公司最大的內耗，就是養了一批“偽高管”

俗話說，蘿卜爛在心，堡壘往往從內部被攻破。

所以，企業的組織能力建設，首先是高層領導核心團隊建設與高層領導力的系統提升。

一個企業要打造超強的高層領導團隊，首先要保證核心層的成員都是金子。

下屬跟著項目經理就圖兩個，第一個有肉吃，第二個能學到東西。

當高管兩樣都沒有的時候，這些優秀的年輕人就從公司離開了，因為真正優秀的人才都不愿意跟著平庸的領導工作。

這些優秀人才離開，對企業來說是非常大的損失。

記得前段時間，一位大V無奈地表示今年辭退了一個重要的高管。

原因很簡單，自從這位高管入職后，公司很多非常優秀的年輕人，竟然都主動離職了。

這位大V后來深入了解了情況才發現，原來這位高管日常愛好開會，每天都要占用下屬三四個小時的時間。

會議上，都是說一些正確的廢話，不是重復毫無意義的事項，就是樹立領導威嚴。

團隊真正遇到問題只會拋出經驗主義，要是沒有經驗，他就故意含糊其辭甚至視而不見。

從那以后，這位大V深惡痛絕，千萬不能再招為偽高管。

01

什么是偽高管？

（1）工作沒有成果

有些人在外企、大公司工作了很多年，簡歷包裝得很好，把工作經歷吹得天花亂墜。

但去了民營企業，卻做不到躬身入局，也不會拜訪客戶，每天都坐在辦公室里看報表，不了解客戶的需求。

面對工作束手無策，像個無頭蒼蠅一樣，沒有方向，找不到工作重點，還喜歡瞎指揮，喜歡擺管理者的架子，最后導致團隊沒有成果。

不僅沒成為老板的左膀右臂，還成了公司前進路上的絆腳石。

（2）只會執行，不會思考

有很大一部分高管是沒有自己的思考的，雖然坐在高管的位置，實際上卻像是基層管理者，只知道執行，照章辦事。

老板怎么說就怎么做。

而且還要告訴下面的人，是老板這么安排的，將矛盾轉移到老板和員工身上。

他變成了一個傳聲筒。

這樣的偽高管還不敢做決策，追求保險策略，他不求工作有所突破，只求不要出差錯。

根本不能指望他成為“組織的主人”。

（3）沒有心胸，害怕別人超過他

還有一類偽高管，做不出實績，也從來不培養下屬，因為他害怕教會徒弟，餓死師傅。

總是在害怕別人超過自己，從而被取代。

一旦下屬表現好，就會找機會打壓下屬。

正如帕金森定律：一個管理者害怕別人超過他，所以就會找不如他的人。

最終，兩個平庸的助手會分擔他的工作，他自己則高高在上發號施令，他們不會對自己的權力構成威脅。

兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。

到最后，組織越來越臃腫，人效越來越低，開始內卷。

02

什么是真高管？

（1）真懂業務，不是只會定指標

很多業務中高層懂業務的程度是嚴重不夠的。

很多高層久疏戰陣，手感早都沒了。

即使還自認為懂，很多人懂的也是過去那段粗放式發展階段的業務。

那種懂的程度，不僅不能叫懂，在新的發展階段中甚至是公司前進的障礙。

如果懂的話，你能否把公司的運營系統建立起來？

那樣的話，公司的中高層就不用整天忙著“救火”，就能有時間把組織工作列上日程了。

如果懂，你能否創建出屬于你們公司獨特的KPI？

總是停留在銷售額和利潤這種表層的、誰都會說的指標上，你是真懂業務嗎？

如果真懂業務，你難道會說不清楚公司業務需要什么特質的人才嗎？

業務中高層深入懂業務，組織問題就已經少一半了。

（2）找出解決方案，而不是錯誤

我們不是在提倡你只注意那些進展順利的事情。

我們知道人們總是能從錯誤中學到東西。

然而，當你的員工帶著問題來找你時，你回應他們的方式是至關重要的。

情緒失控是不能解決問題的。

美國斯坦福商學院進行過一項調查，詢問了80多名IT行業的員工：

當工作中突然出現問題時，他們的管理者都會做出什么反應。

調研者向受訪者提供如下陳述，詢問他們是否同意陳述的內容：

面對問題，我公司的高管能提出一些建議幫助我解決；

我公司的高管能夠幫助我拿出解決方案。

綜合了受訪者對此類陳述的反饋，再將反饋結果與他們所在的項目表現做了對比發現，那四分之一得分最高的管理者團隊比那四分之一得分最低的管理者團隊在項目表現評估中的分值高了39%。

一些管理者為了避免突如其來的問題，會告訴他們的員工“要是沒有想到可能的解決方案，就不要來找我”。

這種思路是有問題的。

有時，員工需要和領導者一起討論出可行性解決方案。

如果你總是希望他們能獨立解決，那等你最終面對問題的時候，恐怕為時已晚。

在斯坦福商學院的研究中有類似的反饋：

“我們公司的高管往往在一開始得知問題時反應過激，在了解全部情況之后會慢慢冷靜下來。

正因如此，團隊成員，也包括我自己，在一點兒解決思路都沒有，或者問題非常嚴重的時候，是不會去找他的。”

如果你很困惑，自己總是沒能及時得到問題的反饋，并因此錯失解決機會的話，那可能是因為你的員工不敢跟你反映問題。

你應該幫助員工拓展視角，找到解決方案。

而不是讓自己成了員工要解決的一個問題。

（3）懂得搭建團隊

團隊建設的目的是為了打勝仗，為了完成任務，實現目標。

按照管理大師們的觀點，團隊的作用就是要突破個人的限制，實現1+1>2。

團隊建設的核心就是在協作的前提下進行分工，分工目的是為了協作，整體利益最大化。

每個人都獨當一面，發揮每個人的長處，同時相互補臺，讓每個人的劣勢少發揮作用，甚至不發揮作用。

企業在不同發展階段，所面臨的核心任務是不一樣的，團隊中成員所承擔的責任，必須適時優化調整。

優秀的高管，懂得企業在不同的發展階段，把合適的人才組建在一個團隊里，發揮各自的優勢潛能。

團隊成員要想不被企業發展所“淘汰”，必須不斷學習，努力適應，而團隊管理者的自我超越更是關鍵。

按照管理大師德魯克的觀點，一個高管團隊一定要有四個角色，有人喜歡思考，有人善于行動，有人熱衷于混圈子（拋頭露面），有人容易相處。

所以說，這就要求高管拿出真刀真槍來，有時候甚至要拿出一點“傻勁”，需要“比慢”“比呆”，扎扎實實，慢慢沉淀。

不能“投機取巧”，不能有“僥幸心理”，管理者自我需要不斷完善，精益求精。

好的管理工作實際上是比較“枯燥”的，需要一種韌性和意志力，不達目的不罷休。

讓一些比較聰明的人做管理，其實有點難，聰明人一般對人要求是比較苛刻的，他們總是喜歡找“巧妙”的辦法來解決問題，不愿意“死磕”，不愿意下“笨功夫”。

當然如果有人非常聰明但又愿意下“笨功夫”，那很大可能就是高手了，是天才級人物了，基本上干什么成什么。

許多企業發展比較慢，沒有抓住大好機會。

一個主要原因就是團隊缺乏多樣性，全是某一類人才，這樣的組織缺乏張力。

這種企業發展肯定快不了。

03

從“偽高管”到“真高管”

走出“偽高管”窘境，是優秀的企業消滅發展焦慮的唯一出路。

管理的本質是通過團隊拿結果，通過結果培養人。

管理者不是高高在上的，管理者和員工的關系更像是教練和運動員，通過合作，最后獲得比賽的勝利。

企業雇傭的是整個人，而不是一雙手。

因此，管理者也要升維，認識到自己的責任。

所以管理不是為了管理而管理，而是要幫助他人成長。

當管理者提高了每一個人的能力，最后就會形成組織的力量，這也是管理者的意義所在。

當然，管理者也是凡人，也有很多煩惱，往往心有余而力不足。

他們明明很想帶領好團隊，為企業創造價值，卻苦于不知道該如何培養下屬。

這也是越來越多的企業開始建立自己的企業賦能中心的原因。

人才的流失會造成企業無形資產的虧損。

更加高效的實現路徑應該是由企業家帶領目前的高管團隊，不斷學習進化為一個“真高管團隊”，在這個集體前進的過程中，每位高管都能快速進化成更優秀的“真高管”，企業才能真正實現良將如潮。

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