導(dǎo)語

Introduction

當(dāng)段建軍接棒袁小林，沃爾沃在中國需要一場酣暢淋漓的改革，為自己正名。

2026年2月14日，奔馳官宣段建軍卸任北京梅賽德斯-奔馳銷售服務(wù)有限公司總裁兼CEO。兩個(gè)多月后的4月30日，當(dāng)段建軍走出北京望京奔馳大廈，向過去在此植根13年的事業(yè)揮手告別時(shí)，外界總是在感慨，段建軍與奔馳的故事為何會(huì)在這個(gè)時(shí)代巨變的風(fēng)口終結(jié)？

但誰曾想，短暫停頓的故事，卻在幾天后揭開了新的篇章。

5月11日，沃爾沃汽車用一張聘書將段建軍接到了麾下。隨著袁小林卸任沃爾沃汽車大中華區(qū)總裁兼CEO，不再負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)營管理工作，即刻履新的段建軍正式接棒，全面執(zhí)掌公司大中華區(qū)端到端業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)全價(jià)值鏈的工業(yè)和商業(yè)整體運(yùn)營（研產(chǎn)供銷），像極了一場未竟之事的流轉(zhuǎn)。

在奔馳任職的13年里，人人都很清楚，段建軍所在的管理層能將一個(gè)最初在華年銷量只有21.8萬輛，在BBA里明顯落后的奔馳，帶到連續(xù)多年穩(wěn)居豪華品牌銷量榜首，花費(fèi)了多大的心血；后期，他本人將中國文化鏈接進(jìn)奔馳這個(gè)有著140年歷史的發(fā)展版圖，又施展了多少營銷哲學(xué)。

當(dāng)段建軍冷不防地宣布離開奔馳，很多人都不理解，總認(rèn)為這場分別缺少了向功臣致敬該有的儀式感，這個(gè)浮躁時(shí)代欠了這個(gè)車壇老將一次體面的歡送。

可如今看來，沃爾沃在電動(dòng)化轉(zhuǎn)型之路上所遇到的諸多困難擺在了我們面前，中國市場內(nèi)不斷受到挑戰(zhàn)的現(xiàn)狀更是明晃晃地在倒逼沃爾沃盡快給出方案，段建軍能火速接替袁小林，身背企業(yè)轉(zhuǎn)型的重大使命，也許就是隱藏在這些表象下的客觀推動(dòng)力。

奔馳需要迎接新生，沃爾沃亦需在新時(shí)代，找到下一個(gè)既懂中國市場，又懂沃爾沃的新舵手。這是一拍即合的人事調(diào)動(dòng)？是，更是兩家傳統(tǒng)豪華車企不愿意放任自己在中國市場隨波逐流的共同選擇吧。

01

“繼任者“段建軍

用能力打動(dòng)沃爾沃

的確，這些年來，看著奔馳于華的電動(dòng)化進(jìn)程略顯拖沓，且不見成績時(shí)，外界曾肆意說著，傳統(tǒng)汽車行業(yè)呆慣了的段建軍，跟不上中國市場變化的節(jié)奏。當(dāng)他認(rèn)為“智能是豪華的必要條件而非充分條件”，主張?jiān)趽肀ё兏锏耐瑫r(shí)不丟掉造車初心，“保守”和“謹(jǐn)慎”也成了人們賦予他的標(biāo)簽。

但我們需要知道的是，對于2023年5月才出任奔馳銷售公司總裁兼CEO的段建軍，現(xiàn)實(shí)的殘酷從不是一朝一夕間就能消除的。從奔馳改變EQ時(shí)代的打法，到拿出CLA純電等新解法，作為奔馳銷售公司歷史上首位華人CEO的段建軍，要解決的問題已然不是“如何賣好車”那么簡單。

大環(huán)境的惡劣是每一家合資公司始料未及的。身在體系內(nèi)的每一個(gè)人更是清楚，這其中的利害關(guān)系。

圖丨段建軍

“在積極適應(yīng)市場深度變革，推動(dòng)奔馳品牌電動(dòng)化轉(zhuǎn)型方面邁出了重要一步”。當(dāng)段建軍選擇解職，北汽集團(tuán)黨委書記、董事長張建勇曾給出這樣的評價(jià)，不管奔馳在華遇到了多嚴(yán)峻的轉(zhuǎn)型局面，實(shí)則都很難抹殺段建軍在推品牌理解中國市場變遷的過程中，所起到的作用。

或許也正是這份經(jīng)驗(yàn)的積累，才促使沃爾沃挑中了段建軍。

在沃爾沃（乘用車業(yè)務(wù)）被吉利并購的這十幾年間，身為沃爾沃汽車中國長期發(fā)展的重要推動(dòng)者，中國區(qū)域化戰(zhàn)略的重要推動(dòng)者，中國端到端運(yùn)營體系的重要建立者，身居高位的袁小林同樣背負(fù)著將沃爾沃從原先岌岌可危的境遇解救出來的歷史使命。

相比段建軍，袁小林的起點(diǎn)更高，但面對彼時(shí)已千瘡百孔的沃爾沃，袁小林要制定的更是一個(gè)從全盤拉動(dòng)企業(yè)步入發(fā)展正軌，從全球市場的分散發(fā)展聚焦到中國市場的長期規(guī)劃。

過去這15年，沃爾沃在華銷量完成了相比收購之初增長了5倍的進(jìn)階式發(fā)展，成為繼BBA之后少數(shù)幾個(gè)有著正向認(rèn)可的豪華品牌。基本和尚未國產(chǎn)的雷克薩斯，身處于同一陣營，其意義之深刻，外界有目共睹。

圖丨袁小林

況且，在華長年保持15萬輛的年銷水平，對于“一家傳統(tǒng)豪華車企究竟有多難”，看看謳歌、英菲尼迪、DS、JLR等當(dāng)下的處境，就一定能知道，沃爾沃之所以從混沌中走出，從不是運(yùn)氣使然。

在袁小林的推動(dòng)和帶領(lǐng)下，沃爾沃還在中國市場建立起了涵蓋研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、銷售的全體系能力：自2010年起至今，沃爾沃在中國建立起了包括1個(gè)地區(qū)總部、1個(gè)研發(fā)中心、1個(gè)設(shè)計(jì)中心、3個(gè)制造基地、300多家經(jīng)銷商門店在內(nèi)的完整體系能力；員工人數(shù)從2010年的數(shù)百人，發(fā)展到如今的近6000人。

“未來，中國就是所有跨國車企尋求新生時(shí)得以取經(jīng)的橋頭堡。”從奔馳到沃爾沃，想必這一判斷，任誰都無法否認(rèn)。

若此，當(dāng)我們回過頭再看，從段建軍到袁小林，二者各自在自己的體系內(nèi)所執(zhí)行和貫徹的發(fā)展觀，不說別無二致，也算和豪華品牌在華未來發(fā)展的正確動(dòng)向保持著同一步調(diào)。

去年，沃爾沃基于中國技術(shù)和中國方案，推出SMA超級混動(dòng)平臺(tái)下的XC70車型，自在9月上市以來，累計(jì)銷量突破20000輛，也為豪華品牌電氣化轉(zhuǎn)型樹立了標(biāo)桿，是再次檢驗(yàn)了袁小林的轉(zhuǎn)型魄力，但由此也帶來了一個(gè)新問題：當(dāng)袁小林需要退居幕后，正值轉(zhuǎn)型期的沃爾沃，亟需一個(gè)理念相同的繼任者。

段建軍，不是業(yè)內(nèi)唯一一個(gè)有過高光時(shí)刻的高管。但站在沃爾沃的角度，當(dāng)時(shí)間不等人，行業(yè)轉(zhuǎn)型愈演愈烈，中國市場所扮演的角色也愈發(fā)重要，興許段建軍就是那個(gè)最好的人選。“詩人”段建軍是行業(yè)送給他的綽號，想必這份對品牌的溫情，亦是“主張唯愛與生命不可辜負(fù)”的沃爾沃，最想要的告白。

02

沃爾沃和中國的故事

亟需全新的演繹和續(xù)寫

這幾年，沃爾沃也好，奔馳也罷，在行業(yè)轉(zhuǎn)型的巨浪下，緊跟中國市場進(jìn)化的步伐而尋求發(fā)展，都是一次不容商量的決定。但相比之下，奔馳和沃爾沃的軌跡總是不完全相同的。

奔馳的全球化思維一直是將企業(yè)推向高位的核心思想。在市場動(dòng)亂的年代，這種大局觀足夠讓奔馳在各個(gè)方面如魚得水。可在沃爾沃這里，企業(yè)文化的不同，品牌發(fā)展路徑的不同，都會(huì)派生出一個(gè)新的思路。

特別是在市場發(fā)展的核心拉到電動(dòng)化轉(zhuǎn)型的深水區(qū)，相比掙錢的多與少，沃爾沃對于生存問題的考慮無疑更顯具象。

作為官宣電動(dòng)化最積極的豪華品牌，沃爾沃對于未來發(fā)展的嗅覺很靈敏。但上一任沃爾沃汽車首席執(zhí)行官駱文襟(Jim Rowan)所做的一切，始終未能將沃爾沃帶入轉(zhuǎn)型正道，也是事實(shí)。

為扭轉(zhuǎn)局面，漢肯·塞繆爾森（Hakan Samuelsson）臨危受命，是沃爾沃去年最重要的人事調(diào)整。可還是那個(gè)問題，當(dāng)全球車市的產(chǎn)業(yè)發(fā)展集體看向中國，沃爾沃大中華區(qū)發(fā)展的好與差，直接關(guān)系到整個(gè)沃爾沃汽車的未來。

在袁小林的規(guī)劃下，沃爾沃在中國已然建起了完整的研產(chǎn)銷體系。隨著全球燃油車市場的急速萎縮，在外界看來，沃爾沃在中國所布下的這些，必然是可以解決沃爾沃當(dāng)前的困境。

而吉利也不是沒有給過沃爾沃機(jī)會(huì)，去貫徹從前那套發(fā)展理論。可這幾年，Polestar極星品牌的運(yùn)營不達(dá)預(yù)期，沃爾沃歐洲主導(dǎo)的產(chǎn)品線不符合中國市場所需等諸如此類的事實(shí)，一邊讓沃爾沃的盈利能力不升反降，另一邊，也拖累了沃爾沃對于先進(jìn)新能源技術(shù)的學(xué)習(xí)進(jìn)度。

對比當(dāng)下的中國新能源車型，EX90、ES90、甚至是EX60的競爭力，高下立判。

傳統(tǒng)車企每每都用“大象轉(zhuǎn)身之難”來為自己轉(zhuǎn)型拖沓去開脫，可到了2026年，在業(yè)績面前，再多的解釋都是蒼白無力的。

EM90、EX30是沃爾沃借用中國技術(shù)武裝自己的一次試水，但巨變當(dāng)前，這顯然是不夠的。去年年底，全新XC70的上市看似給沃爾沃開辟出了一條新路，事實(shí)上也讓沃爾沃大中華區(qū)堅(jiān)信，此種依托中國體系的做法，就是應(yīng)對當(dāng)下的不二之法。

先前，當(dāng)朱凌從吉利研究院副總裁主導(dǎo)領(lǐng)克/極氪品牌的角色，轉(zhuǎn)到沃爾沃汽車亞太區(qū)運(yùn)營負(fù)責(zé)人一職，涵蓋從戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品組合設(shè)計(jì)，到項(xiàng)目的開發(fā)與工業(yè)化投產(chǎn)，就彰顯了沃爾沃對區(qū)域運(yùn)營效率和全球產(chǎn)品同步的高度重視。那今天，段建軍的到來更是如此。

當(dāng)然，伴隨產(chǎn)業(yè)發(fā)展的決策重點(diǎn)從西方向中國傾斜，當(dāng)沃爾沃更比同類車企察覺到了這個(gè)趨勢背后的利弊，就意味著，段建軍從奔馳到沃爾沃，其權(quán)限范圍或?qū)⒊霈F(xiàn)質(zhì)的變化。

靠段建軍在北京奔馳歷練出的領(lǐng)導(dǎo)能力，不說能將沃爾沃一直較為薄弱的銷售、渠道建設(shè)，以及營銷打法，提升到一個(gè)符合新時(shí)代背景的水平之上，至少在有了自主決定產(chǎn)品價(jià)格、品牌塑造、渠道鋪陳的空間，段建軍可以有機(jī)會(huì)改變沃爾沃始終處于慢熱做事的現(xiàn)狀。

而說起沃爾沃和奔馳的共通性，由于吉利汽車早早在動(dòng)力總成、品牌（smart）建設(shè)、持股、智駕方面的投資和合作等方面就有很深的交集，依托吉利研究院，沃爾沃更是從中看到了中國技術(shù)的潛力。因此，對于段建軍來說，從奔馳邁入沃爾沃的管理層，有著比外來職業(yè)經(jīng)理人更為熟悉的體系認(rèn)知。

自從沃爾沃前不久下決心將ES90和EX90引入中國市場，我們當(dāng)然理解沃爾沃在電動(dòng)化推進(jìn)上的情緒。試錯(cuò)再試錯(cuò)又如何，沃爾沃只想在XC70之外，找到另一個(gè)銷量支點(diǎn)。

那歸根結(jié)底，段建軍接棒袁小林，并非是一次權(quán)力中心的交割，反而是釋放出了一個(gè)新的信號：在中國市場強(qiáng)度拉滿的競爭態(tài)勢中，沃爾沃愿意將自己的未來托付于中國。倘若因?yàn)槎谓ㄜ姷牡絹恚譅栁治磥碓谥袊辛烁鼮槔喂痰陌l(fā)展根基，并借此向全世界輻射，再多的付出都是值得的。

責(zé)編：杜余鑫 編輯：何增榮

THE END

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