從海智大廈9號樓到5號樓，走路不超過五分鐘，但這段路無招走了四年。

2021年，無招離開阿里的時候，外界普遍把動因歸為：他不愿意讓釘釘為“云釘一體”犧牲獨立性。釘釘的使命是服務中小企業，而集團要求它為別的業務充當獲客工具，兩件事的方向從根本上相悖。

這四年里，阿里的AI賬本也走到了另一個階段。據財報和管理層披露，阿里AI相關產品年化經常性收入已經突破358億元；口徑更窄的MaaS業務也在快速抬升，目前ARR已達80億元，6月有望實現100億元，年底目標指向300億元。

吳泳銘在財報電話會上甚至給出更樂觀的表述：“應該說會比年底更早超過300億ARR。”300億元人民幣，大約44億美元，已經相當于風頭正勁的大模型公司Anthropic去年7月時的ARR水平。

回歸阿里一年后，無招做了一件比“云釘一體”更徹底的事。3月16日，阿里宣布成立 ATH 事業群；次日，面向 B 端的AI原生工作平臺“悟空”在發布會上正式亮相。陳航在臺上說：今天，我們把釘釘打碎，用AI重建，煉出悟空。吳泳銘坐在臺下第一排，從開場聽到結尾。

陳航一手打造的釘釘，在悟空面前完成了系統性的自我降格。釘釘的底層代碼被整體重寫，圖形界面被命令行接口取代，產品敘事的主語從釘釘換成了悟空。當年說“不”的那條線，被他輕描淡寫地就抹去了。

這并不難理解。過去，釘釘的調整更多來自一套更大的組織邏輯：它需要被重新定義，也需要在別人的棋盤上證明自己的價值。這一次不同。表面上看，新的方向同樣要求釘釘后退一步，但深究下來，這次更像是在同一終點下的左右手重新分工。

這也是理解今天釘釘處境的核心入口。5月13日，阿里發布2026財年Q4財報，用一種比以往更確定的語言宣布AI進入“規模商業化回報周期”。單季AI相關產品收入89.71億元，云外部商業化收入同比增長40%，年化規模突破358億元。從達摩院成立到今天，歷時將近十年，阿里的AI投入開始兌現。

這場回報的持續性，落在一個具體的問題上：誰在負責制造高頻、真實的企業級AI使用場景？在B端，這個問題的答案無疑是釘釘和悟空。而“答案指向釘釘”這件事，在財報電話會上卻沒有對應的獨立數字。

AI的賬，要靠悟空兌現

2017年，阿里成立達摩院，對外宣布3年內投入1000億元，研究方向涵蓋AI、量子計算和芯片設計等十個方向。彼時的AI，在多數企業眼中仍是一張遠期支票，此后五年，這筆錢大量沉淀在基礎研究和云基礎設施建設中。

進入大模型周期后，節奏驟然加速：2025財年資本開支達860億元，較上一財年321億元近三倍，此后，吳泳銘宣布未來三年再追加3800億元，這一規模超過其過去十年在相關領域的投入總和。

到了2026財年第四財季，投入強度仍在延續：單季資本性支出268.87億元，同比增長9.24%；其中購置物業和設備的資本開支265.88億元，同比增長10.82%，主要用于GPU服務器采購、數據中心建設和自研芯片投入。

吳泳銘在最新財報電話會上明確表示，面向未來五年，AI基建投入會遠遠超過此前承諾的3800億元；對標2022年，未來阿里數據中心的規模"基本上是十倍的增長”。這句話對應的是一個更現實的供需判斷：阿里云內部的算力資源并不寬裕，吳泳銘直言，“我們現在服務器內，幾乎沒有一張卡是空的。”

從達摩院的第一筆預算，到這個季度 AI 相關收入接近 90 億元，中間過了將近十年。這一次，阿里第一次用一種篤定的語氣說出AI進入了規模商業化的回報周期。至于這份回報能否持續增長，則取決于一個關鍵問題：AI商業化鏈條的哪一層，是收入增速的真實瓶頸？

財報顯示，第四財季阿里云外部商業化收入同比增長加速至40%；行研公司Gartner報告顯示，阿里云繼續保持中國IaaS市場第一，市場份額提升至32.8%。但云的收入來自算力和服務，模型的收入來自調用次數，MaaS平臺的收入來自開發者和企業應用。這三層收入的共同前提，是有足夠多、足夠高頻的企業級AI使用場景持續產生Token消耗。僅靠向開發者賣API，無法保證企業付費行為的連續性。

當AI to B的目標客戶從寫代碼的開發者，延伸到用釘釘批審批、跑報銷、管考勤的企業員工時，產品的觸達方式就需要改變：AI能力必須在企業現有的工作習慣路徑上被觸發，而非要求企業改變工作方式去適應一個全新工具。這是入口價值的邏輯，企業級AI的高頻使用，需要依賴嵌入現有工作流，而非另起爐灶。

釘釘在這個結構中的價值，體現在兩個維度。第一，它有規模，據官方公開數據，釘釘有超過2000萬企業組織用戶，每天處理超10億條消息，覆蓋審批流、匯報關系、考勤、文檔協作等高頻工作場景。第二，它有深度，釘釘在政府機關、事業單位和中小制造型企業中積累的組織架構數據，審批層級、匯報關系、項目歸屬是組織運轉的骨架數據。

在大型民營企業內部協同場景，企業微信、飛書與釘釘的競爭并不輕松；但在政務和中小制造業等組織結構更復雜、流程更重的場景里，釘釘多年沉淀下來的組織數據與審批鏈條，卻構成了更難遷移的優勢。

如果悟空能夠真正運轉，阿里的B端商業化閉環應該是這樣：企業用戶在釘釘發起任務，悟空調用Skill和模型執行，模型運行在阿里云，Token消耗計入MaaS和云收入，結果回寫企業流程。這是一條比單純賣云更有想象力的路徑。這條鏈路在技術架構上已經部分打通，釘釘內置悟空Agent，Q4財報顯示，2026年3月，百煉MaaS平臺客戶數同比增長8倍。

但鏈路最后一段仍是開放的。Skill生態目前處于邀測階段，“規模化放量”的官方表述缺乏量化支撐。悟空內測展示的一個汽修門店案例中，店主每月付費5000元，換來約100個新客戶。這是技術層面可驗證的商業模型，但距離進入財報敘事的規模，仍有相當距離。

從單個付費案例到可披露的規模，中間至少有兩道關卡：一是Skill生態能否在足夠多的行業場景中提供有效覆蓋，二是企業對AI支出的預算化周期，即從試用成本變為固定運營成本需要多長時間。這兩個變量目前沒有公開數據，是整條閉環敘事的不確定項。

Q4財報的數字回答了“AI能不能掙錢”。釘釘要回答的，是“這些錢能不能持續產生”。但在財報電話會上，這個問題還沒有被明確提出。一個更現實的原因或許是，阿里在對外敘事中尚未把釘釘與悟空的收入責任邊界拆得足夠清楚：入口是誰、產品是誰、商業化又該記在誰名下，外部仍難以據此建立穩定的提問框架。

無招把釘釘打碎之后

2026年，無招終于以一種自己認可的方式，完成了他在2021年拒絕接受的事。結果看上去相似：釘釘再次被納入一個更大的戰略框架；但真正的變化，并不在于釘釘被讓渡了多少，而是讓渡之后，價值流向了哪里。“云釘一體”的受益方是張建鋒和阿里云；這一次，受益方是陳航自己的悟空。

原先2021年的決策，“云釘一體”的核心目標是讓釘釘為阿里云獲取企業客戶、提升云收入。《36 氪》《南方都市報》等多家媒體的事后復盤給出的歸因是同一個：釘釘的服務對象是中小企業，集團要它去打大客戶、做獲客漏斗，這兩件事的方向在執行層面無法對齊。陳航選擇了離開，創立了兩氫一氧。

但有一個細節經常被忽略，兩氫一氧的辦公室在海智大廈9號樓，釘釘在5號樓，兩棟樓只隔了一條街。陳航創業期間，投資方之一是元璟資本，該機構的創始人是吳泳銘。2010年，也正是吳泳銘把在日本工作的陳航叫回阿里，離開釘釘之后，他與阿里核心層的關系，并沒有徹底切斷。

2025年初，阿里集團擬收購兩氫一氧的投資人股份，陳航隨后回歸出任釘釘CEO，原CEO葉軍另有任用。在此之前，吳泳銘已在財報電話會上點名釘釘，稱其是集團內部最重要的To B AI應用資產之一。

無招回歸后原本的計劃，是花一年時間對釘釘做徹底的AI重構。據《硅星人》3月報道，現在看到的悟空70%的樣子，在去年四五月份的時候就已經定型了。OpenClaw爆火的時候，悟空的骨架已經在釘釘內部生長了大半年，「Computer Use Agent」突然從概念變成大眾需求，這讓悟空發布比原計劃提前了整整一個月。

OpenClaw打亂了節奏，卻也在發布前完成了一次市場教育，陳航在發布會上說，看到知識博主天天吹龍蝦，他感覺“這是不負責任”，悟空要解決的恰好是OpenClaw沒有解決的：企業環境里的權限管理、數據安全和可審計性。

為了配合悟空，釘釘在技術架構、組織位置和產品敘事上完成了系統性的主體讓渡。無招從一個技術判斷出發：如果AI變成工作的執行主體，就要把以前給人用的釘釘改造成給AI用的。具體落地為DingTalk CLI：把釘釘全部的企業級能力重構為AI可調用的命令行指令，IM、文檔、審批、日程、差旅，上萬條CLI指令，AI用一組命令就能完成過去人在圖形界面上的一長串操作。

對此，陳航的描述是：“不是接口封裝，實際上是類似于建立一個Unix底層的內核控制體系”。

圖形界面是用戶感知一個產品存在的地方。你知道自己在用釘釘，是因為你打開了那個應用、在那個界面里操作。CLI化之后，用戶對著悟空下指令，悟空調用釘釘的能力完成任務，用戶感知到的是悟空。無招后來給這個轉變下了定義：過去是人用釘釘來工作，未來是AI用釘釘來工作。這是產品宣言，同時也是釘釘作為獨立產品敘事的終點句。

在組織架構上，這個定位獲得了確認。3月16日，阿里成立ATH事業群，千問事業部、悟空事業部歸入其中，悟空被定位為“打造B端AI應用入口，將模型能力深度融入企業工作流”。釘釘未進ATH，歸屬悟空事業部之下，“釘釘品牌依然獨立運營”，這是釘釘方面對外的口徑。吳泳銘親自主抓ATH，并出席了悟空發布會全程。ToB敘事的決策權在ATH，不在釘釘。

在產品層面，悟空同步推出AI能力市場，官方給出的目標是打造“全球最大的toB Skill市場”。 多平臺連接是實現這個目標的必要路徑，這個目標本身不以保護釘釘的入口地位為前提。因此，悟空支持連接釘釘、Slack、微信等各主流IM平臺，這個“平臺無關”的設計暗含一個風險：若悟空的Skill生態成熟到可以在任意IM平臺上高效運轉，釘釘的入口價值將從不可替代變為可選項之一。

《甲子光年》在復盤“云釘一體”時給出過一個結論：釘釘為阿里云導流的轉化效率始終低于預期。

“企業先用釘釘、再上阿里云”這條邏輯鏈，在實際執行里沒有跑通。現在問題的形態變了，但內核仍在，釘釘為另一個戰略目標充當工具，能否保持足夠的轉化效率？

如果把無招2021年的出走與今天的重構并置來看，至少可以得出一種解釋：陳航真正無法接受的，未必只是“釘釘被讓渡”這件事本身，而是讓渡發生時，他是否認同那套目標，以及自己是否握有決定權。

寫在最后

釘釘相關人士曾向媒體解釋兩者關系時用了一個很直白的說法：釘釘是基礎，悟空是未來。而基礎往往是被壓在地下的部分，是不被看見的部分，是不出問題就不會被想起的部分。

釘釘有超過2000萬企業組織用戶，8億注冊用戶，11年里積累的企業級能力底座。這是任何ToB產品都難以復制的規模，也是悟空能夠從第一天起就聲稱“企業級”的前提。在阿里高調宣布AI進入商業化回報周期的Q4財報里，分析師追問的是千問ARR增速、云利潤率、即時零售的盈虧平衡時間表。沒有人問釘釘，也沒有人問悟空的規模化付費進展。這是角色分配之后自然形成的沉默。

當一個組織的考核目標與其產品獨立價值之間存在結構性錯位時，人事穩定性就成為懸在敘事上方的變量。據雷峰網報道，2019年前后，騰訊AI Lab在姚星主導的“學術有影響，工業有產出”框架下，長期在基礎研究與工業落地之間拉鋸，方向的優先級隨領導者的更迭反復調整，最終在姚星離職后進入長期震蕩期。

釘釘的張力，是在產品獨立性和平臺附屬性之間，無招用“主動選擇”的方式處理了這個張力，但主動本身只能推遲張力再次浮出水面的時間。當釘釘作為悟空底層的價值無法被量化披露，而悟空的平臺擴張又不以釘釘為邊界時，兩者之間的利益對齊問題遲早會重新出現。

2021年，陳航帶著對釘釘的保護意志離開阿里，在一條街之隔的地方創業四年。2025年，吳泳銘把他請回來，理由是AI時代釘釘需要重構。陳航接受了，他回來，把釘釘打碎，煉成了自己的新產品。

過去幾年，阿里反復試圖用組織調整找回增長敘事，真正困難的部分，往往是讓那些已經離開牌桌的人重新坐回來。吳泳銘接手后的阿里，重新長出的并不只有業務線，也包括一部分關系網絡：馬云幾次公開露面，給了內部一種久違的確定性，而像無招這樣曾經離開的人，也在吳泳銘的影響下把自己的下一段敘事重新接回阿里的體系。

“云釘一體”沒有成功，“悟釘一體”正在發生。

陳航在發布會上講過一個挖竹子的故事：碗口粗的竹樁，四個人挖了三四個小時，因為真正龐大的是地下蔓延的竹鞭網絡。他用這個意象描述釘釘與悟空的未來。但竹鞭的特性恰恰在于，它不只朝一個方向生長。接下來的問題是當這套根系足夠強壯之后，它最終會把養分輸送給誰。

現在，釘釘把臺上的主語讓了出來。那個位置，留給了悟空，也留給了無招自己。

*題圖及文中配圖來源于網絡。