從沃土到雨林：雅生活首創Z型路徑，定義物業人才新生態

本文來源：時代周報 作者：肖冰

“十五五”規劃強調協同育人，提高人才自主培養質量。與此同時，物業行業也從“規模增速型”轉向“質量效益型”，人工智能 +深度滲透，對從業者的專業、數字化、經營能力要求陡增。

行業紅利退潮，外生增長結束，內生增長開始。誰能建立穩定、可持續、可復制的人才體系，誰就能在下一輪洗牌中，真正活下來、活得好。

面對這一時代命題，行業頭部物企雅生活選擇自己“種”出人才生態樹。

近日，雅生活集團“沃土計劃”人才發展培養體系暨Z型復合發展路徑正式煥新發布，不僅是公司內部一次人才體系的煥新，為未來組織發展根系重塑，走進改寫物業行業格局的人才生態樹背后的生長邏輯與落地之道。

“沃土”是戰略，為行業人才有機生態

物業行業正經歷一場深刻的結構性重塑，從過去依賴增量擴張的“規模紅利期”，轉向以口碑說話，靠精益取勝的高質量發展新階段。這場變革，不止于服務邊界的拓展，更是治理邏輯的重構、制度體系的迭代與價值理念的升維，以及“人工智能+”對全產業鏈的深度滲透。行業命題已然改寫，對人才的要求隨之躍遷——過去企業呼喚攻城略地的執行尖兵；今天更需要懂業務、懂經營、懂管理，善于擁抱AI浪潮驅動價值創造的“經營家”。

當行業紅利收窄，企業競爭重心從外部勢能轉向內生動能。組織形態必須完成從“機會成長”到“組織成長”的關鍵一躍：不再寄望于時代浪潮或偶然際遇，而是依靠體系、機制與人才自身的持續進化。刺破泡沫、回歸本質、重塑價值，既順應行業規律，也為可持續發展筑就堅實底座。

雅生活以清醒的自我審視直面挑戰，聚焦繼任危機、成長錯覺、責任真空三大維度，系統破解核心人才接續中的深層痛點——堅決杜絕“倉促外尋”與“臨時點將”的應急之舉常態化；積極矯正“人崗不匹配”的錯位晉升，確保每次提拔都是對能力的確認，而非對勇氣的嘉獎；徹底破除“責任模糊”困局，讓人才培育的權責清晰歸位、落地有聲。人才生態的建設，絕非某一部門的單點攻堅，而是整個組織必須共同奔赴的戰略工程。

“沃土計劃”這樣的人才戰略升級，是大周期、大變局之下，雅生活乃至行業頭部企業……。

何為“沃土”？

讓該生長的自己生長出來，讓能茂盛的終將繁茂成林

“為什么叫‘沃土’？因為一片肥沃的土地，從來不會刻意決定哪顆種子必須發芽。它只做一件事：讓該生長的自己生長出來，讓能茂盛的終將繁茂成林?！?/strong>雅生活集團執行董事、副總裁、“沃土計劃”總設計師趙昱在發布會上給出了擲地有聲的答案。

趙昱強調，“沃土”的底層邏輯，是對傳統點狀、線性“管控”思維和計劃思維的顛覆，構建一個以賦能、滋養為核心的人才生態系統。不再以整齊劃一的規劃框定人才的成長路徑，而是通過機制設計涵養土壤的豐沃——實現人才自涌現、組織自驅動、生態自進化。

人才自涌現：不預設誰的成長，土壤豐沃后，人才自然破土而出。關鍵崗位出現空缺時，內部儲備能夠從容接續；人才產出節奏與業務擴張步伐精準匹配；具備潛質的優秀人才無需刻意發掘，自會在實戰歷練中脫穎而出。

組織自驅動：不依賴個別關鍵人物的支撐，任何個體的離開，組織仍能保持運轉的韌性與連續性。選、育、用、留不再是相互割裂的職能環節，而是一條環環相扣、自動流轉的價值鏈條。

生態自進化：不是一次設計定終身，而是人才結構始終跟隨業務戰略動態演進。以數據為驅動，以迭代為常態，體系在實踐中越跑越智能，越用越敏銳。

順應樹木生長的自然規律，使其按照自身的習性成長，方能根深葉茂。這不僅是樹木生長的智慧，更是人才生態的隱喻——每一粒種子都有獨一無二的生長節律。

最好的沃土，是讓人才在系統中自己長出來、轉起來、持續迭代下去。

Z型復合發展路徑，破局線性晉升天花板

此次“沃土計劃”最核心的戰略是人才全周期Z型復合發展路徑。該路徑系統繪制了從基層到高管的完整發展藍圖，實現管理序列與專業序列雙通道并軌而行、雙向貫通，這一人才發展模式，為行業首創。

“Z型復合發展路徑徹底打破傳統縱向晉升的單一路徑，構建了‘縱向可升、橫向可轉、斜向可躍’ 的三維成長模式。無論是破局者、守城者、新銳者還是后進者，每個人都能在這片沃土上，畫出屬于自己的生長軌跡?！毖派顚W習發展總監、“沃土計劃”負責人張瑞宸

對該路徑的設計理念與戰略價值作出闡釋。

圖：雅生活學習發展總監、“沃土計劃”負責人張瑞宸

縱向深耕：在專業或管理領域向下扎根，成為專家或操盤手；

橫向拓展：跨職能、跨業態輪崗歷練，拓寬視野與能力邊界；

斜向躍遷：打破序列壁壘，實現管理×專業×項目的交叉躍升。

為確保Z型發展路徑可落地、可執行，雅生活構建了以 “精準入池→實戰鍛造→賽馬出池→進階循環” 為內核的成長飛輪，讓人才發展有章可循、生生不息。

支撐這一飛輪的，是三大戰略支柱：

第一支柱：體系定方向，夯實根基層。無體系的培養，如同沒有終點的馬拉松。通過整合各層級，各序列資源，錨定人才發展主航道；依托八大賦能中心，構建課程體系與認證標準；實現“集團統籌+區域定制+城市執行+項目落地”四級貫通，輸出覆蓋全員、貫穿全崗的培養生態，讓人才自涌現成為可預期的組織常態。

第二支柱：機制保落地，強化驅動層。人才培養絕非單一部門之責，而是全集團戰略共識。以四級聯動落位責任，量化核心崗位到崗率與繼任儲備；統一勝任力模型、任職資格與認證體系標準；構建持證上崗、晉升強關聯與賽馬出池的激勵閉環。同時以文化滲透提升認同度與踐行度，讓選、育、用、留從割裂走向融合，形成自動流轉的價值鏈條。

第三支柱：數智做決策，筑牢大腦層。從“拍腦袋”邁向“看儀表盤”。打通全鏈路數據中臺，實現招聘、薪酬、績效、人崗適配一體化實時協同；擁抱AI，提效能、提效益、控風險；以戰略駕駛艙穿透組織全局，數據驅動持續迭代，完成人力資本價值和生態自進化的閉環。

雨林生態中，每一層植被都有獨特的生存策略，這與組織與人的成長智慧如出一轍。在雅生活的人才生態系統里，每個人都能從沃土而生，被沃土滋養，最終化作春泥，沉淀、啟航，成長為一道獨特的風景。

“業學合一”模式開創行業先河

縱觀企業的學習發展模型中，70%的人才在“工作中學習”。

此次人才發展體系煥新的另一戰略級創舉，是雅生活成立八大專業賦能中心——經營提效院、品質創優院、成本精益院、財務洞察院、人才發展院、數智工程院、風險護航院、商業創研院。

這一布局，開創了物業行業人才發展的全新范式，真正將人才培訓、學習發展、干部培養從后臺支撐升級為業務戰略的核心引擎。

八大賦能中心的成立，根植于一個清晰而堅定的初衷：“用人者育人，育人者共贏”。每個中心均由職能條線“一把手”親自掛帥院長，并設立主理人機制，這意味著八大賦能中心絕非象征性的掛牌機構，而是各專業條線名副其實的“首席學習官”與“能力認證中心”。這一設置，在行業內率先實現了業務負責人與人才培養責任人的身份統一，構建起一套深度耦合、業學合一的高效運轉機制。在工作中專才專教，隨時隨地學習賦能，每個學院都承載起Mini-MBA的專業角色，讓培訓突破人力的范疇，在專業學習更接地氣，更富有場景與沉浸式體驗。

每個中心承擔四大核心職責：

定標準：繪制本專業能力圖譜，明確各崗位“應知應會”；

建內容：開發課程體系與賦能地圖并實施授課；

抓落地：統籌年度培訓計劃，協助區域轉訓執行；

嚴認證：培養及認證內部講師隊伍，推行關鍵崗位持證上崗，認證結果與晉升任用強關聯。

這套機制回答了一個根本命題：人才發展不是人力資源部的“獨角戲”，而是業務主官的“責任田”。當每一條業務線都成為人才的孵化線，組織便擁有了自我造血、生生不息的底層能力。

善愛滋養，全生命周期關懷與價值回向體系為沃土“施肥”

文化，是“沃土”永不枯竭的“肥料”。

沒有好的文化，再好的制度、再寬的通道，都長不出真正的人才，更談不上生生不息。

文化，就是物業公司團隊的土壤和根基。公司的文化追求善念、正念，員工的服務才有正心和正行。

2026年，雅生活聚焦重塑核心競爭力，厚植善愛文化，為推進善愛文化落地，雅生活擬設立“善愛積分”,鼓勵員工日行一善，讓善愛舉措與日常服務評價、客戶滿意度、獎懲機制等掛鉤，讓員工真正在熱愛生活，優質服務。也讓“善愛行為”被看得見、摸得著、有回報的日常行動。

此外，雅生活更將員工關懷提升至百年戰略高度，打造“全周期善愛關懷體系”，覆蓋員工職業生涯13個關鍵節點，落地多項福利與關愛舉措，包括善愛基金、身心靈療愈、后勤保障等，倡導員工愛人愛己，也時刻被組織所愛。

這不是簡單的員工關懷，而是一套全生命周期關懷與價值回向體系。從人、組織、機制、文化全面出發，尊重每一位員工的奮斗價值，讓他們在工作崗位上、服務上深耕熱愛，在生活上備受呵護。人心凝聚起來，再以向善大愛的發心去回饋服務，真誠對客，形成了善愛的文化正循環，彼此溫暖，沁潤人心。

厚植沃土，百年樹人

資深媒體人、中物智庫創始人楊熙受聘擔任雅生活集團高級顧問，對"沃土計劃"給予高度評價。他指出，“十五五”規劃首次將“物業服務質量提升”納入國家民生工程，與此同時，行業也加速從追求“規模速度”的淺水區邁向“質量效益”的深水區。雙重變局交匯下，人才培養成為企業破局關鍵。此次，雅生活以前瞻性布局率先突圍，尤其八大賦能中心的創新設置，突破了傳統HR部門邊界，構建跨部門協同的育才新范式，不僅彰顯了行業的專業門檻，更以長期主義的人才投入為企業可持續發展注入深層動能。

雅生活集團執行董事、總裁李大龍表示，“沃土計劃”不僅是雅生活的內部工程，更有責任為整個物業行業的人才生態貢獻力量。

行業巨變、企業奔騰，唯有匹配新型管理人才觀，方能于風浪中屹立不倒。李大龍以紅木百年成材為喻，點明人才培育乃百年大計——不求速成，而重深耕；不慕浮華，而守長期。當前正是建立穩定培養體系的最佳時機，從基層抓起，沿執行者→專業者→經營者→綜合管理者的漸進路徑，批量培育專家型與復合型雙軌人才。

圖：雅生活集團執行董事、總裁李大龍

面向未來，他提出三項要求：一、沃土之上，人人當自勵自驅，拒絕懈怠與停滯，唯有持續進取者方能汲取養分、向陽而生；二、擁抱行業變革與跨界融合，既深耕內部培養，亦廣納外部復合型英才，共筑多元共生的生態格局；三、以“首席施肥官”為責，傾力托舉各專業院長與園丁，在沃土攜手，頂峰相見。

讓人才自己長出來，讓組織自己轉起來，讓生態自己進化下去。這不僅是雅生活的宣言，更是中國物業行業人才戰略從“執行”走向“賦能”的時代注腳。