1999年2月，王石辭去萬科總經理，由姚牧民接任。2000年，郁亮接替姚牧民，代理總經理，2001年正式成為總經理；16年后的2017年，在“寶萬之爭”徹底落幕后，他接替王石擔任董事長；2025年1月改任萬科執行副總裁，2026年1月退休卸任。

我知道房地產很難，但沒有想到萬科也會難成后來的樣子。畢竟，2023年萬科歸屬于上市公司股東的凈利潤還有120多億，盡管比上年下降了接近一半。

萬科走到今天，在多大程度上是行業下行的不可抗力所致？在多大程度上是自身的決策、管理問題所致？我傾向于認為前者的影響更大。就像光伏行業，這兩年龍頭上市公司幾乎全部虧損，每個企業固當反思，但它們自身的技術和能力并無下降，根本原因是整個行業的產品價格慘烈下跌，誰都無法幸免。

美的集團創始人何享健曾說：“我最大的成就，就是發現了方洪波。”2012年，70歲的他交棒給45歲的方洪波，之后美的實現了新的大發展。

在很長一段時間，王石交棒郁亮，也被認為是同樣的佳話。2000年萬科的年收入還不到40億元，2022年突破5000億元。2020年萬科歸屬于上市公司股東的凈利潤達到415億元，為歷史最高。雖然有“靠天吃飯”的大行情的作用，但郁亮也功不可沒。

郁亮也很重視風險防范。他把自己比作貓頭鷹，“一只眼睛睜著，一只眼睛閉著，一只眼睛看機會，一只眼睛看風險”。他2014年提出“樓市已步入下半場”的“白銀時代”，2018年提出“活下去”，是行業里的清醒者。

我還記得他講登珠峰，他說目標不是為了登頂，而是為了回來；不是自己回來，而是保證全隊8個人安全回來，還要有一半以上的人能登頂；不是去探險，而是用最安全的方式去達成。他沒有像王石、汪建那樣選擇第二次登珠峰。

他說，“上蒼已經很眷顧我，我不能再要多一次機會”，他還特別談到家人對他的牽掛，說不能再讓她們揪心了。

還有一件事，讓我認識了郁亮公私分明的自律。我讀EMBA時的一個同學，在上海做一家電梯公司的代理，說萬科的住宅主要用廣州的日立電梯，希望我和郁亮說一下，讓他代理的品牌也有參與的機會。

郁亮的回復非常簡單直接：萬科有一套采購流程，流程不經過他，他也沒有發言權。

這四家企業的年末壞賬準備高達288.26億元，損失率高達89%。根據多家媒體報道和豆包查詢，它們都屬于“影子萬科”博商系控制的公司。

現在進入下一個問題。作為上市公司的萬科，為什么會在公司之外發展出一個龐大的影子體系——萬科出錢，鵬金所當資金通道，博商系做項目？這個體系難道只是祝九勝一人所為嗎？

鵬金所為包括萬科員工在內的投資者發放貸款，讓他們可以加杠桿，投資到房地產項目中，同時也為博商系萬科表外公司發行的股權收益權投資產品提供類擔保措施。

萬科的股東是誰，當然很清楚。但在2000年深特發將所持有的萬科5000多萬股國有法人股轉讓給華潤，華潤成為第一大股東后，出于對王石團隊的高度信任，華潤基本采取了無為而治的治理。這曾是一個“大股不控股，積極不干預，互信促發展”的正面樣板，萬科創造的凈資產回報率也一直在提高。對雙方的關系，王石和寧高寧都很認可。

但2014年傅育寧接替宋林擔任華潤董事長后，情況開始有了微妙的變化。傅育寧內心裝的是央企的治理邏輯，對股東權利、制度和程序很在意，他本人主張的財富觀是“創富有道，逐富有責，致富有道，安富有定”，他對國企經理人激勵機制的核心觀點是“應避免國企經理人薪酬過度市場化，注重約束激勵匹配，建立合理機制”。而萬科習慣的是在大股東不干預下，管理層充分發揮能動性，并根據行業激勵水平調節自身的激勵。華潤和萬科的潛在默契其實已不復存在。華潤最終在2017年1月以每股22元、總價372億清倉萬科，結束了17年的大股東關系。

2018年在接受《中國企業家》雜志采訪時，傅育寧表示，房地產的合伙人制度，很多央企是不適合的。合伙人制度適合高智力，以人力資源為主的公司，像咨詢行業、會計師事務所，大量央企都不適合。“這種所謂的合伙制度取決于股東和經理人的制度安排，成為合伙人是一種安排，通過其他的股權激勵機制，或者是市場聯動的激勵機制也同樣可以解決，這不是唯一的出路。”這反映出他對萬科的合伙人制度一直是存在看法的。

回到萬科這邊。2014年郁亮在萬科春季例會上的講話主旨就是“事業合伙人”。他回顧了“君萬之爭”，即1994年3月30日君安證券聯合四家萬科大股東，發出告全體股東書，要求對萬科業務結構和管理層進行重組。他說：“如果不是因為我們找到了君安的一個破綻，我們幾乎沒有勝算的可能，萬科可能就被這些‘野蠻人’拆分了。”

接著，他談到了《門口的野蠻人》一書，談到1998年KKR做過的一起250億美金收購案。他說，對比1994年的“3·30”事件和KKR收購案，這幾個特征在當前萬科身上體現得淋漓盡致：一、股價很低；二、我們現在“肥得流油”，而買下萬科只需要200億就夠了；三、我們的管理層十分高薪；四、我們有很多變革的思考，卻沒有變革的行動。

“在這個情況下，‘野蠻人’來萬科敲門是很正常的，‘野蠻人’會怎么行動呢？如果能成為大股東，獲得絕對控制權，這是最簡單的，如果不能獲得絕對控制權，可以通過股東會、董事會來搗亂，比如投反對票、利益要挾等等。面對已經上門的‘野蠻人’，我們必須拿出勇氣和力量去戰勝它。”

這時，郁亮又說到另一本書——《資本之王》，講的是黑石如何爬上全球資本市場的食物鏈頂端。黑石成功的制度基礎就是合伙人。“可見，合伙人制度是比職業經理人制度更好的制度，每一位參與者不僅為公司、為股東、為投資者創造價值，也為自己創造回報。”

萬科的事業合伙人制度由此而生。郁亮說它有四個最顯著的特點：掌握自己的命運；形成背靠背信任；做大事業；分享成就。具體做法有兩個：一是跟投制度，二是股票機制，即在集團層面建立一個合伙人持股計劃，大約兩百多人的EP（經濟利潤）獎金獲得者將成為萬科集團的合伙人，共同持有萬科的股票，未來的EP獎金將轉化為股票，共同掌握這家公司的命運。

郁亮的邏輯完全自洽。如果讓傅育寧來反駁，我猜他會說，房地產賺錢，更多是靠天時和資金，還是你們的人力？如果是前者，這種主導自己命運的方式到底合不合理？

何謂公司治理？按照美國學者的說法，公司治理是“幫助投資者收回投資并取得合理回報”的各種方法的總稱。

2001年，法國經濟學家梯若爾提出，一個好的治理結構就是選擇出最有能力的經理人，并使他們向投資者負責。

萬科今天的巨虧和股價的大跌，對投資者是沒有盡責的。郁亮責無旁貸。熟悉萬科的一些朋友說，他的責任主要有兩個，一是祝九勝打造的影子萬科體系，二是萬科各地諸侯的強烈擴張，他都失控了。

郁亮曾經說，萬科是一塊水草肥美的無主之地。因為擔心“野蠻人”入侵，以及在和“野蠻人”戰斗中的切身體會，促使以他為代表的管理層有一種強烈的“我們要成為主人”的意識。而當這種意識在房地產狂飆突進、財富橫流的那個大時代不斷發酵，且付諸實施后，他們在不知不覺中，在某種程度上，已經偏離了公司治理的根本原則——健全、有效、透明、強化內部和外部的監督制衡、保障股東的合法權利并確保其得到公平對待、尊重利益相關者的基本權益。這種悲劇，是令人痛心的。

有些邊界，可能的確是模糊的，灰色的，常態下是沒有問題的。但誰能保證黑天鵝不會飛起來？那些模糊的地方不會被拿著放大鏡去看？

如果郁亮能重來一次，我估計他大概率不會選擇做萬科的掌門人。事實上，2001年，郁亮曾向王石建議，讓當年把他引入萬科的北大校友郭鈞從華遠回到萬科任總經理，他讓位，做回副總經理。郭鈞是《萬科周刊》首任主編，曾被認為是王石的接班人，但在2000年4月加入了北京華遠，又因“水土不服”，半年多后就提出辭職。但王石沒有讓郭鈞回來。

那之后，郁亮和萬科，再也無法分開。直到某一天，被分開。

郁亮是個很有約束力、很穩健的人，我想他可能也認為，他在公司治理方面是勝任的。但很多事實出乎他的意料。一些細小的縫隙，埋著很大的雷。只是炸不炸、何時炸、誰來炸的問題。

活著，是企業的最高哲學。實在太不容易了。

我不知道郁亮會為萬科背負怎樣的責任，但回想見過的面，讀過的書，討論過的問題，在我心中，他依然是一個有追求、愛學習、盡力去打造一家基業長青公司的人。

我會時不時地想到他，有溫暖，也有心酸。于我，這永遠都是富有營養的記憶。