2025年，泡泡瑪特實現了爆發式增長，LABUBU成為全球頂流IP，外界眼中滿是高光與傳奇。

但對于王寧來說，這個過程無比艱難和高壓。

前段時間，《詳談》系列作者李翔與王寧再次進行了一次長談。

在這場對談里，王寧毫無保留地袒露了高速增長背后的真實體感：他把2025年形容為“剛學會開車就被拉去開F1”，這一年是團隊最痛苦、壓力最大的一年，經營業績能打95分，組織管理卻只給自己打70分。

從“團隊”到“組織”的認知顛覆，全球化從0到1的興奮到對齊標準的陣痛，頂流IP爆火后主動“滅火”的反常識操作，對AI時代線下核心價值的堅守，王寧撕開了網紅企業的流量表象，完整展現了一位創始人在極速狂奔中的清醒、焦慮與長期主義思考。

內容來源： 2026年5月李翔詳談專訪泡泡瑪特王寧的內容分享。

以下為訪談全文整理，希望對你有所幫助。

01

2025年的核心體感：

高速增長下的壓力與極限測試

我最近常和團隊說，現在的狀態就像一個剛學會開車的人，突然被拉去開F1。

平時日常開車，你可以聽聽音樂、看看風景，很放松；但開F1，只有外人覺得你很爽，實際上你需要全程全神貫注，精神高度緊繃。

更關鍵的是，在你以超快速度行駛的時候，能清晰地感覺到這輛車存在很多問題，小到零部件的各種瑕疵，都能直觀感受到。

這個過程里壓力非常大，還絕對不能犯錯，一個小小的失誤，就可能帶來非常嚴重的后果。

我和團隊絕大多數同事，都把2025年稱作近幾年最痛苦、壓力最大的一年。對我個人而言，這也是睡眠最差、身體狀態最不好的一年。

因為增長背后，一下子涌現出了大量的問題需要我們去面對。

2025年，我們要同時應對海外擴張帶來的管理問題、組織問題，還有隨之而來的輿論問題、產能問題，正向的增長和負面的挑戰同時涌來，量級一下子變得非常大，整個團隊都承受著極高的壓力。

但這件事有壞的一面，也有好的一面。

壞的一面是，高速增長讓車輛和車手的問題都集中暴露了出來；

好的一面是，這個過程極大地鍛煉了隊伍，也讓我們在極短的時間內，清晰地看到了組織和管理上的所有短板。

如果我們能快速修復這些問題、完成糾錯，對企業未來的長遠發展而言，會打下非常扎實的基礎。

泡泡瑪特是2015年成立的公司，到2025年正好走過第十個年頭，不算年輕企業了。

在行業里，一家企業能每年保持雙位數增長，就已經稱得上優秀，能保持20%的增長，就是非常出色的表現。

但我們在成立的第十年，突然迎來了近200%的爆發式增長，整個運營團隊的壓力可想而知。

02

從團隊到組織：

萬人規模下的管理新命題

1.團隊靠核心人就能驅動，而組織有自己的意志

2025年我最深的感受，就是反復提及“組織”這個詞。以前我們常說的是“團隊”，而這一年，我對“組織”有了完全不一樣的深刻理解。

創業初期，我們是一群志同道合的朋友，像梁山好漢一樣，完成了從團伙到團隊的蛻變。

但隨著公司規模不斷擴大，如今員工總數已經超過1萬人，企業變成了一個像毛細血管一樣復雜的組織體系。這時候你會發現，很多問題已經不是靠創始人個人，或者幾位高管的能力和成長就能解決的了。

現在我們的業務遍布全球多個國家和地區，要面對不同的文化、法律法規、工作方式，部門與部門之間、業務線與業務線之間、國家與國家之間，都存在巨大的差異，也會出現很多意料之外的管理壁壘。

管理方法也和團隊階段完全不同。

以前幾個核心團隊成員，有問題坐下來一起討論，就能快速落地解決；

但當組織有了多層級的架構后，問題就不再是人和人的對接，而是一群人和另一群人的對接，是上萬人的協作與分工，這是完全不同量級的挑戰，很多時候甚至已經超出了個人意志的范疇，組織開始有了自己的意志。

所以2025年，我們真正開始深度思考和探討：組織該如何發展、遇到了哪些核心問題，以及該如何體系化地搭建組織架構，去應對未來的所有挑戰。

2.業績亮眼的背后，是組織能力的跟不上

如果讓我給2025年的表現打分，單看經營業績，我覺得可以打到90分甚至95分，這確實是一份非常出色的成績單。但如果看組織管理，我只能給到70分，反而2024年，我們的組織管理我能給到80分。

原因很簡單，2024年企業的成長速度沒有那么快，整個團隊都能hold住局面；但2025年的爆發式增長，讓組織的問題集中暴露，我們發現有大量的能力需要補齊，團隊里很多人都處在非常吃力的狀態。

舉個例子，這就像我們原本經營一家小型醫院，各個科室的主任都很出色，原本一天接待10個病人，大家游刃有余，醫患雙方都很滿意。

但突然這家醫院出名了，一天涌進來1000個病人，從運營數據上看，醫院的發展非常好，但醫生根本應付不過來，所有人都極度疲憊，用戶的體驗也直線下降。

更關鍵的是，醫院出名后，還會有大量疑難雜癥的患者前來，很多病癥是我們之前從未接觸過的。

這時候要解決的問題是全方位的：如何應對暴增的客流量？如何復制優秀醫生的能力？如何提升全員的服務體驗？如何引進更專業的人才，解決那些從未見過的疑難問題？這就是我們當下最真實的處境。

也正因如此，我們把2026年的關鍵詞定為 “保持專注，保持初心” 。這種時候我們絕不能分心，要花更多的精力在排兵布陣、搭建組織體系上。

3.企業最大的挑戰，永遠是組織本身

企業發展速度快的時候，一美遮百丑，亮眼的業績會掩蓋掉大量的問題。

當所有人都在為拉布布的爆火、為銷售數據的增長鼓掌時，很容易沉浸在這些表象的成功里，忽略掉底層的問題。如果不能及時解決這些問題，千里之堤潰于蟻穴，這些小問題終有一天會演變成企業的大危機。

因為企業所有的成果，都是人做出來的。不管是尊重時間、尊重經營，本質上都是尊重人、尊重團隊的成長。 要讓團隊能沉下心來做事，擁有持續解決問題的能力，這才是企業最核心的根基。

03

全球化進程：

從0到1的興奮，到對齊標準的陣痛

這幾年，我和整個團隊對海外業務的心態，變化速度非常快。

最早的時候，我們對海外業務的定位，就是一個0到1的過程。

那時候，只要能在海外市場發出聲音，就已經很了不起了，在歐洲某個街角看到我們的門店，或者在某個柜臺看到我們的產品，整個團隊都會非常興奮，因為我們的產品能在這個國家被買到了。

那個階段，我們給海外團隊更多的是掌聲和鼓勵，而非嚴苛的要求。

但從2025年開始，隨著泡泡瑪特品牌在全球范圍內被快速認知，我們對海外業務的標準和要求也變得更高了，核心目標就是讓海外的運營標準，快速和國內拉齊。這個轉變，給整個海外團隊帶來了非常大的壓力。

畢竟之前收獲的全是鮮花和掌聲，大家為0到1的突破而慶祝，現在突然要面對高標準、嚴要求，還要快速補齊短板，整個過程是非常痛苦的。

海外門店和內地門店的運營，方方面面存在差距。從門店工程的質量、裝修完成的細節度，到產品陳列、商品管理、服務運營，全維度都有差距。

2025年，我們海外業務收入162.7億元，同比增長291.9%，其中美洲市場同比增長748.4%，歐洲市場同比增長506.3%，報表上的增長數據非常亮眼。

但當你到當地實地查看就會發現，雖然數字好看，但整個業務交付的全流程，其實存在大量的問題。 而高速增長的業績，把這些問題全都掩蓋了。

04

IP運營的核心邏輯：

爆火之后的克制與長期主義

這么多年過去，全球范圍內關于我們的輿論，始終是兩極分化的。一直有一群人，到現在都沒有真正看懂泡泡瑪特，公司也始終處在爭議之中。

每年都有人覺得，我們像是從石頭里蹦出來的一樣，好奇怎么突然就出現了這樣一家公司，拉布布怎么突然就火了。

大家的討論，永遠圍繞著這些表層的熱點，爭論拉布布明年會不會不火了，有人看多有人看空，但從來沒有人去討論IP背后的世界觀、背后的藝術家、背后的設計邏輯，以及我們對IP的系統化運營能力。大家永遠只通過表象，來決定對這家公司看多還是看空。

1.關于IP故事的新理解

就拿“IP沒有故事”這件事來說，以前我也認同，如果有電影、有完整的故事線，能讓IP的世界觀更豐富，或許能延長IP的生命周期，讓IP更有厚度。

但最近我有了新的思考：如果電影類的IP是電影明星，那我們的IP會不會是體育明星？這完全是兩個賽道。

比如電影賽道有小李子，而拉布布就是體育賽道的梅西，兩者本就不是一類東西。甚至體育明星的商業價值，要遠遠超過電影明星。總不能因為梅西很成功，就非要讓他去拍一部電影吧？

所以，我們做電影，核心不是為了靠電影票房獲得成功，而是希望通過電影，把我們想要表達的IP內核、價值觀都放進去。電影工業能幫我們集中產出大量優質的IP元素。

比如更精良的拉布布相關音樂、更完整的價值觀設計，這些內容不僅能用于電影本身，還能分散賦能到樂園、產品等各個業務環節。

就像迪士尼，大家聽到《冰雪奇緣》的音樂，就會產生強烈的情感共鳴，這和電影本身已經沒有直接關系了，是電影工業幫我們創造了這些能持續產生價值的元素。

我們現在的業務鏈條，需要大量更優質的IP元素，而電影就是幫我們集中產出這些內容的最好方式之一。

但2025年來看，我們內部的電影和游戲業務，做得都不夠成功。我們也在深刻反思，但我覺得這是企業拓展新業務的必經之路。畢竟電影和游戲都是極度內卷的行業，我們作為行業新人，該交的學費必須要交。

至于要不要繼續做，我最近有個很形象的比喻：

如果把企業的業務布局比作海陸空三軍，我們現在擁有戰斗力很強的陸軍，也就是我們深耕多年的線下業務；

我們新嘗試的甜品、家電等新品類，就像海軍，是我們向著星辰大海，探索未來的更多可能性；而游戲和電影業務，就像空軍，它的輻射范圍會更遠，能觸達更多用戶。

最理想的狀態，當然是陸軍、海軍、空軍都能全面發展?，F在我們陸軍的優勢很明顯，接下來也會持續探索，希望有一天能把海軍和空軍的短板補上來。

2.回到IP本身

2025年，我最專注的事情，是回到IP本身。

首先就是要做取舍、做聚焦。以前我們可能同時做20個IP，現在我們會砍掉10個沒那么重要的，把資源向頭部IP集中。

2025年，除了LABUBU之外，我們還有SKULLPANDA、MOLLY、DIMOO等6個IP營收均超過20億元，17個藝術家IP營收破億，已經形成了穩定的IP商業化矩陣。

對于拉布布、星星人、MOLLY、SKULLPANDA這些最頭部的IP，我們要想清楚它們未來的發展路徑，匹配對應的資源，規劃好每一步的動作。

把這件事做透、做好，遠比再去簽10個新IP的價值和意義大得多，這就是我們說的“更專注”。

3.拉布布爆火后，我們一直在“滅火”，而非過度消耗

我們2025年做的很多動作，都是在為拉布布賦能，而核心的賦能方式，是做減法，而非做加法。

大家能看到，在拉布布最火的時候，我們沒有過度消耗它：

我們把很多2025年規劃的拉布布新品，都推遲到了2026年，不希望給消費者一種“拉布布一直在出新品”的疲勞感；

我們暫停了它幾乎所有的線下營銷，也暫停了大量的對外IP授權合作，全程都在做減法。

大家沒有看到像很多爆紅IP那樣，拉布布的授權滿大街都是，也沒有快速消耗IP價值的行為。

因為我們本身是產品公司，我們很清楚， 好的授權能為IP賦能，但不合適的、大眾化的授權，反而會嚴重消耗IP。 所以我們會非常謹慎地篩選，只選擇能和IP相互賦能的合作品牌與合作方式。

所以，在拉布布最火的那段時間，我們整個團隊都在“滅火”，停掉很多拉布布相關的活動和IP授權。

我們不希望它一下子火過頭，這其實是一個反常識的動作。因為泡泡瑪特的產品，不是真正意義上的大眾消費品，它是非實用、非剛需的產品，單價也并非大眾快消品的級別。

我們每年服務的用戶大概是幾千萬人，但突然有20億人知道了這個IP，絕大多數人是我們暫時沒辦法服務的。其中有很多人并非真正喜歡拉布布，只是來看熱鬧、跟風購買。

我們一直在做平衡，希望能讓真正喜歡、真正需要的用戶能買到產品，讓IP的發展更可持續、更健康。

4.泡泡瑪特的核心能力，是持續打造爆款IP的體系化能力

我覺得我們現在已經搭建了相對成熟的IP運營基礎和體系化框架。這就像抖音這樣的平臺，今天大家討論的是這條視頻、這個博主很紅，但明年一定會有新的爆款、新的紅人出現。平臺的價值，就在于擁有持續打造爆款的能力。

很多人一直在糾結：到底誰在買拉布布？為什么會一直買？兩年后還會不會喜歡？

但他們忽略了一個核心點：當用戶通過我們的產品和服務，獲得了獨一無二的快樂和美好體驗，這種需求就會是持續的。 我們的體系化能力，能持續為用戶提供這種價值，這才是最核心的。

回過頭看我們每年的產品，能非常清晰地看到，從2016年推出第一代產品到現在，我們的產品力一年比一年強。我們一直在通過迭代產品，去刺激新的消費需求，也通過成熟的IP運營體系，去喚醒很多有潛力的老IP。

比如碧琪，這個IP已經沉寂了好幾年，甚至我們都覺得它可能會一直失落下去。

但我們通過新的運營方式，打造了“敲木魚的碧琪”這個產品，在小紅書上非常受歡迎，用年輕人喜歡的方式，讓這個IP重新煥發了生機。 這就是我們體系化運營能力的價值。

05

長期主義的堅守：

對標的思考、AI時代的布局與不可替代的價值

1.向優秀品牌學習

我覺得大家不應該只站在單價、稀缺性的角度，去理解我們對奢侈品牌的借鑒。比如我們邀請吳悅進入董事會，包括我們整體的戰略規劃，核心都是圍繞用戶的消費本質展開的。

消費的核心，是滿足用戶的滿足感和存在感，尤其是現在絕大多數非剛需的消費，本質上都是在提供情緒價值。

我們做的正是提供情緒價值的非剛需產品，所以核心要思考的，就是如何更好地為用戶提供滿足感和存在感，這也是我們從優秀品牌身上學習的核心。

每個品牌都要有自己的“看家本領”。

我們的規劃： 每年60%的精力，放在打磨看家的核心產品上，不需要做太大的創新，而是要不斷完善、把它做到極致；剩下40%的精力，用來做持續的創新。

就像Nike有它的經典款球鞋，Chanel、愛馬仕有它們的經典款包袋，這些品牌都是通過產品，持續塑造品牌IP和品牌內核，這個理念是非常值得我們學習的。

我們也是通過專注、持續的IP運營，形成了企業的基本盤，現在更要想清楚，哪些是我們的看家本領、哪些是核心IP和核心品類，如何平衡經典的固化與持續地創新，這比單純追求單價和稀缺性要重要得多。

但我們現在做的事情，是前人沒有做過的，是一個全新的品類，沒有現成的路徑可以照搬。

所以我們會花更多的精力去獨立思考，去探索屬于我們自己的路，尤其是新時代下的內容化形式，不一定非要局限在傳統的兩小時電影里，它可以是社交媒體的短視頻，也可以是樂園里人偶的互動，形式是為內容和IP服務的。

我們一貫的原則是，絕不會為了蹭熱度、追風口去做事情，除非我們認定這件事能真正解決用戶的問題，能提供不可替代的價值。

2.AI時代，我們更要深耕極致的線下體驗

10年之后，用戶的需求一定會出現兩極分化：一個方向是追求極致的線上體驗，就像《頭號玩家》里描繪的那樣，AI的誕生，一定會讓線上的沉浸感和體驗感，比現在提升無數個量級。

而與之對應的，當線上體驗足夠極致的時候，大家對線下體驗的要求，也一定會變得更高。 只有更極致的線下體驗，才能吸引用戶從線上走到線下。

對我們而言，我們已經擁有了非常強的線下運營能力，所以現在我們更關注的，是如何打造未來更極致的線下體驗。

這也是為什么，比起AI，我們現在會把更多的精力投入到線下樂園的建設中，因為這是我們更有機會做好、做出差異化的事情。

當你打開手機，沉浸在虛擬世界里的時候，你能獲得極致的線上精神體驗；

但當你放下手機，回到真實的物理世界，你依然需要現實中的陪伴，更舒服的沙發、更柔軟的抱枕、抱起來手感極佳的毛絨玩具，這些都是物理世界里不可替代的真實體驗，也是我們的產品能持續為用戶提供的核心價值。

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