翼言商業觀察

以物理學思維探索商業底層邏輯，可能推動更多人對商業認知的改變。

8年以后，追覓已經成為科技圈、商業圈不容忽視的力量，俞浩依然會想起2017年夏天那個靜謐的深夜。

在那間不大的實驗室里，機器的轟鳴聲被刻意壓低，測試數據一行行跳出來。屏幕上的數字讓他們驚喜、興奮、緊張、懷疑，反復測試、驗證之后，他們才終于確認：10萬轉的高速數字馬達，成了！

為了這一刻，俞浩和他的團隊已經死磕了兩年。此前，中國的高速數字馬達水平，僅有兩三萬轉，這一刻也往往被當作追覓宇宙故事的起點。

從那臺馬達開始，追覓在隨后的8年里進入了一種驚人的、規律性的爆發：年均100%的增長、銷往120余國家和地區，旗下多個業務做到全球第一。在硬件創業九死一生的修羅場，追覓呈現出了令人驚異的“干一樣成一樣”的商業神話。這是運氣的垂青，還是風口的恩賜？

當我們深入探索“追覓現象”，結合更為廣闊的中國智造轉型史與全球競爭格局，看到的不僅是一家公司的躍遷，更是一種新時代的序幕：中國創業者跳過“Copy to China”的模仿路線，也超越了“N-1”降本增效的跟隨者宿命，開啟了新的時代。

在追覓創始人俞浩的棋局里，靠的絕非虛無縹緲的運氣，而是一套以物理學底層思維探索的共性商業方法論，讓成功變得可復制。

一、清華極客的來路和追求：既仰望星空又腳踏實地

商業演進從來不是孤立的劇場，它必然依附于時代敘事。

回望過去二十年的中國科技創業史，大致經歷了兩波浪潮：第一波是互聯網模式的降維打擊，靠流量與補貼贏者通吃；第二波是硬科技替代，在產業鏈的縫隙中靠“N-1”的成本優勢占領市場。而追覓的誕生與爆發，恰逢第三波浪潮的深水區——中國科技企業從“應用創新”向“底層技術創新”躍遷，在全球價值鏈頂端重新定義價值。

理解追覓，必須回到它的原點。2009年，清華研一學生俞浩創立極客社團“天空工場”，研發出全球首個三旋翼無人機。那是一個充滿理想主義的“造夢空間”，但俞浩很快意識到：真正的科技創新，既要能“上天”，也要能“落地”。如果只在云端炫技，技術永遠只是實驗室里的標本。

“落地”的錨點，選中了高速數字馬達。俞浩和創始團隊湊了10萬塊，揣著“要做到比肩國際最高水平的10萬轉速高速數字馬達”的夢想，開始了追覓的創業旅程。

與多數企業先融資成立企業，再搞技術的路線不同，追覓選擇先突破技術難點。它也揭示了追覓最底層的基因：對核心技術的死磕，以及對商業化的清醒。

10萬轉的馬達不僅是產品，更是追覓日后多品類擴張時可復用的底層技術。而比馬達更早的，是俞浩團隊在天空時期所積累的眾多技術，2010年他們研究的項目便包括能檢測睡眠的智能腕表、無人駕駛汽車等等。

這種核心技術的復用，正是追覓走出多業務發展的關鍵。縱觀科技史，大疆憑飛控系統稱霸無人機，戴森憑數碼馬達重塑小家電。俞浩深知，只有將底層技術做深做透，才能在產品及商業層“降維打擊”。

這也就解釋了為什么當小米生態鏈的多數企業做整機代工時，追覓偏要向下扎根做電機。這種看似笨重的打法，在初期被同行視為異類，卻在日后成為追覓闖出多品類商業版圖的利刃。天空工廠曾經的科研項目，也一個一個被落地成現實。

正如俞浩所言，中國創業者身上同時有企業家的執行力、工程師的理性，還有產品經理的直覺。這種三位一體的特質，正是中國式土壤——鼓勵創新、擁有最愿意嘗鮮的用戶、具備生態型企業的溫床——孕育出的時代物種。

二、非共識與創新：在“N-1”的荒原上選擇“N+1”

商業史上最偉大的洞見，往往起始于對“平庸共識”的重釋。

在追覓入局的2017年，中國硬科技創業正處于一種微妙的“集體迷失”中。當時盛行的邏輯是“N-1”：即利用中國極致的供應鏈優勢，減掉國外頂尖產品多余的功能，把價格壓到腳踝，靠規模效應和低價占領市場。

但清華航院出身的俞浩，更信奉物理學的底層邏輯。在他看來，價格破壞者永遠只能做追隨者。

他提出了一個令同行側目的非共識邏輯：N+1。

何為N？ 它是行業最高標準。你必須站在巨人的肩膀上，達到行業頂尖性能。

何為+1？ 它是足以被消費者感知的、具有降維打擊能力的增量創新。

割草機器人的爆款，就是N+1的完美演繹。當時，全球割草機市場被傳統巨頭統治，國內學徒們正忙著在500美元的價格區間相互踩踏。追覓進去后，直接把智能汽車級別的“多線激光雷達”和SLAM算法塞進了一臺割草機里。

這是一個典型的“非共識”決策：在所有人認為割草機不需要如此昂貴的感知系統時，追覓用它解決了行業困擾幾十年的“邊界識別”難題。結果是，追覓那臺定價1999美元的機器在歐洲市場被搶購一空。這也說明，在商業世界里，真正的溢價，不來自于性價比，而來自對復雜難題的率先攻克。

三、極致理性的經營觀：只對0.01%的事情做決策

在一度整個商業世界流行“長期虧損換規模”的互聯網敘事時，俞浩展現出了傳統實業家般的冷靜與清醒。

“我們幾乎要求所有產品從推出市場的那一天，就要實現盈利。”俞浩的這句話，在燒錢換市場的創投圈似乎有點異類，卻恰恰是追覓能穿越周期的定海神針。

他曾以賈躍亭為例，點破了追覓的經營底線：賈躍亭幾乎完全活在獲取社會資源的“右側模型”里，忽略了自盈利的價值，從頭到尾都在虧損；而追覓高度重視“做好經營”這個左側模型，左右側模型并行。追覓的主營業務一直是盈利的。

這種對盈利的追求，與追覓的多業務機制并不矛盾，而是互為表里。試錯是為了在不確定性中尋找確定性，而一旦產品上線，就必須證明其商業價值。這就使得追覓的全球版圖具備了極強的抗風險能力——任何一個區域、產品線出現波動，都只是“局部調整”，不在這里賺錢，就在那里賺錢。

在組織管理上，俞浩同樣放棄了傳統的“制衡”理論，他愿意給更多人決策權。

很多人認為公司里應該有人踩油門，有人踩剎車，但俞浩認為這是運行最差的體系。他的最優解是：CEO只對0.01%的事項同時管油門和剎車。

“只要我說了的事，就必須執行。同時，對99.9%的其他事情，我不發表意見，內部所有人能在99%的事情上否定我。”這種“只管0.01%”的極簡管理，本質上是將決策成本降到最低。CEO負責在關鍵戰略上做出非共識的決斷（踩油門），同時在風險預演中守住底線（踩剎車）。那些他自己不能篤定的東西，他絕不決策；而一旦決策，執行的堅決性就成了組織效率的保證。

四、終極圖景：用共性底層思維打造的生態企業

俞浩的愿景，遠不止于做一家成功的家電企業，甚至不止于做一家消費電子巨頭。他的商業思維，帶有一種物理學和哲學的深沉與遼闊。

他曾在研究生時嘗試解決湍流問題，后來發現傳統物理學的“還原論”范式走到了盡頭。牛頓的偉大在于把數學與自然哲學結合，而俞浩要做的，是把物理學和商業世界結合，探索一套新的知識體系。

“物理學不是做完所有實驗，而是通過兩個點抽象出公式，適用所有領域。我一直在用物理的視角去抽象所有商業的東西。”俞浩說。當他看到的規律越多，結論就越本源。他不愿被商學院幾年甚至幾十年的短周期規律束縛，更想從政治、生物、物理的宏大系統中，尋找跨越千年的普適法則。

在創新觀上，他在硅谷喬布斯曾禪修過的寺院里有了新的頓悟：“創新是Mix，是組合所有的創造”。

喬布斯Mix了歐洲設計、日本精密加工、東方禪修與美國技術；而追覓正在Mix更廣闊的創新力量。這也解釋了為什么追覓敢于在行業不看好時決定造車，并定價比特斯拉更貴——特斯拉所缺少的東方文化與歐洲審美的基因，這正是追覓的“+1”空間。

2026年3月，追覓以“追覓宇宙”展示了生態3.0體系，覆蓋智能汽車、智能手機、智能家電、天空與宇宙探索等。追覓正在從一個高速增長的賽道龍頭，進化為具備穿越周期能力的智能場景平臺型企業。

在俞浩眼中，追覓不是一家傳統意義上的“公司”，而是要成為一個“企業生態”。就像地球生命史中的內共生事件，單一系統的細胞變成多系統共存的復雜細胞。這是一個連續創業的組織，里面可能有100個、1000個業務，獨立運作，又共享體系與規律。這是一種線性公司無法想象的超級體形態。

結語：追覓現象背后的中國智造躍遷

追覓的故事，遠不止于一家公司的成功敘事。它是一面棱鏡，折射出中國智造在全球價值鏈上的全新姿態，與商業邏輯的全新思考。

俞浩追求的是商業的底層本源，是構建一套可復制、可傳播、可驗證的商業體系。這恰恰是“布道者”的真正內核：不是宣揚一個個商業案例的方法，而是傳播一套底層思考的“道”。

追覓“布”的是一種信心和新的思考：商業的發展邏輯可以不同，中國創業者完全有能力憑借系統性的方法論而非個人靈感，在全球高端市場建立統治力；也是一種路徑，在充滿不確定性的商業世界中，用理性的“試錯”替代傳統的“規劃”，用“盈利的擴張”替代“燒錢的增長”，同樣可以贏得世界用戶的尊重和信賴。

從清華極客天才到自成商業哲學，從引領馬達的核心突破到在定義行業標準，俞浩是中國商界少見的、兼具技術天賦和商業遠見的人。這種以物理學思維探索商業底層邏輯，很可能推動更多人對商業的認知改變。

在這個意義上，俞浩和追覓的新旅程，才剛剛開始。