作者|深水財經社 倪大九

二十年前，古越龍山、會稽山、金楓酒業這三家黃酒龍頭，在黃酒的傳統文化區形成了“三國鼎立”之勢。

當時的黃酒行業，雖不及白酒市場的喧囂，卻也有自己的節奏。

2015年前后，三家營收均在10億元左右徘徊，凈利潤相差無幾，各自在大本營市場享受著區域壟斷帶來的安穩。

但隨著行業集中度提升，競爭加劇，昔日的平衡被打破。

2025年，古越龍山營收同比下滑5.45%，近五年首次出現負增長，扣非凈利潤大幅承壓；

會稽山營收緊追不舍，凈利潤已實現反超，以強勁的增長勢頭步步緊逼。

一場圍繞行業龍頭的博弈已然白熱化，古越龍山的守成與會稽山的進攻，預示著黃酒行業“一哥”易主的可能。

三足鼎立的黃金時代

1952年，古越龍山在紹興鑒湖畔成立，憑借傳承千年的釀造技藝，迅速成為行業標桿。

1997年，古越龍山登陸上交所，成為中國黃酒行業第一家上市公司。

上市之后，古越龍山展開大規模品牌與產能擴張，旗下坐擁古越龍山、鑒湖、女兒紅、狀元紅、沈永和五大黃酒品牌，形成覆蓋高中低全產品線的矩陣。

與古越龍山的官方身份不同，會稽山脫胎于民間酒坊，282年的釀造史里寫滿了市井煙火氣。

它的口感更清爽鮮甜，更貼合浙江本地人的口味，在浙東地區擁有深厚的群眾基礎。

而遠在上海，金楓酒業的前身于1939年誕生，它開創了“海派黃酒”的先河，主打清淡低苦的風格，迅速壟斷了上海及蘇南市場，成為本幫菜宴席上的標配。

三家酒企在各自的市場耕耘多年，2015年前后，黃酒行業迎來了三足鼎立的黃金時代。

三家企業營收均在10億元左右徘徊，凈利潤相差無幾，古越走向全國話，會稽山雄踞浙東，金楓緊守上海。

從三足并立到雙強對峙

黃酒行業有一個跨越多年的困境——“難出包郵區”。

根據行業統計，盡管全國很多個省市都有黃酒生產，但主要產銷區域仍是江浙滬地區。

有限的市場空間注定了這是一場零和博弈，誰能率先突破傳統束縛，誰就能在新一輪競爭中占據主動。

古越龍山推出了低糖黃酒、咖啡黃酒等跨界產品，卻始終不敢偏離傳統黃酒的核心定位。

全國化布局上，它雖早在多年前就開始拓展北方市場，2025年江浙滬以外收入占比已達38%，但區域擴張的步伐始終謹慎。

會稽山則迎來了命運的轉折點。2022年末，中建信浙江公司成為控股股東，民營化重組后的會稽山，卸下了國企的包袱，展現出驚人的市場嗅覺與執行力。

新管理層明確提出“高端化+年輕化”戰略，成立獨立的蘭亭高端黃酒運營事業部，將資源集中于高毛利產品。

更具顛覆性的是，它僅用3個月就完成了氣泡黃酒的研發與上市，精準切入年輕消費群體。

而金楓酒業選擇了固守本土。當競爭對手在全國化與高端化的賽道上加速奔跑時，它依然沉浸在上海市場的紅利中。

產品創新停留在傳統系列的微調，高端產品石庫門雖有品牌認知，卻始終未能形成規模效應。

格局的天平，開始向會稽山傾斜。

從2022年到2025年，會稽山營收從12.27億元增長至18.22億元，凈利潤從1.45億元飆升至2.45億元。

而古越龍山同期營收從16.2億元微降至18.31億元，凈利潤從2.02億元增長至2.22億元。

金楓酒業則一路下滑，營收從6.62億元萎縮至5.28億元，凈利潤從0.05億元驟降至0.02億元。

三足鼎立的格局，徹底瓦解。

財報里的分野

最近兩個月，三家企業先后交出2025年的成績單，數據背后的較量水落石出。

古越龍山全年營收18.31億元，同比減少5.45%，這是近五年來首度負增長；歸母凈利潤2.22億元，同比增長8.14%。但扣非后凈利潤1.67億元，同比跌15.73%，這就說明古越龍山的市場正在萎縮。

會稽山的年報則是另一種狀態，全年營收18.22億元，同比增長11.68%；歸母凈利潤2.45億元，同比增長24.70%；扣非后凈利潤2.35億元，同比飆漲32.06%。

營收差距縮小至僅900萬元，凈利潤則徹底越過古越龍山。

毛利率高達56.68%，同比提升5.70個百分點，普通價格帶以外的其他酒（含氣泡黃酒）收入同比增長21.01%。

金楓酒業則早已退出第一梯隊的競爭。2025年，其營收僅5.28億元，同比下降8.67%；2026年一季度營收1.20億元，同比下降12.79%。

上海核心市場營收8331.49萬元，同比下滑16.27%，本土護城河正在加速崩塌。

古越龍山的困局

業績下滑的背后，是古越龍山長期積累的深層次問題。

作為一家老牌國企，它背負著太多的歷史包袱，在市場化競爭中顯得步履蹣跚。

首先是全國化戰略失敗，一直困在江浙滬。

古越龍山不是沒有試過走出去。2012年前后，公司大舉推進全國化，在上海、北京、廣州等地設辦事處、開專賣店、搞品鑒會。口號喊得很響——"讓黃酒走向全國"。

但結果呢？

黃酒消費的區域壁壘比想象中堅硬得多。

江浙滬消費者喝黃酒是生活習慣，出了這個圈子，大多數人連黃酒是什么都不知道。

更關鍵的是，古越龍山在外地市場沒有建立起有效渠道體系，專賣店開一家虧一家，最后只能收縮。

第二個是體制僵化，決策效率低下。古越龍山作為紹興國資的重要平臺，承擔著傳承黃酒文化的社會責任，在產品創新和市場拓展上不敢過于激進。

這種效率差距，在快速變化的消費市場中被無限放大。

其次是高管密集變動，戰略搖擺不定。2025年，古越龍山迎來了上市以來罕見的高管密集變動。

長期分管品牌年輕化與高端化業務的副總經理呂旦霖，于去年7月底辭任；主導江浙滬市場的副總經理潘良燦，同年10月因“工作調動”離任；原董事會秘書吳曉鈞也因“個人原因”辭去相關職務。

雖然公司引入了90后董秘張磊光，但核心管理團隊仍以60后、70后為主，戰略執行的連貫性受到影響。

還有創新乏力，年輕化轉型失敗。古越龍山雖然推出了多款創新產品，但大多是“換湯不換藥”，沒有真正打破“老氣”的刻板印象。

咖啡黃酒、青檸黃酒等產品反響平平，銷量遠低于會稽山的氣泡黃酒。與華潤啤酒合作推出的“越小啤”，目前仍處于市場導入期，尚未形成規模效應。

還有渠道老化，終端掌控力弱。古越龍山的渠道模式仍以傳統經銷商為主，渠道層級多，終端掌控力弱。

為了維持業績增長，公司不得不向經銷商壓貨，導致渠道庫存高企，應收賬款持續增長。

與此同時，其在江浙滬的核心市場份額正在被會稽山不斷蠶食，全國化布局也陷入了“散而不精”的困境。

王座之爭走向何處

面對會稽山的步步緊逼，古越龍山的“一哥”位置還能坐多久？這是整個黃酒行業都在關注的問題。

短期來看，會稽山的營收很有可能在2026年反超古越龍山。屆時，古越龍山將徹底失去保持多年的行業第一寶座。

但從中長期來看，古越龍山并非毫無還手之力。它仍然擁有行業最強大的品牌護城河，國宴IP的影響力無人能及，全國化渠道網絡也比會稽山更加完善。

此外，古越龍山的財務狀況非常穩健，有息負債幾乎為零，擁有充足的現金儲備進行改革和轉型。

2025年底以來，古越龍山也開始了一系列自救動作，引入90后管理層，推進組織年輕化；與華潤啤酒達成戰略合作，借助其渠道網絡拓展北方市場；加大研發投入，2026年一季度研發費用同比增長89.90%。

如果這些改革措施能夠落地見效，古越龍山或許還有機會與會稽山一較高下。

但不可否認的是，黃酒行業的競爭邏輯已經發生了根本性變化。過去那種靠品牌老本就能躺著賺錢的時代已經一去不復返，現在比拼的是市場反應速度、產品創新能力和渠道執行力。

在這方面，民營機制的會稽山顯然更具優勢。

江南的水依舊流淌，鑒湖的酒香依舊醇厚。古越龍山能否守住王座？會稽山能否成功上位？時間會給出答案。

（全球市值研究機構深水財經社獨家發布，轉載引用請注明出處）