文 | 陶魏斌

2026年世界杯開賽在即，補水啦官宣了自己的品牌代言人——姆巴佩，當(dāng)今足球世界的頂級球星。

這個組合，在外界看來是一次高規(guī)格的品牌背書，但背后卻是一個值得復(fù)盤的商業(yè)故事。

電解質(zhì)水這個品類在三年前幾乎很少被關(guān)注到，如今已成為充滿潛力的風(fēng)口賽道。而當(dāng)農(nóng)夫山泉這樣的巨頭入場時，品類的領(lǐng)先者建起了一層層的壁壘。

姆巴佩代言，不過是這條邏輯走到今天的一個注腳。

1、“押注”了一個還沒有答案的賽道

2022年末，東鵬飲料創(chuàng)始人林木勤在總部的會議室里，和團隊們思考著一個當(dāng)時沒有人能給出答案的問題。

疫情讓數(shù)以億計的中國消費者第一次意識到“電解質(zhì)”這個詞的存在——發(fā)燒、腹瀉、康復(fù)，這些場景構(gòu)成了一次大規(guī)模的、被動的消費者教育。

但問題在于，當(dāng)疫情消退，這種認(rèn)知會隨之消散，還是會轉(zhuǎn)化成一種持久的日常需求？

市場上沒有先例，沒有數(shù)據(jù)，沒有人知道答案。

彼時中國超市的貨架上，電解質(zhì)飲料品類的SKU總量不過百余個，并且?guī)缀跞考性谶\動圈層，沒有一個品牌真正意義上面向大眾日常消費。

對于絕大多數(shù)飲料企業(yè)而言，這是一個信號模糊、風(fēng)險難以量化的賽道——足夠值得關(guān)注，但還不足以讓人下注。

但林木勤得出了不同的結(jié)論。他認(rèn)為，品類認(rèn)知的積累已經(jīng)完成，而競爭格局尚未成型——這種窗口，在快消行業(yè)的歷史上極為罕見，且不會持續(xù)太久。

東鵬內(nèi)部此前已就運動蛋白、運動恢復(fù)、電解質(zhì)補水等多個方向完成了產(chǎn)品儲備，技術(shù)層面不是障礙。真正的問題，是要不要現(xiàn)在押下去。

“做一個產(chǎn)品很難，‘借勢’十分重要。”林木勤這位在快消行業(yè)的老兵，敏銳地意識到屬于補水啦的“勢”來了。

但落實到怎么干這個執(zhí)行層面，公司內(nèi)部又引發(fā)了一場爭論。

對于新品，快消品牌的慣常思維，是在母品牌下做產(chǎn)品延伸。絕大多數(shù)支持者認(rèn)為，與母品牌強相關(guān)的產(chǎn)品命名，可以直接借用其積累十余年的渠道網(wǎng)絡(luò)和品牌認(rèn)知，從零起步的風(fēng)險要低得多。

但東鵬選擇了相反的方向——“賭”的是這個品類有足夠大的空間，值得單獨去建立一套屬于它的消費者心智。

2023年初，試銷數(shù)據(jù)返回，結(jié)果令人滿意。

按照通常的決策節(jié)奏，下一步是觀察、等待，再用數(shù)月時間論證擴張的合理性。但東鵬跳過了這個流程——直接批準(zhǔn)超千萬元的產(chǎn)線技術(shù)改造，將補水啦的產(chǎn)能保障列為優(yōu)先級。

這個決定踩在了一個恰當(dāng)?shù)臅r間點上。2023年前后，中國大眾健康消費意識加速抬頭，馬拉松、騎行、戶外運動的參與人群快速擴張，“補水”從一個運動專業(yè)詞匯，開始滲透進更廣泛的日常語境。

電解質(zhì)飲料的市場規(guī)模隨之?dāng)U大，進入這一賽道的品牌數(shù)量在兩年內(nèi)翻了數(shù)倍。農(nóng)夫山泉、蒙牛、康師傅相繼宣布入局——康師傅2024年4月跟進，農(nóng)夫山泉和蒙牛直到2026年初才正式推出電解質(zhì)飲料產(chǎn)品，此時距補水啦上市已過去三年。

如今，2025年東鵬飲料財報顯示，補水啦全年營收達32.74億元，邁進三十億級大單品行列。同時，補水啦已以34%的市場份額領(lǐng)跑電解質(zhì)水品類，已成為這一品類的首選品牌。

2、從運動專屬到全民日常，這道門是怎么打開的

但實際上，只有在進入市場之后，真正的挑戰(zhàn)才會開始。

在補水啦出現(xiàn)之前，電解質(zhì)水這個品類存在一道隱形的認(rèn)知門檻。“電解質(zhì)”作為一個專業(yè)術(shù)語，天然與運動場景綁定，目標(biāo)消費者在大眾印象中始終是運動員和健身人群。那些每天在工地、道路和辦公室里流汗的人——司機、工人、學(xué)生、通勤族——從未將自己視為這個品類的潛在受眾。

命名、定價與推廣，是補水啦用來拆除這道門的三件工具。

命名是第一塊磚。

“補水啦”三個字，在飲料行業(yè)的命名慣例中屬于相當(dāng)罕見的選擇。據(jù)悉，公司內(nèi)部第一次聽到這個名字時，幾乎所有人都感到意外，因為飲料品牌通常追求品牌化和專業(yè)化的表述，口語化的命名，在行業(yè)內(nèi)寥寥無幾。

然而，一個具體的事實很快平息了爭議。藍白橙三色瓶身，加上印在正面的大號字體“補水啦”，在貨架上構(gòu)成了極強的視覺沖擊——在競爭極度激烈的飲料貨架上，補水啦的存在感非常強烈，不可能不被注意到。更重要的是，這個名字繞開了“電解質(zhì)”這個讓人略感距離的詞，而“補水”一詞很容易讓大眾自行搭建合理邏輯，流汗使身體流失水分，那自然就需要補充水分，這樣一來就把目標(biāo)人群從運動員擴展到所有會流汗的人。

定價是第二把鑰匙。

補水啦555ml裝在終端售價大致在4-5元，與寶礦力水特、外星人等品牌拉開了明顯差距。這是一次主動的市場分層：在先行品牌聚焦的專業(yè)運動場景之外，再開辟一個以日常補水為核心需求的大眾價格帶。

同時配合“一元樂享”、“免費樂享”等讓利促銷，補水啦的首次購買門檻，被進一步壓低，為后續(xù)的大規(guī)模復(fù)購創(chuàng)造了條件。

而營銷推廣要解決的，是讓人決定買、還能常買。

補水啦的營銷推廣分三個層次。

認(rèn)知層面，CBA、中網(wǎng)、蘇迪曼杯等頂級賽事冠名，代言人從于適到姆巴佩逐步升級，品牌持續(xù)往上走，立足高度。

傳播層面，在碎片化的媒介環(huán)境里一是找到周期里的中心化內(nèi)容，因此三年間在《玫瑰的故事》、《我的阿勒泰》、《蠻好的生活》等多個爆款劇集中都有精準(zhǔn)植入，二是保障流量的基本盤，梯媒、地鐵、高鐵、公交等戶外傳播網(wǎng)絡(luò)，“不經(jīng)意”地出現(xiàn)在消費者出行、通勤等一切公共場域。

場景層面，深度滲透線下真實消費場景，健身房、景區(qū)游玩、學(xué)校軍訓(xùn)、汗蒸房、民俗節(jié)慶等在一切能想到的可能會流汗的場景進行全面布點，單開針對性的資源投入甚至專案。

健身館是個有意思的切口。運動飲料品牌在健身館渠道盤踞已久，在補水啦打入樂刻這樣的巨無霸連鎖健身房前，先在健身館周邊的便利店和夫妻店完成覆蓋。消費者在外面買了帶進去喝，需求先于鋪貨出現(xiàn)在場館里。此時等業(yè)務(wù)員再去談的時候，老板可能已經(jīng)見過這瓶飲料了，進場的阻力就小了很多，繼而進場后再“里應(yīng)外合”，消費者兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)還是“補水啦”。

命名、定價、營銷推廣，每一步都在做同一件事：把電解質(zhì)水從一個專業(yè)詞匯，變成一個普通人覺得和自己有關(guān)的東西。

3、不能被復(fù)制的是什么

品類一旦被打開，跟進者就會出現(xiàn)。

配方可以抄，價格可以跟，廣告可以砸。可以預(yù)見，在農(nóng)夫山泉、蒙牛、康師傅入局之后，這些層面的競爭只會越來越激烈，補水啦也不會永遠是貨架上唯一那瓶。

但有兩樣?xùn)|西，新入局者很難在短期內(nèi)追上——東鵬用二十年鋪出來的渠道網(wǎng)絡(luò)，和深耕了十年的數(shù)字化動銷體系。

渠道，是時間換來的毛細(xì)血管。

東鵬二十余年積累的分銷網(wǎng)絡(luò)，覆蓋450萬活躍終端網(wǎng)點和超過3400家經(jīng)銷商，渠道建設(shè)的厚度是飲料行業(yè)第一梯隊。補水啦從鋪貨第一天起，就能滲透進便利店收銀臺旁、服務(wù)區(qū)貨架上、物流園小店和鄉(xiāng)鎮(zhèn)夫妻店的冷柜里——而這些場景，恰好是寶礦力水特等品牌覆蓋相對薄弱的地方，也是大眾流汗需求最為密集的地方。而補水啦廣闊多樣的消費場景也讓補水啦能更順暢進入到更多渠道中，反哺東鵬的渠道建設(shè)。

一個新入局的競爭者，可以在數(shù)月內(nèi)研發(fā)出配方相近的產(chǎn)品，可以制定一個接近的價格，卻無法在短期內(nèi)建立起同等規(guī)模的終端覆蓋。渠道網(wǎng)絡(luò)的壁壘，本質(zhì)上是時間本身。

數(shù)字化，是另一條被低估的護城河。

東鵬是最早開啟營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“玩家”之一。2015年，微信紅包剛在全國引發(fā)熱潮，林木勤提出了一個設(shè)想：“能不能把紅包放進瓶蓋，讓消費者直接領(lǐng)？”3個月后，東鵬在行業(yè)內(nèi)率先推出瓶蓋掃碼紅包，消費者打開瓶蓋掃碼，現(xiàn)金直達微信賬戶。

但消費者有紅包，還得考慮怎么讓終端商戶有動力主動推東鵬的產(chǎn)品。2017年起，東鵬開始發(fā)展商戶側(cè)的數(shù)字化路徑；2019年大刀闊斧改造產(chǎn)線，打造“五碼關(guān)聯(lián)”：蓋內(nèi)碼、蓋外碼、紙箱內(nèi)碼、紙箱外碼、整垛垛碼全面打通，每一瓶產(chǎn)品從灌裝到消費，全程可追蹤。

2020年商戶小程序正式啟用，實現(xiàn)真正的bC一體化。三方邏輯就此成立：消費者掃碼得紅包，愿意買；終端商戶掃碼參與核銷拿返利，愿意賣；品牌方看得到全國每個終端的真實動銷，知道哪里賣得動、哪里壓著貨。截至目前，這套體系已鏈接2.8億消費者、450萬商戶，營銷費用節(jié)約超50%。林木勤自2015年起每月主持一次“紅包會議”，至今未斷。

市場地位穩(wěn)固之后，補水啦也越來越松弛，主動創(chuàng)新。去年推出380ml小瓶裝“小補水”，瞄準(zhǔn)的是學(xué)校、通勤、會議這些碎片化的日常場景——比原來的555ml更輕、更便攜，也更容易進入那些此前沒有覆蓋到的消費時刻。

產(chǎn)品線從兩個規(guī)格擴展成五個，口味也越來越多，并專門開辟出無糖系列，消費場景幾乎能融入普通人的一整天。2025年補水啦半年就追平了2024年的全年收入，全年營收達到32.74億元，同比增長119%。一個品類從“運動專屬”走向“全民日常”，市場空間有多大，這組數(shù)字給出了一個答案。

回到姆巴佩這件事。

足球世界的頂級運動員，站在中國電解質(zhì)飲料市場份額第一的品牌旁邊。外界看到的可能只是一次高規(guī)格代言；補水啦看到的，或許是三年前那個決定走到今天應(yīng)有的樣子。

先發(fā)優(yōu)勢的價值，不在于比對手早進場，而在于早進場的那幾年里做了什么。補水啦用這段時間建起來的，是渠道、是數(shù)據(jù)、是消費者心智——每一樣都需要時間沉淀，每一樣都很難在短期內(nèi)用錢買到。

三年前那一注，還在持續(xù)生息。