作者 | 圍觀群眾

全球資管行業，正迎來一輪深度變革。

前不久，交行罕見主動放棄私銀牌照，將私銀業務并入大零售板塊，引發行業關注，但這絕非孤例。

早在2023年，花旗就將其在中國大陸的私銀業務打包賣給匯豐中國，2025年，新加坡大華銀行更是宣布將大陸的私銀業務轉讓。

放眼全球，超高凈值人士不再走進那些把巨幅招牌掛在摩天大樓上的國際大行，而是選擇走入蘇黎世、日內瓦或倫敦的看上去不起眼的街角。

那里隱藏著財富管理的真正“精品店”，它們以鮮少在大眾媒體上露面著稱，以高度定制化的方案聞名，它們是獨立于傳統金融體系之外的第三方機構，它們有一個統一的名字——

EAM（External Asset Manager, 外部資產管理人）。

沒人會懷疑，EAM正在全球范圍內迎來千載難逢的黃金時代。在歐洲，EAM已經是世代傳承的老錢家族們的標配；在美國，EAM超高的成熟度和極具誘惑力的“錢景”，讓金融精英們上演了“逃離華爾街”運動；在亞洲，EAM狂歡式的爆發正在新加坡和香港上演。

ABN AMRO MeesPierson（美斯·皮爾遜），荷蘭王室御用財富管理機構，始于1720年

在中國，新興的財富階層帶來了大量財富管理需求，中國銀行業協會數據顯示，中資私銀資管規模在2023年已經達到24.6萬億，同期招行的報告亦指出，中國有千萬以上可投資資產的高凈值人群高達316萬人，共持有101萬億的可投資資產。

但EAM尚處萌芽期，市場對其的認知尚且停留在“這是什么？國內能做嗎”的階段。

只是當銀行后退，高凈值人士的資管需求呈現井噴式增長之時，EAM在中國的爆發，也許會比想象中迅猛。

“Bank as a Utility”

交行的轉身，某種程度上也是中國銀行業“走彎路”的縮影。

縱觀中國銀行業演進的歷史，將重點業務部門獨立出來更像是一種周期性發作的執念，銀行想在存量競爭中尋求增量，想尋求新業務改革時，就會祭出“獨立事業部”、“專營業務中心”或“全資子公司”的大招。

必須承認，銀行的出發點是合理的——將某個極其強調專業度的細分領域單拎出來做精細化經營，重點攻堅突破。

但效果往往不算理想。民生銀行的事業部制改革在短暫狂飆后一地雞毛，效仿民生的平安事業部在2024年初被全面裁撤；中行曾與蘇格蘭皇家銀行試點私銀事業部，沒過幾年宣告放棄，重新并入個金部。

究其原因，部門或條線層面的分立與融合，本質上都并未解決溝通摩擦、權責分配和利益重疊問題。

仍以零售為例，在條線內部，銀行為便于管理，往往將客戶按照資產規模分為“三六九等”，比如幾十萬屬于大眾客戶，百萬屬于財富客戶，千萬屬于私銀客戶，分別隸屬個金部、財富管理部和私人銀行部。

這看上去完美無缺，但客戶財富是會增長的。也許個金部剛把客戶“養”到100萬，就被財富部“挖”走，自己部門的AUM永遠做不大。

同理，承擔更艱巨KPI的私銀部，為了完成更艱巨的任務，難免盯著財富客戶的池子，形成“虹吸效應”。

若是跨條線來看，高凈值客戶不可避免地會包含民營企業家，這意味著公司金融和私銀的條線，甚至利益爭奪。

而若再將視線拉遠，則總分行之間的矛盾同樣不可忽視。

總行承擔產品研發和業務推動的角色，追求標準化、可復制化的模式，以此推行至全行上下。

分行作為業務落地方，往往更注重靈活性，尤其是在面對高凈值客戶的定制化需求時，十分強調非標解決方案。好比客戶想找“全科醫生”，但銀行大多數時候只能做“專科醫生”。

這種矛盾的本質，是“以產品為中心”的科層制管理和“以客戶為中心”的綜合化服務之間的天然分野。在革命性的架構出現之前，這種分野看上去無解。

因而近幾年，金融界給出了銀行未來形態的終極設想：“銀行即通道（Bank as a Utility）”，在這種極端推演下，銀行剝離私銀業務，只做傳統利息業務、基礎財富管理、資金托管和清算通道。

這對銀行而言無疑是壞消息，它失去了私銀的中收，還失去了廣闊的公私聯動業務機會。

但現實也并非如此殘酷，“銀行即通道”的內核，是把銀行從高高在上的“主導者”，降維成提供賬戶和渠道的“基礎設施服務商”。

而后承接高凈值客戶需求的，將是無數個小而美的EAM。

這并非構想，而是正發生。

“For client, for client only”

現代資管行業，誕生時間并不長。

1868年，英國“外國和殖民地政府信托”成立，被視為集合資管的鼻祖。

20世紀70年代，布雷頓森林體系瓦解，浮動匯率制和利率市場化讓金融市場劇烈波動，以先鋒集團和貝萊德為代表的一批資管機構，借助金融工程迅速崛起，共同將資管推進至涵蓋宏觀研究、量化建模和風險控制的現代化工業階段。

工業化的成熟，往往意味著精細程度的下降，尤其是對追求高度定制的高客而言。

因為即便是最頂尖的私銀和資管機構，也很難完全和客戶站在一邊。

私銀客戶經理本質上是銀行的雇員，他們很難從賣方視角里真正的抽離，他們的產品推薦勢必會受到自身KPI、產品創利和銷售節律（“最近熱推”）的影響。

這種天然的分歧，意味著他們勢必與客戶的最佳利益發生沖突，盡管優秀的私銀客戶經理會盡力避免，但難免限制重重。

EAM的誕生，本質上就是為了跨越這層隔閡，他們是獨立于銀行體系之外的持牌金融機構，某種程度上他們的收入計量方式與基金類似：賺取客戶支付的固定管理費或業績提成，但他們通常不主動開發或創設底層金融產品。

這將他們的位置直接從賣方切換至買方，且天然與客戶利益綁定：只有當你的資產增值，EAM才賺錢。

不與機構綁定的另一優勢，是他們能夠在全市場范圍內挑選最優產品組合，比如用A銀行的賬戶購買B銀行的基金。

他們無需考慮產品收益率之外的任何因素，他們唯一的目標，就是使你的投資組合始終處于有效前沿（Efficient Frontier）。

在亞洲，2008年金融危機之后，一批離開外資私行的華人高管，在香港和新加坡創立了亞洲最早的EAM機構。他們穩健、低調，以擅長處理復雜的傳統財富管理需求著稱。

這些機構各有所長，比如時富金融EAM（CFSG），擅長財富傳承與離岸信托架構搭建；比如翹石國際，擅長在結構性票據和固收產品中遴選構建；再比如泓湖百世，擅長采用風險平衡策略，為客戶定制全權委托方案。

5月11日，翹石國際遞表港交所

而在這些讓人眼花繚亂的特色之外，成為EAM的前提，也是EAM最具價值的地方，就是“For client only”的客戶服務理念。

未來財富管理的高級形態

若要將EAM“原汁原味”地平移到中國大陸，則無異于將一瓶法國紅酒，倒進了滾燙的火鍋里。

EAM最核心的賣點是“跨平臺擇優”和“全權委托”，前者強調在市場上自由挑選股票、債券、信托、保險甚至私募股權基金，但在國內，這可能對應投顧、經紀、資管等至少三張不同牌照，沒有任何一張單一的“EAM牌照”可以凌駕于它們之上。

后者在國內比較接近的是“代客理財”，而僅有極少數持有試點資質的，獲得《證券法》和《信托法》批準的券商或信托公司有權開展，若無相應資質，則極易滑向“非法吸存”或“非法經營”的灰色地帶。

故而目前，中國大陸的私銀精英們，要么借道香港：

過去五年，中國大陸背景的香港EAM迎來了一次低調爆發，他們大多曾是瑞銀（UBS）、瑞信（Credit Suisse）等頂級外資行的前私行一把手或副行長，他們深諳中國高凈值客戶的痛點，主打本土化“降維打擊”。

比如華港財富，成立于2017年左右，擅長非標另類資產配置，主打“客戶利益優先”，管理規模已經位列業內第一梯隊。

華港財富創始人孫越君，CFA，人送外號“中環霍建華”

要么以結合了中國特色的“變體”形式存在，它們被視為是未來財富管理的高級形態。

一種方式是聯合家族辦公室（Multi-Family Office, MFO），它像是多個高凈值家族“拼單”共享的管家團隊。在中國第一代企業家集中交棒，財富代際轉移的當下頗受歡迎。

這在國內主要有三種流派。

一是傳統金融巨頭，擅長將復雜金融工具與傳承架構打包成標準化服務，最具代表性的是泰康在2022年推出的泰康家族辦公室。

二是資深銀行家的“獨立創業”，比如成立于2016年的京華世家，就由多位資深私銀人士創辦，以“資管+咨詢”服務聞名，擅長FOF、CTA策略投資。

三是專門服務“新經濟富豪”的年輕家辦，它們青睞新經濟，且極具互聯網思維，投資方式十分大膽且不拘一格。

另一種是獨立持牌投顧，過去十年，一大批“獨立理財師”涌現，他們通常是辭去銀行或第三方機構職務的精英，試圖擺脫“賣方銷售”的枷鎖，真正站在客戶立場做資產配置。

但為滿足合規要求，他們不得不向持牌投顧“進化”，同樣主要有三種路線。

其一，是加入TAMP（統包資產管理平臺），在這種模式下，平臺持有牌照，負責合規、產品采購、系統研發和運營，獨立理財師專心負責獲客和提供投顧建議。代表機構如盈米基金。

但在這種模式下，平臺承擔了合規風險和系統成本，勢必與理財師之間存在分潤，而分潤之后，理財師是否仍能保持獨立性，是一大考驗。

其二，是所謂DAO模式。即具備相似投資觀和價值理念的理財師組成松散聯盟，共享工具平臺的資源，為客戶提供資管服務，代表機構如孟巖創辦的“有知有行”。

有知有行以“同路人”形式，組成松散聯盟

其三，則是自己拉齊一支團隊，升維成MFO或持牌家辦。

也許在當前看來，不管是成熟的還是“變體”EAM模式，離我們都頗為遙遠。

畢竟受限于國內的監管環境和銀行霸主的生態地位，即便是這些本土化的EAM機構，也只能帶著鐐銬跳舞，很難在短期內成為主流。

更別說國內高客長期浸潤于“熟人社會”的信任機制，讓EAM的“全權委托”模式即便能實現監管破冰，也需要相當長時間建立互信。

但這種嘗試無疑是可貴的，借助業內人士的評價，他們是“一顆投向死水的石子”，盡管在絕對體量上還無法和傳統體系抗衡，但不管是“以客戶利益為中心”的買方投顧理念、“跨平臺擇優”的開放生態，以及“基于AUM收費”的干凈商業模式，都在潛移默化地影響著券商和私銀。

總有一天，中國資管行業會實現真正意義上的混業經營，剛兌的幽靈會在市場和投資者的腦海里徹底消散，真正高質量的資管服務，會惠及已然成熟的高凈值人群，繼而傳導至每一個普通投資者。

到那時回望，人們一定會發現，正是這些在夾縫中倔強生長，敢于追趕前沿變革方向的中國特色EAM，為中國財富管理行業指明了變革方向。

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