即時零售的賽道邏輯，徹底變了。

5月8日，叮咚買菜甩出了一記行業(yè)重磅動作：正式把“叮咚V5”升級為公司級的S級核心戰(zhàn)略。

這不是簡單的品類規(guī)劃 ，而是一次資源的全面集結(jié)。由核心高管親自帶隊，商品開發(fā)、供應(yīng)鏈、品控、數(shù)字化、運(yùn)營流量——全公司最核心的資源，全部向“V5”傾斜。

回望過去，即時零售的競爭簡單又粗暴。

拼補(bǔ)貼、拼前置倉數(shù)量、拼配送速度。各家陷入無休止的低價內(nèi)卷，同質(zhì)化泛濫。看似熱鬧狂奔，實(shí)則利潤被持續(xù)壓縮，陷入了“有量無利”的困境。

叮咚的這一舉措，宣告了頭部品牌正式告別低效的渠道價格戰(zhàn)，轉(zhuǎn)而深耕自有商品的核心壁壘。

這也釋放了一個清晰的行業(yè)信號：即時零售的下半場，已經(jīng)從“渠道戰(zhàn)”正式轉(zhuǎn)入了“商品戰(zhàn)”。

為什么是現(xiàn)在？

回望幾年前，即時零售賽道還是另一番景象。

那是野蠻生長的階段。大量倉店扎堆 入局，玩法簡單粗暴 ：拼低價、拼時效。同質(zhì)化競爭泛濫，庫存管理混亂，行業(yè)口碑參差不齊。

但風(fēng)口轉(zhuǎn)瞬即逝，渠道紅利很快見頂。

當(dāng)所有人都能做到“30分鐘送達(dá)”時，速度就不再是護(hù)城河。這時候，平臺面臨兩個選擇：要么繼續(xù)在低價泥潭里掙扎，要么尋找新的增長路徑。

叮咚買菜選擇了后者。

其實(shí)叮咚V5早在2023年就已上線，只是彼時它只是叮咚數(shù)十個自有品牌中的普通一員。 據(jù)悉， 截至2024年底，叮咚買菜已孵化超30個自有品牌、覆蓋4000多個SKU。自有品牌整體GMV占比達(dá)20%，非生鮮品類更是突破33%，基本盤早已成型。

但分散的自有品牌布局 ，終究是軟肋。品牌雜亂、 定位模糊、 資源分散、用戶認(rèn)知模糊，看似品類豐富，卻始終打造不出能扛住增長、守住心智的核心壁壘。

所以2026年的這次戰(zhàn)略升級，本質(zhì)是一次極致收斂和聚焦。

把V5從“之一”變成了“唯一”。

從“多品牌試水”，轉(zhuǎn)向“單核心旗艦領(lǐng)跑”。

為什么要這么干？

所有頂層戰(zhàn)略的背后，都是最樸素的商業(yè)邏輯。叮咚重倉自有品牌，核心原因只有三個，句句戳中當(dāng)下即時零售行業(yè)痛點(diǎn)。

第一，利潤倒逼轉(zhuǎn)型

自有品牌意味著更高的毛利。跳過中間商，直接參與供應(yīng)鏈定制，毛利率通常能比外部品牌高出8到15個百分點(diǎn)。這是在即時零售賽道中擺脫低價內(nèi)卷、提升盈利質(zhì)量的核心抓手。

第二，掌握命運(yùn)的話語權(quán)

正如喬氏超市總裁道格·勞赫所說：

“我們開始生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，這樣就能把命運(yùn)掌握在自己的手中了。”

對比第三方品牌，自有品牌最大的優(yōu)勢就是跳過層層溢價，直接管控供應(yīng)鏈。在零售業(yè)，真正掌握供應(yīng)鏈和商品定義權(quán)，才能掌握長期的話語權(quán)。

第三，消費(fèi)需求的升級

全球自有品牌年產(chǎn)值已接近1萬億美元，依舊保持穩(wěn)步增長，這是全球零售的確定性趨勢。歐美成熟市場也早已驗(yàn)證賽道潛力：德國市場份額從1976年的12%攀升至34%，美國超市占比達(dá)20%，Trader Joe’s更是實(shí)現(xiàn)80%商品為自有品牌。

這說明，消費(fèi)者不再是只盯著大牌，他們更看重品質(zhì)與性價比的平衡。

零售行業(yè)邏輯徹底從“低價賣貨”，迭代為“品質(zhì)造貨”。

怎么做？不做障眼法

有了方向，具體該怎么走？

叮咚買菜副總裁申強(qiáng)說了一句話，很實(shí)在：

“配料做減法，驚喜做加法，不做障眼法。”

這句話翻譯過來就是：不打價格戰(zhàn)，靠成分和品質(zhì)說話。

過往很多自有品牌，走的都是捷徑。

模仿大牌包裝、壓低生產(chǎn)成本、主打低價平替，靠著“山寨套路”收割價格敏感用戶。

但這種模式?jīng)]有生命力，用戶新鮮感過后，只會徹底流失。

叮咚V5，徹底摒棄了這套玩法。

據(jù)悉， 未來它將覆蓋六大品類：SC生鮮、糧油調(diào)味、休閑百貨、乳品酒飲、日配冷凍、烘焙。相比之前，還新增了酒類和SC生鮮。

這其實(shí)是一件很“吃力”的事。

因?yàn)榕淞虾貌缓茫蟽?yōu)不優(yōu)質(zhì)，消費(fèi)者很難一眼看出來。建立這種信任，需要長時間的堅持和投入。但一旦建立了，它就是最寬的護(hù)城河。

行業(yè)的共識

叮咚買菜不是唯一一個這么想的。

如今京東七鮮、盒馬、奧樂齊、美團(tuán)小象超市等所有頭部玩家，步調(diào)高度統(tǒng)一。

都在加碼線下倉網(wǎng)布局，都在做大自營商品，都在精簡SKU，聚焦優(yōu)質(zhì)剛需品。

大家都在用自有品牌和定制款，構(gòu)建獨(dú)家供給，擺脫那種毫無意義的同質(zhì)化低價內(nèi)卷。

這也是即時零售由渠道競爭轉(zhuǎn)向商品競爭的重要信號。

確實(shí)如此。當(dāng)渠道的效率提升到極致后，唯一的變量就是商品本身。誰能提供更獨(dú)特、更優(yōu)質(zhì)、更具性價比的商品，誰就能留住用戶。

縱觀全球零售長青品牌，宜家、迪卡儂、Costco、Trader Joe’s……它們的核心壁壘，從來不是門店規(guī)模、更不是低價補(bǔ)貼。

而是獨(dú)一無二、不可復(fù)制的自有商品能力。

渠道可以復(fù)刻，倉網(wǎng)可以追趕，速度可以對齊。唯獨(dú)供應(yīng)鏈沉淀、品質(zhì)堅守、用戶信任，需要長期深耕，無法速成。

即時零售的流量紅利早已落幕，商品紅利正式開啟。

從前的即時零售，拼的是“快”；未來的即時零售，拼的是“好”。

自有品牌從來不止是利潤工具，更是平臺與用戶深度鏈接的橋梁，是平臺選品能力、供應(yīng)鏈實(shí)力和品質(zhì)初心的終極體現(xiàn)。

低價只能換來短暫份額，品質(zhì)方能穿越行業(yè)周期。

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撰文：可 柚

排版：柯不楠

校對：十 三