企業AI落地的下一戰，不是提效，而是重構組織

出品 | 妙投APP

作者 | 董必政

編輯 | 丁萍

頭圖 | 出門問問

2025年以來，“一人公司”“超級個體”的現象正在全球蔓延。

原因很直接。AI正在把很多原本需要團隊完成的工作，壓縮到個人能力邊界之內：寫代碼、做設計、跑分析、搭網站、做運營，越來越多人開始相信，一個人就能干掉過去一整個小團隊的活。

個體變強，未必等于公司變強。

那么，AI已經證明能重構個人生產力，但它到底能不能重構組織生產關系？

出門問問創始人兼CEO李志飛最近提出的“超級組織”，本質上就是在回答這個問題。

一、CEO的焦慮，催生超級組織

李志飛對“超級組織”的判斷，并不是從概念推演出來的，而是從自己做AI coding的體驗里倒逼出來的。

作為技術型CEO，他曾用AI coding從零搭建了一個仿飛書的企業協作產品原型。在AI幫助下，產品設計、編程、數據庫、前后端、算法等全部工作，幾乎都能在AI輔助下獨立完成。

但問題也隨之出現。這套工作方式一旦放進公司內部，效率反而下降了。

“超級個體的個人英雄主義在組織里可能是一場災難。文件放在本地、密鑰硬寫在代碼里、流程只在一個人腦子里，一進組織全部失效”，李志飛說。

原因很簡單。一個超級個體用AI coding工作時，不需要分享，不需要協作，不需要審批流程，很多事情都可以在本地閉環完成。但一旦進入組織，就要面對權限管理、溝通協作、流程審批、跨部門配合等一整套機制，效率很快被重新拉回現實。

組織從來不是單純的“能力總和”，而是“協作效率總和”。個體效率提升，只能解決前者；后者不動，組織效率就上不去。

另外，AI還在組織內部制造新的斷層。會用AI的人，已經在用自然語言調度工具、壓縮流程、加速交付；不會用AI的人，還停留在原來的協作節奏里。結果就是，前者嫌后者慢，后者嫌前者難配合，組織不是更順，而是更撕裂。

那么，當AI把個體能力放大之后，組織該如何承接這種新生產力？

二、把Agent塞進組織鏈條里

李志飛給出的解法，是溝通、執行“合二為一”。

傳統協作工具，本質上是把“溝通”和“執行”分開：人先在消息、文檔、會議里溝通，再把任務分發出去執行。出門問問新推出的協作平臺Code Banana（以下簡稱“CB”），則是盡量把這兩層合并——溝通發生在哪里，執行就發生在哪里。

“如果要做一個APP，傳統的方式是在飛書里面開個會，開完以后偶爾在飛書同步一下。至于coding、產品、設計，很多環節都在別的工具實現。執行與溝通是割裂的。

我們采用的方式，讓過去依賴產品經理、項目經理、中層轉譯和協調的工作，盡可能由Agent接管，Agent可以直接調用第三方工具，Agent幫你做執行的，比如：幫你寫代碼，幫你做PPT，幫你做網站。

我還要求程序員“不寫一行代碼”，連一個函數、變量名都不要修改，直接用自然語言與AI交互，讓Agent寫代碼、改代碼”，李志飛說。

也就說是，在小組成員拉群、開會后，每一次溝通都被Agent記錄，這些都成為Agent執行的“核心提示詞”。

“我們是為Agent而設計的協作系統，不是飛書那種以消息推送為主的系統。”李志飛說。

（圖片來源：虎嗅妙投拍攝）

當員工開始擁抱“指揮官”的角色后，效率確實發生了變化。據虎嗅妙投了解，過去一個項目至少需要排期一周才能上線，現在通過向AI下達指令、快速評審、測試、部署，最快28分鐘即可完成一次功能上線。

倘若按出門問問的打法，超級組織里的人類核心角色會被進一步壓縮，最終可能只剩兩類：“系統設計師”和“全棧工程師”。企業的組織結構將十分扁平化，傳統公司里靠傳話、協調、匯總和流程維持運轉的中間層將被重構。

三、沒有“回頭路”

實際上，超級組織這種模式不是一個普通AI軟件，而是一場組織變革。

從目前試用企業的畫像看，這套模式有很強的門檻：CEO本身認可AI，員工已經具備一定AI使用習慣，企業是知識型公司，而且管理層足夠堅定。

李志飛甚至直言，CEO某種程度上要足夠“獨裁”。

因為超級組織如果要落地，推的不是一個新功能，而是一套新的工作方式。CEO不下決心，幾乎不可能推得動。

在超級組織模式上，企業成本管理也在從“管人”逐步變成“管token消耗”。李志飛提到，出門問問目前token成本約占整個人力成本的15%。

但商業化真正的難點，不在收費，而在采用。

李志飛給出了一個很典型的漏斗：飯局上講5分鐘超級組織理念，10個CEO里有八九個愿意試；進入真實試用后，立刻掉一半；最終能留下來的，可能不到一半。

更關鍵的是，企業現在最愁的還不是數據安全，而是員工根本不用。

“哪怕免費給用，可能也只有10%~20%的人先把它用起來；第二步才是有產出；第三步才是降本增效。”李志飛說。

這幾乎點破了當前企業AI落地的最大現實：第一道門檻不是模型能力，不是功能，不是價格，而是組織采用率。

員工不用，一切關于Agent協作、組織重構、效率革命的想象，都很難成立。

虎嗅妙投認為，超級組織是趨勢，但短期內不是大多數企業的答案。

“選擇這條路，就沒有回頭路。”李志飛感慨道。

但從現實推進節奏看，超級組織顯然還處在很早期的驗證階段。李志飛表示，今年上半年希望先找到100個企業一起迭代，但最終能留存下來的，可能不到一半。

這意味著，超級組織的商業模式還遠未跑通。畢竟想顛覆的不是某一個辦公軟件，而是以人為中心的傳統組織結構。這樣的模式，天然不會是一個低門檻、快放量的生意，仍待觀察。

本內容未經允許不得轉載。授權事宜請聯系 hezuo@huxiu.com。

End