抓住風(fēng)口，看懂趨勢

本期要點：如何看一個中國企業(yè)有沒有未來

你好，我是王煜全，這里是王煜全要聞評論。

最近，追覓及其CEO俞浩陷入了輿論的漩渦，大家都在關(guān)注他是不是在“崩老頭”。

不過，他的張揚，也許本身就是一種策略。

說要超越喬布斯，要做百萬億市值，說追覓要在200個品類里、每個品類都做出一家獨立的上市公司，這些話讓他在社交媒體上爭議不斷，但也讓追覓這個在國內(nèi)存在感并不算特別強的品牌出了圈。

像他這么做的，有馬斯克，也有羅永浩。只不過，俞浩究竟是哪一個？

其實，坦白講，現(xiàn)在還看不出來，因為這個問題的答案，取決于追覓未來會發(fā)展得怎么樣。

馬斯克之所以厲害，不是因為他敢吹牛，是因為他的模式真的跑通了，特斯拉、SpaceX、星鏈真的成功了，也讓馬斯克成為了首富。

羅永浩的手機失敗了，也不是因為吹牛有錯，是因為供應(yīng)鏈沒控制住，核心技術(shù)沒門檻，光靠營銷撐不起一個品類。

退一步講，消費者也不會因為你的CEO愛不愛吹牛，就改變購買決策，關(guān)鍵得看你的產(chǎn)品怎么樣。

所以，當(dāng)公眾都在關(guān)心俞浩是否吹牛的時候，我們真正應(yīng)該聚焦的，是追覓的打法到底是什么？跑通了沒有？這個打法能不能復(fù)制？如果這個模式跑通了，而且是一條可以被復(fù)制的路，就值得所有想走出去的中國企業(yè)認(rèn)真研究。

張揚的底氣

先說一個有意思的觀察。

當(dāng)年羅永浩做手機的時候，就有投資人私下說過，羅永浩線下謙和有禮，一點不像網(wǎng)上那么張揚。

他線上的夸張表演其實是在省廣告費：對于要擴圈的新興品牌而言，吸引到了注意力，本身就省下了傳播成本。

也許俞浩的邏輯也類似，他那些大話都只不過是在幫追覓省下營銷費用。

俞浩視頻截圖

但要注意的是，羅永浩的核心能力是營銷和表達(dá)，而俞浩是清華大學(xué)航天航空專業(yè)背景。

追覓也不是靠流量起家，他們是先攻克了高速馬達(dá)的底層技術(shù)壁壘，再把這套能力用到吸塵器、掃地機、洗地機、高速吹風(fēng)機、割草機等不同產(chǎn)品里，才有了后面的故事。

公開報道顯示，2025年，追覓全年營收大約400億元。

掃地機器人2025年出貨量達(dá)到340萬臺，全球市占率10.5%。到2026年一季度，追覓掃地機的全球累計出貨量突破了1100萬臺。

特別是，追覓在海外市場增長勢頭很猛，產(chǎn)品覆蓋全球120多個國家和地區(qū)，海外營收占比接近八成。

可見，俞浩的大話背后，不是完全沒有基本盤。至少在清潔電器這個戰(zhàn)場上，追覓已經(jīng)打出了成績。

不過，這些無法證明追覓能跨品類擴張。能在掃地機、洗地機、吹風(fēng)機表現(xiàn)出色，和能同時做200個品類，當(dāng)然是兩回事。

一方面，靠少量的核心技術(shù)，不可能支撐那么多的新產(chǎn)品。

另一方面，每一個新品類背后，都有研發(fā)、供應(yīng)鏈、制造、渠道、售后和品牌定位等多個因素在起作用。把資源同時鋪到200個品類，會把公司拖進(jìn)消耗戰(zhàn)的陷阱之中。

所以，我們還得跳出追覓的既有成績，看它到底有沒有一套能夠跨品類復(fù)制的打法。

三板斧

可以看到，追覓的打法有三個關(guān)鍵部分。

簡單說，它不靠原創(chuàng)技術(shù)突破或低價替代，靠的是把中國企業(yè)擅長的工程能力、供應(yīng)鏈效率、組織執(zhí)行力和海外品牌化結(jié)合起來，去已經(jīng)被驗證過的紅海市場里找機會。也就是我們常說的，用“中科技、高設(shè)計”打海外市場。

第一個部分，是技術(shù)底座的復(fù)用。

追覓最早跑出來的這些品類，靠的是一組類似的底層技術(shù)和工程能力：高速電機、電池管理、運動控制、傳感器、算法和結(jié)構(gòu)設(shè)計。可以說，這就是追覓敢跨品類搞擴張的底氣。

如果不同品類背后共享的是同一套技術(shù)能力，那多品類擴張確實就不是簡單的攤大餅。

那么以后看追覓，就要看他們有多少核心的底層技術(shù)和工程能力，新品類背后到底多大程度共享了這些能力。

第二個部分，是供應(yīng)鏈和制造能力。

追覓是典型的中國優(yōu)勢孵化出來的中國品牌。

它早期和小米生態(tài)鏈有密切關(guān)系，借助中國成熟的制造體系、供應(yīng)鏈配套和電商渠道，先把清潔電器這類產(chǎn)品做出來，再逐步向高端化和海外化升級。

這也是很多中國硬件公司的共同優(yōu)勢，中國有大量懂產(chǎn)品、懂供應(yīng)鏈、愿意把一個細(xì)分品類卷到極致的人。

追覓會推出200多個事業(yè)部，也就是在把這些“卷王”聚集到一個組織體系里，讓追覓成為“卷王之王”。

那么，如果這些卷王們可以共享追覓背后的供應(yīng)鏈、營銷體系和渠道，就能用更低的試錯成本去沖不同紅海市場，并有潛力打出好成績。

第三個部分，是注重海外。

追覓最值得大家借鑒的一點，是它在一開始就把海外市場看得很重。

如果只在國內(nèi)打，渠道透明、競品反應(yīng)快、平臺流量貴，大家很容易陷入價格戰(zhàn)，最后誰都很難賺到錢。

但海外沒有那么多競爭者，只要產(chǎn)品真有競爭力，中國公司就有機會成為高端品牌。

目前追覓已經(jīng)靠掃地機等產(chǎn)品打出了品牌認(rèn)知，也就有可能讓其他新品類也得到賦能。

一個考驗

不過，光有這三個方面還不夠，未來追覓能否成功，還得看他們的篩選機制能不能跑通。

如果追覓要做200個品類，而且每個品類都做出一個上市公司，客觀說，這個可能性顯然不大。

但我們認(rèn)為，不需要200個品類都成功，才能證明追覓模式的價值。

如果多個團(tuán)隊同時試水，讓市場快速反饋，誰跑出來就加注，誰跑不出來就停掉，那么以追覓的能力，再跑出幾個百億級別品類也是有可能的。

這個邏輯有點像Shein的“小單快反”。

Shein不是一開始就知道哪款衣服會爆，他們是通過大量小批量上新、再根據(jù)數(shù)據(jù)決定哪款衣服要快速補單或快速淘汰，把不確定性壓到最低。

因此，追覓未來的關(guān)鍵戰(zhàn)略在于，能不能實現(xiàn)制造業(yè)版的“小單快反”。如果做不到，那么200個品類就會耗盡他們的所有資源；做到了，他們就會打造一個制造業(yè)版的“Shein”。

所以，俞浩到底是下一個馬斯克，還是下一個羅永浩，誰也不能下結(jié)論。

但如果追覓能在比小家電更大的智能硬件賽道里再有所作為，而且這些品類背后都能看到同一套技術(shù)、供應(yīng)鏈、渠道和組織能力，也就說明追覓真的形成了系統(tǒng)。

主要可以看兩個硬指標(biāo)：能不能再跑出兩到三個新的百億級品類，是否能證明這些新品類背后模式的可復(fù)制性。

滿足了這兩個指標(biāo)，就表明，追覓很可能成功蹚出了一條可行的道路。長期看，它就有希望成為中國制造和中國品牌全球化的一個標(biāo)桿。

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王煜全要聞評論，我們下周見。

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