上汽通用渡過U型發展期

媒體從來是不認錯的，因為正反話都能說。但是今天，作為一個汽車媒體，我可能要為一家汽車企業道個歉。這家企業就是上汽通用。為什么在這個時間節點上，要為這家企業道歉？是因為我看錯了一個企業的發展規律和邏輯。那就是上汽通用的這一輪結構性改革，我按照過去合資車企的規律，錯誤的判斷了它的走向。

先說說背景啊，也就是大概兩三年前，上汽通用從過去的那種傳統合資模式走到今天的時候，邁出的第一步，我武斷了。當時上汽通用在做整個全面轉型的第一步，我應該是第一批了解到這家企業轉型消息的人。我看到了它的整個內部的員工精簡，看到了整個產品的停產，甚至看到了它的很多車型的收縮。因此按照過去十幾年一些規模化的合資車企的走向，我判斷上汽通用可能要出現風險了。這個判斷不是說我感性的、武斷的，而是有規律的。

大家想想，過去十幾年，從2002年WTO走到2016年，中國汽車乘用車從凈增量變成存量市場。在這個過程中，很多合資車企都出現了銷量一蹶不振，然后企業一蹶不振的現象。東風雪鐵龍，東風標志，再到后來的北京現代，東風悅達起亞。只要出現了產品產能收縮，工廠關閉，員工精簡，基本上就能從一個百萬規模的企業走向一個十萬量級，從此一蹶不振。所以我的這個判斷是基于一些歷史性的因素去判斷。當時上汽通用就是處于這樣的一個現象，甚至最低的時候，大概在前年，上汽通用的月銷量一度跌到了兩萬多輛，這和這個衰落規律看起來非常相似。再加上美國通用在乘用車市場的乏善可陳，我們看不到通用給上汽通用的賦能。因此我下了一個判斷，我說上汽通用會不會成為下一個沒落的合資車企？

但是令我沒想到，或者說我忽視了的一個前提條件，那就是我全程忽略了一個最核心、最關鍵的前置條件，那就是上汽通用在合資生產關系里的特殊位置。別克除了中國沒有全球。還有一點就是它的中方上汽集團這個最大的變量，這一點我當初完全沒算進去。

我真正感覺到上汽通用要改變，是賈健旭擔任上汽集團總裁之后，他做出的調整。

第一個調整，那就是他讓整個上汽的零部件體系不要制定那些虛假的KPI，自己盈利，自己過好日子。他要一切以整車為根本，為中心。這其實不僅釋放了上汽通用的活力，這也釋放了整個上汽集團的活力。你看現在一季度，上汽集團能夠回到中國銷量第一，本質上就是它的成本空間、效率空間、整個流程空間捋順了。而這個捋順對上汽通用最大的好處是，我們發現別克的產品首先在燃油車上的價格，從過去20萬以上的合資價格帶，直接打進了10—20萬自主品牌最核心、體量最大的家用主流市場。價格一到位，產品一對位，銷量立刻就穩住、就起來了，整個企業的基本盤，一下就活了。

上汽通用泛亞汽車技術中心

第二點，我們要注意，通用雖然在全球的技術前瞻性不夠，但是通用的泛亞中心，應該說是整個中國汽車技術和人才的搖籃。但凡是產品好、技術穩的企業，多多少少都吸收了泛亞的技術精髓或者人才。所以泛亞其實到現在，還在為中國汽車做底層的貢獻。上汽通用在泛亞這個點上，做到了很多技術上的底層創新。再加上上汽本身在三電、智能網聯上的前瞻布局，電池安全、電驅標定、車機智能，上汽本來就有真東西。這些技術可以完全、迅速地沉淀到上汽通用、到別克身上。所以它在新能源、智能化上，不是臨時抱佛腳，是本來就有底子，插混、純電、增程，都能快速落地，這就是它和其他合資最大的不一樣。

第三點就是上汽通用的產品力聚焦。過去合資好賣的時候，造一輛賣一輛，現在是消費主導，老百姓需要什么你才造什么。而上汽通用最厲害的，就是把GL8變成無數個GL8，從家用到商務，從燃油到插混，把MPV這條賽道吃干抹凈。這一點是任何一個企業在MPV市場無法做到的。

而我們看現在的結果，更能說明問題。今年一季度整個車市大盤都在降，絕大多數車企都在跌，但上汽通用是少數逆勢往上走的。它已經從當年月銷只有兩萬多輛的谷底，徹底走了出來，銷量直接回到了它巔峰時期的健康體量，重新找回了當年那種穩定運行的狀態。

在整個合資車企里邊，它現在的位置非常清晰：僅次于南北大眾，穩居合資第三，把后面的品牌徹底拉開，重新回到了合資第一陣營。更關鍵的是，它不是靠低價換量。GL8依然是MPV市場絕對的老大，高端車型的地位紋絲不動，利潤和品牌調性都保住了；GL8插混更是一炮打響，在高端插混MPV里站穩腳跟；純電、增程賽道也同步跟上，新能源不再是短板，反而變成新的增長極。所以你會發現，上汽通用今天的回歸，是有量、有質、有結構、有利潤的回歸，不是曇花一現，是結構性改革真正走通了。所以我說，合資公司的2.0時代，上汽通用沒有坐等靠，而是吸收了中外雙方的技術沉淀和創新基因，在自己的優勢賽道里，該成本下沉的下沉，該效率提升的提升，該放大產品矩陣的放大，一步一個腳印，走出了一條屬于自己的路。

我說我要給上汽通用道個歉。我用老眼光去看新企業，當然會看錯。但是這個道歉我愿意，因為我通過看錯上汽通用的這個發展方向，我看到了一個真正結構性改革成功的合資車企，應該如何在過程中尋找到方向，這很值錢。不是因為現在結果好了我們才表揚，而是因為它過程正確，所以結果才正確。

上汽這套模板、這套方法論，不僅值得上汽集團研究，更值得我們所有的合資車企去研究。包括上汽大眾，包括上汽其他品牌，都在因此受益。這是一種結構性的改革，不只是一個企業，我們要把這種邏輯復制、復刻到所有的企業，讓大家去思考。

而不是像現在很多合資車企，要不然僵化，要不然坐等靠，要不然蹭流量，要不然依靠外援技術想一招制敵，這些通通都走不遠。我說想把合資、把跨國生意在中國汽車產業做好，不妨去看一看上汽通用。