2025年，中國(guó)發(fā)生了一件耐人尋味的事：一家開在河南許昌的超市和一個(gè)位于北京的直播間，年銷售額相差不到30億。超市叫胖東來，賣了235億；直播間叫“與輝同行”，賣了210億。銷售額接近，但有一個(gè)數(shù)字對(duì)比，讓很多人看完之后沉默了——

胖東來有8600名員工，“與輝同行”只有600多人。同樣的銷售規(guī)模，一家用了10倍的人力。換句話說，“與輝同行”一個(gè)人完成的銷售額，放在胖東來需要10個(gè)人來干。

那么，這兩家公司賺到的錢，最后都去了哪里？

先說胖東來。于東來在創(chuàng)立胖東來之后，定了一套分錢規(guī)則，叫“333機(jī)制”：公司每賺10塊錢，三塊做公益，三塊用于門店運(yùn)營(yíng)，三塊發(fā)給員工，最后剩下一塊才歸公司高管和股東。這個(gè)分法在商業(yè)邏輯上很反常——一般公司的第一目標(biāo)是利潤(rùn)最大化，股東排第一，員工和公益排后面。于東來反著來，把錢優(yōu)先分給公益、顧客體驗(yàn)、員工，股東排在最后。

先說那三塊錢怎么用在顧客身上。

買東西發(fā)現(xiàn)差價(jià)，胖東來免費(fèi)退；皮衣皮包臟了，帶過去免費(fèi)幫你洗；帶孩子進(jìn)店，有人幫你看娃；電影院看完不滿意，退半價(jià)票錢。這些服務(wù)單拿出來，每一項(xiàng)都在“燒錢”，但胖東來多年來一直堅(jiān)持。

最出名的一次是“搟面條事件”：有顧客投訴門店搟面區(qū)域衛(wèi)生環(huán)境差，胖東來的處理方式是拿出10萬元獎(jiǎng)勵(lì)那位顧客，同時(shí)給所有買過搟面皮和香辣面的顧客統(tǒng)一辦理退款，最后這筆退款合計(jì)超過了833萬元。一個(gè)衛(wèi)生投訴，直接“燒掉”800多萬。

這件事在商業(yè)圈廣為流傳，因?yàn)闆]有第二家公司會(huì)這么干。類似的事情胖東來每年都會(huì)遇到一兩次，每次的處理方式都差不多：出事兒了，先把損失還給顧客再說。

那三塊錢是怎么用在員工身上的？

胖東來基層員工月均工資將近1萬，做保潔的月薪在8000元以上，店長(zhǎng)月收入接近8萬，是許昌當(dāng)?shù)赝瑣徫黄骄べY的3倍多。放在全國(guó)零售行業(yè)里橫向比，這個(gè)薪資水平能排進(jìn)前列。

這些錢發(fā)出去之后，發(fā)生了一件有意思的事：?jiǎn)T工拿到工資，會(huì)在許昌本地消費(fèi)——吃飯、買房、送孩子上學(xué)。這些錢又流進(jìn)了許昌的餐館、菜市場(chǎng)、理發(fā)店。那些老板賺到了錢，又會(huì)來胖東來買東西。胖東來的代購生意還額外養(yǎng)活了一批在許昌靈活就業(yè)的人。一家超市，把一座城市的消費(fèi)循環(huán)帶動(dòng)起來了。于東來從來沒有對(duì)外宣傳過這件事，但這個(gè)結(jié)果確實(shí)發(fā)生了。

最后那一塊錢落到于東來手里，他又把其中大部分捐出去了——1996年捐2萬支持造航母，2003年捐800萬抗疫，汶川地震、玉樹地震、河南洪災(zāi)，每次捐款都在百萬到千萬量級(jí)。多年算下來，他個(gè)人捐出去的錢比很多企業(yè)的公益預(yù)算都要高。

所以，胖東來這235億，從賺進(jìn)來到分出去，幾乎每一塊錢都有它要去的地方。留在于東來口袋里的是最少的那部分。胖東來的凈利潤(rùn)只有6.3%，在零售行業(yè)算不上高，但于東來從來沒有把提高凈利潤(rùn)當(dāng)成目標(biāo)。

再說“與輝同行”。董宇輝2023年從東方甄選出走，獨(dú)立成立“與輝同行”，兩年時(shí)間做到了210億的銷售額。胖東來從零做到這個(gè)量級(jí)，用了將近30年。

“與輝同行”的錢怎么花？

員工這一塊，董宇輝搭了一個(gè)叫“長(zhǎng)哥友和”的持股平臺(tái)，把公司10%的股份拿出來，讓600多名員工持有。公司賺了錢，員工跟著分。這是“與輝同行”把員工利益和公司綁在一起的方式。招聘信息顯示，主播月薪在2.5萬到5萬之間，這個(gè)水平在直播行業(yè)不算頂尖，但比大多數(shù)普通公司要高出一截。

運(yùn)營(yíng)這一塊，“與輝同行”有一條硬規(guī)矩：直播間推什么產(chǎn)品，必須先派人去實(shí)地抽檢。江西的橙子口碑好，派人過去檢測(cè)；安徽的雞不錯(cuò)，同樣要去抽檢確認(rèn)。每個(gè)月光檢測(cè)費(fèi)用就在百萬以上，一年下來，這是一筆相當(dāng)可觀的固定支出。這筆錢算起來很重，但邏輯很清楚：直播帶貨這個(gè)行業(yè)，假貨和劣質(zhì)品是最大的信任危機(jī)，一旦翻車，用戶流失的速度比積累快10倍。“與輝同行”選擇用真實(shí)的成本在前面把關(guān)，是在把信任當(dāng)成最重要的資產(chǎn)來維護(hù)。

董宇輝本人的收入，羅永浩曾經(jīng)公開說他單飛后一年能賺二三十億。董宇輝自己否認(rèn)了這個(gè)數(shù)字，但按行業(yè)傭金標(biāo)準(zhǔn)估算，個(gè)人收入應(yīng)在億元量級(jí)。確切數(shù)字沒有公開，但“與輝同行”整體的分配方向很清楚：?jiǎn)T工持股、檢測(cè)投入、供應(yīng)鏈管理，這些是錢主要流向的地方。

對(duì)比這兩家公司，表面上看是超市對(duì)陣直播間——一個(gè)用8600人，一個(gè)用600人；一個(gè)走了30年，一個(gè)跑了2年。商業(yè)模式上幾乎沒有任何相似之處。但有一件事，兩家做出了同樣的選擇：

胖東來花833萬處理一個(gè)衛(wèi)生投訴，“與輝同行”每月花百萬去抽檢別人家的產(chǎn)品。這些支出從賬面上看，都是在壓縮利潤(rùn)——省掉這些錢，報(bào)表會(huì)更好看。但兩家都沒有省。

原因說起來并不復(fù)雜。胖東來靠許昌人年年回頭來買，“與輝同行”靠觀眾每次進(jìn)直播間還愿意下單。這兩件事，根子都在信任上。信任建立起來要花時(shí)間和真金白銀，失掉卻只需要一次。胖東來走了30年，“與輝同行”走了兩年。路子完全不同，速度完全不同，但在“把錢花在值得的地方”這件事上，兩家的選擇出奇的一致。

有一種商業(yè)邏輯是把利潤(rùn)留住，把成本壓到最低；還有一種邏輯是把錢花出去，花在用戶身上，花在員工身上，然后等這些人把錢再送回來。胖東來和“與輝同行”，走的是后一條路。