過去兩年，絕味鴨脖的門店關閉了5000多家，曾經一年凈賺十億元的公司，現在單季度就虧了四億元。

要知道在幾年前，一提鹵味，誰不是第一時間想起這個名字，那個時候的絕味鴨脖全國門店最高時接近1.6萬家，年營收超過70億元。

追劇、熬夜，配上一份鴨脖幾乎是很多年輕人的生活日常，如今，門店不斷關停，品牌熱度也明顯下降。

根據2025年的財務數據，公司全年預計營收在53億到55億元之間，同比下降12%到15%，看起來并不算太差。

但凈利潤方面，全年預計虧損1.6億到2.2億元，結合前三季度財報來看，公司前三季度仍盈利，營收42.6億元，凈利潤2.8億元。

也就是說，第四季度短短三個月，就虧掉了4.4億到5億元，這也直接導致了全年凈利潤轉負。

門店關閉的節奏同樣明顯，到2026年1月，全國在營門店剩下10713家，比2023年少了5200多家，平均每天關停七家。

這背后有幾個問題值得關注：絕味是怎么起家的，為什么消費者開始疏遠它，整個鹵味市場又發生了什么變化。

絕味的創始人戴文軍是60后，湖北武漢人，大學學經濟管理，畢業后，他在多個行業嘗試過，賣過衣服、做過足療、百貨批發，也賣過保健品，還在藥企做過市場經理。

武漢鴨脖當時已經很火，每次回老家，同事都會讓他帶一些回來吃，這讓他意識到，全國范圍內還沒有一個統一連鎖的鴨脖品牌，這是機會。

于是他辭職創業，作為外行，他會吃鴨脖，但不懂做鴨脖，只能慢慢積累經驗。

坊間有傳聞說他去過別人的門店打工學配方，也有人說他找到了一個賣鴨脖的師傅合作，不管具體怎樣，他最終掌握了配方，為開店打下基礎。

2005年4月，他和朋友在長沙開了第一家店，選擇長沙，也是為了避開在武漢與周黑鴨正面競爭，店名叫“絕味”，主打鮮香麻辣的鴨脖。

為了快速打開知名度，他讓員工端著盤子在街邊請路人試吃，又在當地報紙上投廣告，發優惠券、傳單，很快品牌在長沙打響。

到2005年底，門店數量已經達到61家，但戴文軍的目標從來不只是小規模經營，他要做全國連鎖。

隨后，他加大廣告投放力度，統一配方和鹵制工藝，通過中央工廠生產、冷鏈配送到門店，實現標準化，標準化保證了不同門店的口味一致性，消費者更容易接受。2007年，絕味開放加盟，為全國擴張鋪路。

選址策略也很直接：地鐵口、商場出口、學校周邊、小區門口、寫字樓底商，只要有人流，就開店，這樣一來，消費者上下班、買菜、散步，總會路過一家店，很多購買行為不是因為餓，而是因為方便。

標準化和加盟模式推進后，門店擴張速度迅速，2007到2011年，每年新增門店700多家，到2011年底，門店超過3700家。

2017年上市，市值一度超過600億元，到2023年，全國門店接近1.6萬家，遍布商業街，原本看似還能繼續高歌猛進，但兩年內，關閉5200多家門店，市值從635億元跌到約75億元，蒸發88%，業務陷入虧損。

出現這種情況主要有三個原因，第一，價格過高，現在一份鴨脖23.8元，只有190克，折算每斤63元，比牛肉還貴，剔除骨頭可吃肉更少。

鴨鎖骨、鴨舌價格更高，素菜也不便宜，普通消費者隨便買幾樣就要幾十元甚至上百元，這讓人覺得曾經大眾化的零食，變成了輕奢消費。

調研顯示，超過八成的人去連鎖鹵味店的頻率下降，其中87%是因為漲價，除了價格，稱重超量等操作也讓人反感，過去花錢相對寬松時，這種問題可能被忽略，但現在消費者更理性，更愿意為性價比買單。

第二，同質化競爭加劇，2015到2020年，短視頻和外賣興起，鴨脖這種即食零食快速匹配消費場景，現在市場已經紅海，熱鹵新勢力價格便宜，零食品牌也做鹵味產品，大街小巷的零食店也分流客源。市場蛋糕增長放緩，而參與分蛋糕的人越來越多，制作門檻低，短視頻上就有配方教程，很多人選擇自制，品牌吸引力下降。

第三，食品安全問題頻發，平臺投訴超過1700條，多數與衛生相關，包括吃出頭發、食物變質，高價格下，品質不穩定容易讓消費者離開。

為了應對，公司推出低價熱鹵杯，4.9元一碗，搭配各種配菜，抖音上累計銷量超過80萬份。

部分門店還推出奶茶組合活動，用低價拉回客流，但這些產品毛利低，房租和人工成本高，如果客流不增反而可能加大虧損，副業投資也頻繁，涉及幸福西餅、和府撈面、廖記棒棒雞等，三年累計虧損超過3.7億元。

其實不止這一個品牌，而是整個鹵味行業都在洗牌，2018到2023年，行業年均增速6.42%，到2024年降到3.7%，2025年預計不到3%。

行業從高速增長轉向存量競爭，過去靠密集開店和標準化復制獲得市場的模式失效，誰能理解消費者、價格合理、口味可靠，才有機會留住人。

數據顯示，絕味兩年減少5200多家門店，周黑鴨一年減少592家，煌上煌一年減少1100多家，全國鹵味門店大約26萬家，過去一年減少約2.3萬家。