決了難題。一個(gè)“門到門”的鐵路加陸運(yùn)方案迅速成型，通過其自有的鐵路與陸運(yùn)資產(chǎn)整合能力，將運(yùn)輸路徑收斂為單一責(zé)任鏈路的多式聯(lián)運(yùn)方案：

全程采用集裝箱運(yùn)輸，降低車輛在中轉(zhuǎn)節(jié)點(diǎn)的暴露風(fēng)險(xiǎn)

通過集團(tuán)收購的SAVAN logistics進(jìn)行鐵路專項(xiàng)運(yùn)輸，壓縮跨境等待時(shí)間

將運(yùn)輸周期從“結(jié)果不可預(yù)測(cè)”轉(zhuǎn)為“區(qū)間可管理”，通過單一責(zé)任鏈路減少多環(huán)節(jié)摩擦與波動(dòng)放大效應(yīng)

在這一模式下，整體運(yùn)輸時(shí)長(zhǎng)被穩(wěn)定控制在10天以內(nèi)，不僅效率提升約三分之一，更關(guān)鍵的是交付波動(dòng)顯著收斂，實(shí)現(xiàn)成本與穩(wěn)定性的同步優(yōu)化。

憑借覆蓋全球主要貿(mào)易通道的港口與物流基礎(chǔ)設(shè)施，以及在歐洲、東南亞、非洲、美洲和大洋洲的本地化供應(yīng)鏈能力，迪拜環(huán)球港務(wù)集團(tuán)（DP World）已逐步構(gòu)建起一套覆蓋整車與零部件流通，服務(wù)汽車產(chǎn)業(yè)出海的全球物流體系。具體布局與能力如下：

基建側(cè)之外，集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)專業(yè)知識(shí)也是其不可忽略的核心優(yōu)勢(shì)。在過去多年時(shí)間里，迪拜環(huán)球港務(wù)集團(tuán)（DP World）在全球服務(wù)多家歐美車企主機(jī)廠，包括寶馬、大眾、捷豹路虎、Stellantis、Harley Davidson等，在此過程中積累了一系列核心物流環(huán)節(jié)的先進(jìn)產(chǎn)業(yè)know-how。

在入廠物流環(huán)節(jié)，其可以通過和車企協(xié)同管理供應(yīng)商體系，同時(shí)幫助企業(yè)進(jìn)行訂單管理規(guī)劃，協(xié)調(diào)基于不同配件的物流配送模式，此外也可以根據(jù)配件的不同進(jìn)行特定的包裝設(shè)計(jì)，在降低企業(yè)物流成本的同時(shí)，穩(wěn)定物流時(shí)效。

在場(chǎng)內(nèi)物流環(huán)節(jié)，迪拜環(huán)球港務(wù)集團(tuán)（DP World）可以把歐美主機(jī)廠沉淀多年的先進(jìn)工序管理、排產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)輸出給服務(wù)車企，強(qiáng)化其廠內(nèi)物流效率和排產(chǎn)流程的先進(jìn)性，同時(shí)參與生產(chǎn)線邊物料拉動(dòng)邏輯制定，及技師動(dòng)線設(shè)計(jì)和人機(jī)工程優(yōu)化等。

而針對(duì)新能源車企重中之重的電池組件，其也構(gòu)建了一整套從電池配送到電池維修、保養(yǎng)、回收全流程的物流體系，并且深度參與了某全球頭部電池生產(chǎn)企業(yè)在歐洲建廠的籌劃項(xiàng)目并落地實(shí)施，幫助車企更好地完成基于電池組件的入廠配送和售后物流管理效率，提高其在對(duì)應(yīng)市場(chǎng)的滿意度。

這意味著，有了迪拜環(huán)球港務(wù)集團(tuán)（DP World）的助力，車企不僅可以做到更快更好地構(gòu)建本地原生的供應(yīng)商體系和契合市場(chǎng)的售后物流體系，同時(shí)在核心配件電池等方面，也可以做到“海外原生”。

值得一提的還有迪拜環(huán)球港務(wù)集團(tuán) (DP World) “具體問題具體分析”（“Case By Case”）的物流供應(yīng)鏈哲學(xué)。

在車企出海項(xiàng)目中，“Case by Case”并不意味著簡(jiǎn)單的方案定制，而是對(duì)出海階段差異的系統(tǒng)性識(shí)別。

“我們更傾向于參與到車企的全部出海環(huán)節(jié)中。”迪拜環(huán)球港務(wù)集團(tuán)（DP World）告訴產(chǎn)業(yè)家，“從車企開始規(guī)劃進(jìn)軍對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)，到建立工廠，再到后續(xù)的訂單管理，物流供應(yīng)鏈搭建等等環(huán)節(jié)，我們會(huì)根據(jù)每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行長(zhǎng)期跟蹤和服務(wù)。”

迪拜環(huán)球港務(wù)集團(tuán)（DP World）通過“階段識(shí)別+能力組件”的方式輸出系統(tǒng)性解決方案，貫穿不同出海階段——試水期的KD/CKD；規(guī)模化期的入廠（供應(yīng)商協(xié)同+包裝設(shè)計(jì)）、廠內(nèi)（工序與排產(chǎn)方法輸出）、售后與電池（配送—維修—回收閉環(huán)），并已參與頭部電池企業(yè)的歐洲建廠落地。最重要的是，其可以基于自身的自由物流基建屬性，為企業(yè)構(gòu)建專屬個(gè)性化的多式聯(lián)運(yùn)路線。

不論是前文提到的KD工廠建設(shè)，還是重慶車企的整車運(yùn)輸，在每個(gè)案例中，迪拜環(huán)球港務(wù)集團(tuán)（DP World）展現(xiàn)出來的都不單純是傳統(tǒng)物流供應(yīng)鏈服務(wù)商的價(jià)值，而是一個(gè)端到端全流程加持的全球業(yè)務(wù)賦能者。

這種能力的來源，并非短期項(xiàng)目協(xié)作，而是建立在迪拜環(huán)球港務(wù)集團(tuán)（DP World）參與企業(yè)海外戰(zhàn)略推進(jìn)過程中的長(zhǎng)期服務(wù)。不論是對(duì)需求的理解，還是對(duì)需求的細(xì)致滿足，在迪拜環(huán)球港務(wù)集團(tuán)（DP World）的整個(gè)服務(wù)框架體系中，都有足夠抽絲剝繭式的流程保證，這種“強(qiáng)客戶視角”可以使其在每個(gè)節(jié)點(diǎn)都“瞄準(zhǔn)”客戶需求，最終基于自身的能力組件實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)需求的強(qiáng)一致對(duì)齊和超預(yù)期滿足。

在新一輪全球化競(jìng)爭(zhēng)中，真正拉開差距的，已不再是產(chǎn)品是否能進(jìn)入海外市場(chǎng)，而是企業(yè)在不確定環(huán)境下，是否仍能維持既定的商業(yè)承諾。

當(dāng)出海復(fù)雜度跨過某個(gè)臨界點(diǎn)后，物流供應(yīng)鏈將從“支持系統(tǒng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皯?zhàn)略底盤”：

它決定了產(chǎn)能能否穩(wěn)定釋放

決定了成本是否可控

也決定了品牌在海外市場(chǎng)的交付信譽(yù)

對(duì)于正在推進(jìn)海外建廠、多市場(chǎng)同步擴(kuò)張，或新能源關(guān)鍵部件本地化布局的車企而言，物流不應(yīng)再被視為一項(xiàng)可隨時(shí)替換的外包服務(wù)，而是一項(xiàng)需要提前設(shè)計(jì)、長(zhǎng)期共建的核心能力。

迪拜環(huán)球港務(wù)集團(tuán)（DP World）的價(jià)值，正體現(xiàn)在這一轉(zhuǎn)折點(diǎn)之后——當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境不再友好、變量顯著增多時(shí)，其對(duì)關(guān)鍵物流節(jié)點(diǎn)的控制能力，能夠幫助車企重新建立對(duì)產(chǎn)能、交付與節(jié)奏的掌控感。

出海不是一次性決策，而是一場(chǎng)長(zhǎng)期博弈。在這場(chǎng)博弈中，真正值得投入的，不是“最低成本方案”，而是在不確定性中仍然可靠的確定性。