很多人都說富不過三代，其實放到現(xiàn)在的房企圈，不少案例連二代接班這一關(guān)都熬不過。誰能想到當年靠著穩(wěn)扎穩(wěn)打坐穩(wěn)行業(yè)前排的世茂，短短三年就從千億市值跌到只剩十幾億，還在一塊地上虧掉171億，逼得已經(jīng)退居幕后的70歲老掌門重新出山賣資產(chǎn)填坑。這對父子的選擇，放在整個地產(chǎn)圈都是相當炸裂的存在。

這事說起來，還要從深圳龍崗那塊大名鼎鼎的地王說起。2017年世茂砸了239億元拿下這塊地，直接刷新了當年深圳土地總價的紀錄，還規(guī)劃要建超過700米的深港國際中心。當時行業(yè)里都覺得，世茂這是要跳級，從普通開發(fā)商變身為城市核心資源的掌控者，野心不是一般大。

超高層項目看著風光，自帶的屬性就是開發(fā)周期長，大把錢砸進去好幾年動不了，對現(xiàn)金流的穩(wěn)定程度要求特別高。一旦融資環(huán)境收緊，借錢變難，項目根本沒辦法靠著自身運轉(zhuǎn)循環(huán)下去。果不其然，行業(yè)融資收緊之后，世茂資金壓力越來越大，項目直接停了擺。最終在2025年被政府以約68億元回收，前后一算，整整虧了171億。

這一單虧損可不是偶然事件，是整個世茂戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的縮影。在高度依賴資金的地產(chǎn)行業(yè)，高杠桿疊加上長周期項目，本身就是把風險放大了好幾倍。放在許榮茂掌家的時代，世茂在圈里出了名的穩(wěn)健。

別的房企都在玩命加杠桿擴張搶地的時候，許榮茂一直堅持控制負債，拿地格外謹慎，這讓世茂始終待在行業(yè)前列，只是增長節(jié)奏偏溫和。2015年許榮茂甚至主動踩了剎車，當年一塊地都沒拿，一門心思去庫存降負債。這份在行業(yè)寒冬里救命的穩(wěn)，到了接班人許世壇眼里，反倒成了錯失機會的敗筆。

許世壇看著同期同行的規(guī)模漲速，心里的落差越來越大。那幾年碧桂園銷售額從一千多億漲到七千多億，恒大也從一千億漲到六千多億，世茂愣是沒能跟上同行的擴張腳步。這份差距慢慢變成了要“補回來”的補償心理，他認定2013到2019年是行業(yè)最好的擴張窗口，老爹的保守讓世茂錯過了規(guī)模躍升的機會。

等他慢慢掌握決策權(quán)之后，整個公司的核心目標就變了，不再是求穩(wěn)，而是要追回失去的時間。2019年正式接班之后，世茂直接踩滿了油門擴張。短短幾個月，公司就砸了超過200億元，收購了差不多20個地產(chǎn)項目，土地儲備直接從3600萬平方米漲到了7600萬平方米，擴張速度快得驚人。

除了在地產(chǎn)板塊猛沖，許世壇還提出了“大飛機戰(zhàn)略”，想要以地產(chǎn)為核心，往醫(yī)療、養(yǎng)老、科技和金融這些領(lǐng)域延伸，搞成多元化布局。短期來看，這場激進擴張確實拿到了想要的結(jié)果，2019年世茂銷售額達到2600億元，2020年直接突破3000億元，順順利利擠進了行業(yè)第一梯隊。

可風光背后，負債規(guī)模也跟著瘋漲。2017年世茂負債才約2100億元，2020年就漲到了4300億元，2022年更是超過了5000億元。整個企業(yè)的運行，全靠兩個條件撐著：融資能持續(xù)進來，房子能持續(xù)賣出去回款。只要其中一個出問題，資金鏈立馬就扛不住壓力。說白了，規(guī)模變大了，安全邊際沒上來，抗風險能力反倒降了。

2020年之后，房地產(chǎn)行業(yè)整體進入調(diào)整周期。三道紅線等政策對房企的負債率、現(xiàn)金流提了明確要求，融資渠道一下子收緊了很多。同時市場遇冷，房子賣得慢，回款周期也拉得越來越長。對世茂來說，等于原來撐著盤子的兩根柱子同時出了問題。

融資端沒辦法繼續(xù)擴張，銷售端回款又往下掉，新鋪的多元化業(yè)務(wù)也沒能產(chǎn)出穩(wěn)定的現(xiàn)金流補窟窿。最后就成了大家看到的樣子，典型的流動性困境，資產(chǎn)規(guī)模看著很大，手頭的現(xiàn)金根本撐不起債務(wù)運轉(zhuǎn)。2022年世茂銷售額直接降到約800億元，現(xiàn)金流壓力直接集中爆發(fā)，當年七月就出現(xiàn)了債務(wù)違約。

企業(yè)一下子從高速擴張轉(zhuǎn)到了收縮保命階段，開始賣項目、找合作方回籠資金，同時推進債務(wù)重組爭取時間。這時候，已經(jīng)70歲退居幕后的許榮茂不得不重新出來管事兒，連自己的私人香港物業(yè)都拿出來賣了補流動性，家族成員也重新回到管理體系幫忙。

截至2025年，世茂還背負著約3440億元的負債，一年的營收才只有284億元，想要恢復(fù)元氣，還得要好多年的時間。世茂走到今天這一步，不是簡單一句“接班人太激進”就能概括的，本質(zhì)上就是一個典型的周期錯配案例。

行業(yè)上行的時候，速度和規(guī)模確實能放大優(yōu)勢，賺得比誰都多。到了行業(yè)下行階段，現(xiàn)金流和風險控制才是決定企業(yè)能不能活下去的關(guān)鍵。現(xiàn)在國內(nèi)一大批民營企業(yè)都走到了交接班的關(guān)口，世茂的例子其實給所有人都提了醒。真正的考驗從來不是要不要擴張，而是能不能跟著行業(yè)周期調(diào)整節(jié)奏，在增長和安全之間找到平衡，別光顧著沖規(guī)模把家底都賠進去。

參考資料：第一財經(jīng) 《世茂集團流動性危機調(diào)查》