翻閱2025年上市酒企年報，25家上市酒企經銷商數量呈現(xiàn)鮮明的規(guī)模分化。白酒板塊，百億級以上酒企（7家）合計凈減約430家；百億以下酒企（8家）合計凈減約1500家。啤酒、黃酒、紅酒板塊則幾乎全線凈增，合計凈增超1100家。

經銷商數量的“有增有減”，折射的并非行業(yè)凋敝，而是一場從“數量鋪市”到“質量護盤”的結構性升級。

正是在這一背景下，頭部酒企開始主動求變，茅臺提出“以消費者為中心、廠商協(xié)作”的思路，汾酒則用“廠方為主導、廠商共建”的模式實現(xiàn)了逆勢增長……

這不是一次簡單的周期回調，而是一場結構性重構的廠商關系深層裂變序幕。

過去，中國酒業(yè)形成了一套以“壓貨—返利”為核心的協(xié)作模式。

經銷商作為酒企的蓄水池，旺季前大量備貨，酒企則用高額返利等政策換取經銷商的資金占用。這套模式在市場擴容的時代運轉良好，但在終端動銷放緩的當下，庫存積壓、價格倒掛等問題也隨之暴露出來。

然而，單純把經銷商數量增減歸咎于“壓貨模式”，并不全面。事實上，即便沒有壓貨，只要市場價格持續(xù)下行、自身經營策略調整等因素發(fā)生，經銷商同樣會面臨虧損。

2025年的年報數據，將這場結構性變革推到臺前。

據知酒君對25家主要上市酒企的統(tǒng)計，白酒板塊，百億級以上酒企（7家）合計凈減約430家；百億以下酒企（8家）合計凈減約1500家。而啤酒、黃酒、紅酒板塊凈增超1100家。一減一增之間，并非行業(yè)的悲歌，而是不同體量之間的理性抉擇。

白酒頭部企業(yè)的“減”，多是主動瘦身。洋河股份一年凈減495家，古井貢酒凈減224家，老白干酒驟減1229家……這不是渠道萎縮，而是企業(yè)在主動或被動優(yōu)化經銷商結構，將資源向核心伙伴傾斜。山西汾酒給出了一個漂亮的答案：凈減98家，但平均單店年營業(yè)額約869萬元，較上一年度增加約78萬元，渠道質量持續(xù)優(yōu)化。

有“減”便有“增”。貴州茅臺凈增232家，主要為醬香系列酒經銷商；今世緣凈增130家，以省內為主，省內地位更加穩(wěn)固；口子窖凈增115家，以省外為主，全國化布局更加穩(wěn)健……新增并非盲目撒網，而是酒業(yè)下沉、區(qū)域精耕的有序落子。啤酒、黃酒、紅酒的全線凈增，映出差異化賽道的生機。這些品類競爭溫和，廠商關系趨向長期綁定。

更深層的是廠商信任變化：合同負債是廠商關系信心的晴雨表。Wind數據顯示，截至2025年末，20家上市酒企合同負債合計479.83億元，同比減少79.19億元，整體預收款水位明顯下移。過去經銷商愿提前打款，因名酒配額意味著穩(wěn)定價差。但2025年多數酒企預收款明顯下降。話語權轉移，過去酒企挑經銷商，如今經銷商挑品牌。廠商關系的大考拉開序幕。用白酒分析師蔡學飛的話說，白酒正從“泡沫繁榮”回歸理性。

值得欣喜的是，改寫劇本的力量已經萌芽：茅臺明確“以消費者為中心、廠商協(xié)作”，將“i茅臺”作為賦能工具；瀘州老窖推動“五碼合一”，返利與開瓶掛鉤；山西汾酒用行動嚴管渠道，2025年，直接取消經銷商合同33家，處罰違規(guī)經銷商400余家……

這些信號表明，廠商關系正從單邊依賴走向雙向賦能，渠道正從囤貨轉向賣酒。

行業(yè)變局之下，經銷商群體正在加速分化。2025年報中，隱藏著四條完全不同的生存曲線。

最幸運的一類，是與強動銷品牌綁定的服務型經銷商。山西汾酒2025年營收增長7.52%，凈利潤微增，是頭部名酒中唯一的“雙增”企業(yè)。其年報披露，汾酒的經銷商體系在主動優(yōu)化中實現(xiàn)了單店產出的大幅提升。得益于青花20、玻汾等百億級大單品的強勢動銷，汾酒經銷商的庫存周轉更快、價差更穩(wěn)定，不需要靠折價甩貨來續(xù)命。這一案例充分說明，健康的廠商關系建立在“產品能賣動”的堅實基礎之上。

另一條路徑是差異化品類的深耕者。以會稽山為例，其主營黃酒，2025年營收增長11.68%，凈利潤增長24.7%。賽道競爭溫和，沒有慘烈的價格戰(zhàn)，廠商關系趨向長期綁定，專注細分賽道，“小而美”也能活得不錯。

還有一類是主動調整業(yè)務結構的先行者。以1919為例。2023年初，1919主動放棄大部分名酒經銷權，開始為期三年的去庫存，成功躲過了名酒價格下跌風險，目前，名酒實現(xiàn)“零庫存”。同時放棄重資產，減少直營店開店，大規(guī)模開發(fā)加盟店，資產負債率從92%降至不到20%。2023年、2024年連續(xù)盈利，凈利潤分別為5134.73萬元、4811.91萬元，2025年持續(xù)盈利，整體交易規(guī)模目標突破140億元。事實證明，敢于主動“斷舍離”，反而能在行業(yè)低谷中打開新局面。

區(qū)域中小品牌經銷商則面臨不同的處境。他們代理的品牌本身動銷能力弱，酒企在渠道管理上傾向于維持一定的出貨規(guī)模，導致經銷商庫存壓力較大、資金周轉趨緊，下游分銷體系也面臨一定挑戰(zhàn)。這類經銷商要想突圍，要么倒逼上游品牌提升產品動銷能力，要么主動轉向其他更具競爭力的品類或細分市場。

四條曲線的背后，是行業(yè)對經銷商能力模型的重新定義：過去，核心競爭力是“搶到好品牌、占住大渠道”；現(xiàn)在變成了“能賣得動、能服務好”。只會做資金墊付和物流搬運的中間商正在被淘汰，而那些具備終端推廣、消費者運營、數據管理能力的新型經銷商，反而獲得了更強的議價空間。

在知酒君看來，分化不是終點，而是新一輪洗牌的起點。誰能在分化中找到自己的生態(tài)位，誰就能在下個周期贏得主動權。

經銷商數量大幅下滑，群體分化加速……這些現(xiàn)象背后，是行業(yè)的被動出清還是主動優(yōu)化？

甘肅省酒業(yè)協(xié)會會長、甘肅義順集團董事長張秉慶給出了明確的判斷：這是主動優(yōu)化與被動出清共同作用的結果，本質上是行業(yè)深度調整期的正常市場出清。

但“出清”不等于“坐等”，廠商關系已經到了必須重構的關口。張秉慶結合自身實踐，為經銷商指明了轉型的具體方向。

●從代理到服務，角色轉型。經銷商要從原來的簡單代理商，變成真正的服務商。要能適應像做茅臺代售商那樣的角色。要創(chuàng)造為大廠家服務的能力，接受當下利潤點可能減少的現(xiàn)實，但風險同樣會降低，以服務換取長期生存。

●擁抱即時零售，線上線下融合。消費者的購物習慣已根本改變，經銷商必須布局線上線下的融合。以義順酒行為例，其即時零售和線上銷售占比在2025年大幅提升。短視頻、直播帶貨、前置倉布局、O2O履約，這些新場景不再是可選項，而是必選項。

●重視數字化轉型。用數據、用互聯(lián)網大數據、用智能體，積極擁抱當下的AI時代。通過數字化轉型，提高工作效率，提高尋找客戶、服務客戶的及時性和準確性，提高人效。中小經銷商也能從簡單的數字化工具開始啟航。

●注重場景化與體驗式營銷。要不斷深入創(chuàng)新，打造差異化的消費場景。單純“賣酒”越來越難，消費者需要“喝明白酒”的體驗。開設體驗店、與餐飲互動、舉辦品鑒會、打造文化體驗空間，讓酒從貨架上走出來，走進消費者的生活場景。

●模式創(chuàng)新，廠商協(xié)同聯(lián)動終端。真正的突圍離不開廠商深度協(xié)同。張秉慶以甘肅濱河九糧液的九糧春為例：該產品連續(xù)7年保持20%以上的增長，秘訣在于與經銷商的合作方式創(chuàng)新、廠商聯(lián)動營銷創(chuàng)新。廠家與商家共同服務終端店、核心店，通過短視頻、直播、電子海報將影響力傳導至消費者，打通“廠商—終端—消費者”的鏈條。

五條方向，指向同一個核心：經銷商不能等、不能靠、更不能怨。

走出泥潭，沒有捷徑。但方向已經清晰：從分化到轉型，從博弈到共贏，從粗放到專業(yè)。這是一場持久戰(zhàn)，也是一場必須打贏的生存戰(zhàn)。當壓貨的紅利徹底消失，唯有那些愿意與經銷商共擔風險、共享動銷成果的企業(yè)，以及那些從“搬運工”進化為“服務商”的經銷商，才能在下個十年站穩(wěn)腳跟。

陣痛過去，下一程的春風，終將吹向那些愿意與經銷商共擔風險、共享動銷成果的廠家，以及那些愿意從“搬運工”進化為“服務商”的經銷商！

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