總部要全國學習樣板PPT，區域拿錢陪領導演戲，樣板城市和樣板店是怎樣摧毀快消企業的？

本文為食品內參原創

作者丨景行 編審丨橘子??????????????????????????????????

“打造，復刻，引爆，復制”這是傳統快消行業一直信奉的“樣板文化”，意思就是，我們先“打造”一個樣板店、而后“復刻”這樣的一家店到整條街，再然后就是你有了樣板街后就是要引爆整個城市，最后呢，總結經驗弄成PPT，全國傳閱學習，“復制”這一套成功的流水線作業。

進而形成了一種文化，每年各個區域要預留一部分費用來陪領導演樣板戲，其余的錢才能用來做市場，做業績。“轟轟烈烈做戲，偷偷摸摸做業績，漂漂亮亮的PPT”，這就是當下快消一線市場的生存樣本。

變味的“樣板”

打造“樣板”這個思路是沒有任何問題的。它是對銷售模式的一種探索，爭取用最小的費用打造出一個可以復制的“模型”。簡單來講就是領導們有一種銷售方法論，怕它進行全國推廣造成費用的浪費，那就找一個城市或者是一條街來試驗，最后再根據效果來選擇是否要把這套理論進行全國推廣。

過往，這種“樣板”店的打造是我們從一線來總結再從公司要錢，把這種思路進一步驗證再推廣到全國。舉個例子，當年加多寶為什么把餐飲渠道作為起點，是因為當時的全國銷售負責人在餐飲店看到百威啤酒的促銷員，進而把這種“試飲”到購買的思路引入到“涼茶”銷售，也讓溫州成為當時第一個銷售過億的城市。

此后有了那句廣告語——“怕上火喝王老吉”；再總結了五大上火場景“飲食、熬夜、季節、運動、心火”等，這一套模式推廣到河南的時候不適合，才找到了“送禮”的樣板模式，往北方推廣。也就是這里面的“樣板”是從一線總結到一線去，遇到推廣不了的時候再換模型。

做“樣板”好處在于試錯成本低，如果打造出來了，那對公司的收益則是幾倍幾十倍的效果。這也就讓很多的領導只關注到“樣板”的試錯成本低以及收益是幾十倍，也就是我不停地試錯，總有一個成功的，那前期的試錯成本就都回來了，我的位置、前途都一片光明。

員工也知道自己配合領導打造出一個“樣板”概念后，等待自己的必將是滿身榮譽，什么優秀員工、優秀領導、突出貢獻、升職加薪、出任高管都是可以預見的未來。

于是，一套領導想辦法，下面幫忙滿足的新型“樣板”文化就出現了。

舉個例子，有個方便面公司老板認為渠道的SKU越多，則銷售的業績就越好。而后他就開始從公司的銷售數據中尋找這樣的銷售模型。最后終于找到陜西現代渠道的經銷商馬總，其在現代賣場中的SKU數是全國最多的，過去一年的銷售額也從200萬提升到1000萬，翻了5倍，這個數據當然是遠超全國的增長水平。全然不顧這是因為馬總才接手兩年，第一年銷量200萬是因為前面接手的時候，問題太多，是前一任經銷商自身存在問題。馬總不過是正常的好好經營，再憑借自身實力讓銷量有了提升。

但一切要為老板服務，以老板的需求為目標導向。公司出一批人幫馬總寫PPT，弄話術等等，馬總需要做的就是把這些話術在全國經銷商會議上講出來，并且要時不時地接待全國各地來學習的客戶參觀。

方便面老板為了自己的這一理論當然也要提升公司條碼費、進場費、促銷費等等，還把陜西現代負責人提升到總部負責全國現代渠道的銷售，職級也從城市主任升到現代渠道全國總經理的位置。

這之后的兩年里，馬總說銷量沒提升，自己的口才有提升，基本上沒多少時間在做市場，主要是去做報告，全國巡講。而后呢，就是全國各類渠道的退貨、過期貨等等幾倍的增長。公司處理臨期、過期貨成本增加，問題越來越多，大家就只好越過問題，就當問題不存在了，說白了就是跟經銷商講公司不再處理舊貨問題，給經銷商的費用里面是包含了處理舊貨的費用的。

那經銷商也只能吃啞巴虧，在各種平臺甩賣低價處理，大量經銷商不再跟企業玩了，終端門店也不愿意進貨。曾經的下沉市場王牌，變成下沉市場“臭大街”的品牌。這也就是大部分經銷商不愿意因為這幾千件貨去鬧公司，不然企業風評會更差。

唯一的好處就是那個升職的人，位置還穩定，雖然不再是現代渠道總經理了，但待遇沒變，畢竟從始至終老板都沒有為自己錯誤地打造“樣板”道歉，如果你把升職的人也擼了，那不就變相說明老板的決策有問題。

搞笑，老板怎么可能有問題？

“特殊”變普遍

從樣板店到樣板城市，它之所以能夠復制，是因為本身帶有一定的普遍性，雖然它的出現是一種特殊，但這種特殊是你可以通過業務人員的努力等換來的。舉個例子，我在一個樣板城市里，有兩條樣板街，而這兩條樣板街里面的所有餐飲店、小店我能從里到外進行形象包裝，而這些店的費用不是特別高，我一家門店只用給5箱貨就可以了。

那你在其它城市推廣“樣板店”時，你打造不了兩條樣板街，你打造一條可以不？別人的店是5箱費用能搞定，你差一點，給10箱貨行不行？別人的門店你是從上到下的全方位包裝形象，你做不了，你做一部分可以不？這些都是業務能靠自己的客情以及費用堆出來的。

最怕的是什么？老板看表面，不看實際。比如，有個老板在夸自己產品好的時候說，你看我們在河北某個店鋪，我們的方便面銷量比康師傅、統一、白象、今麥郎都賣得好，我們這產品太好了，現在沒賣好只是業務的能力不行，經銷商對渠道管控不行。我們必須換一批專業的，換一批經銷商來。把這個店鋪的銷量模式進行復制。

而后還真有好事者找到當地的業務人員去詢問，原來是這個門店有跑路的嫌疑，給康統們結賬晚，拖欠貨款，所以這些大品牌不愿意供貨，這個門店就愿意把資源傾斜給信任的品牌，確實是在那個店讓該公司的銷量超過了康統白今。

但是這個情況是復制不了的，你不能說全國的終端門店都把康統白今的排面、位置都騰出來給這個小品牌吧。

當年，筆者做業務的時候，在某牙膏企業，老板拿當時西北大區西安這個樣板城市舉例時說，你們不要看西安現在的銷售量這么高，在現代賣場的形象這么好，這個都是不需要費用的，我們給賣場的場地費幾乎沒有。現代賣場的流量是在下滑的，它們各個區域新的銷售模式來幫他們引流，留住消費者。我們這種檢測，就是能讓消費者排隊等待，把賣場的人流量烘托起來。所以賣場的采購經理當然愿意把場地免費給我們了，因為我們的銷售模式夠新。

于是當我們去跟當地的大賣場進行費用談判時，我們拿著“樣板”地區的人流量、銷量給采購看，采購只簡單地回了一句：這塊地方，可口可樂、農夫山泉要占用也是給2萬元的場地費。于是，絕殺無解，是的，采購明確告訴你，我要流量也要場地費，不行，你就簽個保底銷量，完不成，就讓經銷商買回去。

“樣板城市”打造是一種好的文化、模式，但那個“好”只存在于快消企業高速發展的前些年。如今這個模式被各路企業唱成了“歪嘴和尚念的經””，滿足領導的個人成就感，決策的高瞻遠矚成為第一要點，最后的結果就只能是區域拿錢陪領導演戲，而后按自己的方式做業績，到時再把業績往領導的精明決策上靠……